Ja, wie ihr schon alle gehört habt, bin ich hier wirklich aus der Praxis, und das ist mir auch ganz wichtig. Wenn Fragen dazu sind, bitte gerne im Chat stellen. Wir haben dann anschließend noch Zeit genug. Woher kommen meine Erfahrungen? Ich habe mich lange mit dem Thema Engagementförderung auseinandergesetzt und sehr schnell erkannt, dass wir uns hier zusammentun müssen. Ich habe anfangs auch Fehler gemacht, muss ich zugeben. Ich habe nicht sofort auf Augenhöhe versucht, Netzwerke zu gründen und zu kooperieren, sondern mich dann intensiv damit auseinandergesetzt. Ich hoffe, heute für jeden etwas dabeizuhaben.
Um was geht es uns heute? Wir beschäftigen uns mit der Frage: Was trägt die Kooperation an sich? Und was sind die Win-Win-Hebel, die man bewegen kann, um in die Zusammenarbeit zu kommen? Dann stelle ich kurz ein Interessenprofil vor und zeige praxisnah drei mögliche Formen, wie wir das hier umsetzen und erfolgreich und nachhaltig weiter vorantreiben können. Danach gibt es einen kurzen Ausflug zum Mentalitätswechsel, und dann habe ich Zeit für viele Fragen.
Wie ging es bei uns los? Im Oktober 2021 berichte ich aus der Praxis des engagierten Landes, des Vereinsnetzwerks in und um Ansdorf. Das ist der Sitz unserer Stiftung. Wir waren eine kleine Gruppe von Menschen, die beschlossen hat: Wir müssen es jetzt irgendwie anders anpacken. Dank der Prozessbegleitung, der Weiterbildung und der guten Begleitung durch die DSEE haben wir sehr viel lernen und erproben dürfen und können jetzt sagen: Es funktioniert so, wie wir es gemacht haben. Bevor wir aber schauen, warum es funktioniert hat und warum ich es gerne weitergebe, weil wir überzeugt sind, dass es die Erfolgsfaktoren sind, möchte ich kurz darauf eingehen, woran sehr viele Kooperationen scheitern. Damit räume ich das gleich einmal aus.
Das erste ist die klassische Bittstellerfalle. Gemeint ist: Wer bittet, gibt Macht ab und macht sich automatisch etwas kleiner. Der O-Ton, auf den wir später noch zurückkommen, lautet: Nicht um Hilfe fragen, sondern Angebote auf Augenhöhe unterbreiten. Dazu gehört ganz klar die Nutzenargumentation fürs Gegenüber: nicht sagen, warum ich etwas will, sondern was das Gegenüber davon hat, wenn es mitmacht. Kommen wir später noch darauf zurück. Außerdem gilt es, den Einsatz jeder Stelle konkret zu benennen. Wenn man sich sehr einseitig äußert und sagt: Ich brauche deine Hilfe für das und das, weil ich das und das Ziel erreiche, ist das eine einseitige Kommunikation. Das Gegenüber sieht keinen Sinn darin, sich dafür stark zu machen. Genauso wichtig ist es, die Kompetenz des Gegenübers wertzuschätzen. Die Frage ist doch immer: Warum soll ich mich einbringen und nicht irgendjemand anderes? Wird das versäumt, ist es sehr schwer, jemanden auf Augenhöhe für sich zu gewinnen.
Was ebenfalls oft zum Scheitern führt, sind unklare Vereinbarungen. Wenn keine Aufgaben oder Schnittstellen definiert sind und sich jeder denkt: Der andere wird es schon machen. Ein weiteres Problem ist die Asymmetrie: Manche nehmen in einem Netzwerk oder einer Kooperation tendenziell mehr, als sie geben, und andere eben genau umgekehrt. Dieses Gefühl lässt Kooperationen sehr schnell scheitern. Wenn ein Partner den Eindruck hat, dass er mehr gibt, als er für sich selbst spürbar zurückbekommt, scheitern Kooperationen oft. Es ist nicht immer eins zu eins messbar, und es kann zeitlich versetzt sein. Aber es muss sichtbar und im Laufe der vereinbarten Kooperationszeit für jeden spürbar werden. Wichtig ist der Hinweis: kein ständiges Aufrechnen. Es muss nicht immer eins zu eins erfolgen, gefühlt soll es aber spürbar werden. Ich empfehle außerdem, Kooperationen zeitlich zu befristen und zu terminieren, um regelmäßig wieder ins Gespräch zu kommen. Funktioniert es, hat jeder seinen Benefit. Und wenn nicht: Was kann man ändern? Das sind die zwei Fallen.
Die dritte Falle ist meines Erachtens der wesentlichste Punkt, oder zumindest einer der wesentlichsten: Gut gemeint ist nicht gleich gut gemacht. Im Engagement gibt es sehr viel guten Willen, Gutes tun zu wollen, helfen zu wollen, sich einbringen zu wollen. Das heißt aber nicht automatisch, dass es auch gut funktioniert. Deshalb mein Hinweis: Ich glaube, viele kennen die SMART-Regel, mit der man Ziele gemeinsam am besten formuliert. Das S steht für spezifisch. Beide Partner, oder wenn es um ein Netzwerk geht, alle Beteiligten, sollten die Ziele so konkret präzisieren, dass jeder weiß, worum es geht, und es nicht zu einem „Ich habe das ganz anders verstanden, so habe ich das überhaupt nicht gemeint“ kommt. Das M steht für messbar: Es empfiehlt sich, Parameter festzulegen, mit denen man den Erfolg der Kooperation messen kann. Das ist gerade bei sehr niedrigschwelligen Zusammenarbeiten nicht immer einfach, aber wenn man sich da ein bisschen hineindenkt, kann es durchaus gelingen. Das A steht für attraktiv. Die Ziele sollten so motivierend und sinnstiftend formuliert sein, dass man Mitstreiter findet und es Spaß macht, sich zu beteiligen. Das R steht für realistisch. Das Ziel muss machbar sein und im Einflussbereich der Beteiligten liegen. Realistisch heißt: Man ist nicht visionär unterwegs. Wer will, dass Niederbayern das Klimaziel allein erreicht, wird das nicht schaffen. Es ist hilfreich, eine Vision zu haben, aber daraus muss man Ziele ableiten, die erreichbar sind. Das T steht für terminiert: feste Termine zur Erreichung, bei größeren Projekten auch mit Zwischenzielen, mit Meilensteinen. Wenn man das nicht macht, ist alles sehr schwammig und unkonkret. Keiner weiß genau, was gewollt ist, wo das alles hinführen soll, warum wir das machen und vor allem, wer für was zuständig ist. Ich empfehle, das schriftlich festzuhalten, im Fotoprotokoll auf dem Flipchart, wo immer man das haben will, digital je nach Projekt- oder Zielgröße. Und ganz wichtig ist der regelmäßige Austausch. Ich denke, Kooperationen und Netzwerke funktionieren nur durch regelmäßigen Kontakt, durch Gespräche und Videokonferenzen. Wenn dabei viel besprochen wird, sollte es in einem Protokoll enden.
Und natürlich ist ganz wichtig, Streitpunkte von vornherein auszuschließen: die Finanzierung des geplanten Vorhabens. Wer übernimmt welche Kosten? Das ist unabdingbar, damit das Ziel für beide Seiten gemeinsam erreichbar ist und Konflikte vermieden werden. Das sind meines Erachtens die wichtigsten Punkte, warum Kooperationen oft scheitern.
Kooperation funktioniert gut, wenn man die richtige Haltung dazu hat, wenn man Vertrauen zu den Kooperationspartnern hat und wenn man einen Mehrwert generieren kann, und zwar auf beiden Seiten. Verabschieden müssen wir uns von der Hierarchie und vom Bitte-Bitte. Hierarchie zerstört die Augenhöhe: Der eine blickt immer von oben nach unten, der andere von unten nach oben. Und das Bitte-Bitte zerstört das Win-Win. Win-Win heißt: Jeder hat etwas davon. Jeder kann seinen realen Vorteil daraus ziehen. Kurz zur Übersetzung: Win-Win heißt eigentlich „jeder gewinnt“, das heißt aber nicht automatisch, dass alle glücklich sein müssen. Das ist in einem Projekt oder einer Kooperation schwer darzustellen. Es gibt immer Höhen und Tiefen, und nicht alle können im gleichen Maße profitieren. Aber jede Seite sollte einen klar definierten Vorteil haben, kurz- oder langfristig oder auch oft nur gefühlt. Es muss nicht alles monetär sein. Es kann auch ein gutes Gefühl sein, ein gutes Standing, ein gutes Ansehen. Kommen wir später noch darauf zurück. Das ist schwer messbar, aber für den Einzelnen ein wesentlicher Vorteil, sich an Kooperationen zu beteiligen.
Beispiele für solche Vorteile: ein gemeinsamer Ressourcenpool. Wir teilen uns Equipment. Im Vereinskontext können das Zelte und Pavillons sein, dazu Geschirr, Grills, Kaffeemaschinen, JBL-Boxen und ähnliches. Auf der unternehmerischen Seite ist es oft positive PR, Lobbyarbeit, das Standing im Ort und in der Region. Wenn sich Unternehmen gemeinnützigen und zivilgesellschaftlichen Kooperationen, Projekten und Netzwerken anschließen, erhöht das die Sichtbarkeit. Je größer ein Netzwerk ist, desto mehr wird darüber gesprochen und in der Öffentlichkeit kundgetan. Das waren einige Beispiele für Vorteile, abgesehen von der Gefühlsebene.
Ganz wichtig ist mir der Hinweis: Was an einem Ort gut funktioniert, muss nicht automatisch am nächsten genauso gut funktionieren. Ich habe das bei mir selbst festgestellt. Ich habe zwei engagierte Länder zeitlich versetzt gestartet und verschiedene kommunale Netzwerke aufgebaut. Und was 20 km in eine andere Richtung liegt, kann man an einem Ort nicht vergleichen. Es menschelt, es sind immer andere Player dabei, andere Kooperationspartner vor Ort. Deshalb empfehle ich stark: Auch wenn ihr irgendwo etwas gut funktionieren seht und sagt, genau das will ich bei mir auch machen, schaut vor Ort, wer die Partner sind und wer die Ansprechpersonen. Eine Blaupause für gut funktionierende Netzwerke gibt es nicht.
Kurz zum Unterschied Stadt und Land. Ich spreche aus meiner Erfahrung im sehr ländlichen, strukturschwachen Raum. Als Verbandsvorstand einer Landesarbeitsgemeinschaft der Freiwilligenagenturen kann ich berichten, dass Ehrenamt, Engagement und Vereinsarbeit in der Stadt anders ticken als auf dem Land. Das ist, glaube ich, den Umständen geschuldet. Im ländlichen Bereich ist es sehr oft sehr persönlich, jeder kennt jeden. Man hat Familienstrukturen und muss sich schon immer ein bisschen in die Struktur einbringen. Im städtischen Kontext ist es oft anonymer, es sind viel mehr Menschen dabei, die sich vorher noch nicht kannten, und es ist schwieriger, die richtigen Kontakte und Stellschrauben zu finden. Wen muss ich fragen, oder wen muss ich für mein Projekt gewinnen, damit ich mein Ziel erreiche? Im sehr ländlichen Raum ist es einfacher, die Personen auszumachen, aber man hat natürlich bei Weitem nicht die Auswahl. Ich möchte nicht bewerten, wo es einfacher ist. Der Hinweis ist nur: Zwischen Stadt und Land gibt es durchaus Unterschiede. Die Frage ist immer, wie ich beim Gegenüber Resonanz erzeuge. Wichtig ist, die Schmerzpunkte zu benennen: Wo wollt ihr ansetzen? Was macht ihr? Was ist der Benefit? Dann ist immer die Erfolgsgeschichte entscheidend. Man muss neugierig machen auf die Lösung, auf den Lösungsweg, den man anstrebt, und diesen im ersten Gespräch vielleicht schon ein wenig formulieren.
Jetzt zu den drei Hebeln, die Kooperationen im ländlichen Raum bewegen. Das ist, glaube ich, die Basis aller guten Kooperationen. Man muss den Rahmen richtig setzen. Wichtig ist nicht, zu fragen, ob jemand will, sondern aufzuzeigen, warum es sich lohnt mitzumachen. Das ist nicht immer einfach. Zuerst muss man herausfinden: Wen spreche ich an, wen kann ich kontaktieren? Wichtig ist, dass man für sich selbst festhält, was man mitbringt, ob es um Zusammenarbeit auf Vereinsebene geht oder trisektoral mit Wirtschaft, Kommune und Ehrenamt. Was bringe ich eigentlich selbst mit? Nur wer sich seiner selbst bewusst ist, seine Haltung zum Thema kennt und seine Ressourcen kennt, also Zeit, Geld, Ideen und Möglichkeiten, kann gut verhandeln. Deshalb ist es wichtig, sich vorher bewusst zu machen: Wo stehe ich, welche Haltung vertrete ich, was kann ich einbringen? Dann richtet man den Blick nach vorne: Was erwarte ich von meinem Gegenüber, von meinem Netzwerk- oder Kooperationspartner? Was fehlt mir, was ich allein nicht so gut kann? Es hat immer einen Beweggrund, warum wir in Kooperationen gehen wollen. Wenn man beide Seiten betrachtet hat, was ich kann und was ich mir von meinem Partner wünsche, dann ist die große Kunst festzustellen, was wir gemeinsam gewinnen. Was ist der Mehrwert, den wir durch diese Zusammenarbeit gemeinsam erreichen können? Das muss man sich vorher gut überlegen, weil es die Grundlage der ganzen Kommunikation im ersten Gespräch mit möglichen Kooperationspartnern ist.
Natürlich empfiehlt es sich, auch den Worst Case zu bedenken: Was passiert, wenn es nicht klappt? Einen klassischen Plan B schmieden. Wenn dieser Partner nicht einsteigt, sollte man sich vorab ein bis zwei Alternativen zurechtlegen, weil die Frage kommen kann: Wenn das so und so nicht geht, gibt es dann weitere Ideen? Es wirkt sehr kompetent, wenn man beim Ansprechen des ersten Kooperationspartners noch etwas in der Schublade hat.
Sehr wichtig ist die Nutzenargumentation, um herauszustellen, was das Gegenüber wirklich davon hat. Dafür muss man sich ein Stück weit in den anderen hineinversetzen: Was bewegt einen Unternehmer, eine Kooperation einzugehen? Wenn wir im Vereinskontext denken: Was hat ein Betrieb davon, mit einem Verein oder einem Vereinsnetzwerk zusammenzuarbeiten? Im betrieblichen Kontext ist es oft die Lobby, die Sichtbarkeit und auch der Eindruck bei den Mitarbeitern. Wenn der Mitarbeiter sieht: Mein Chef engagiert sich hier und unterstützt das örtliche Vereinsleben, das macht etwas, das bindet Mitarbeiter. Auf der anderen Seite haben die Vereine die Chance, sich bei den Mitarbeitern zu präsentieren. Wenn das gut funktioniert, kann man dort auch Mitglieder gewinnen.
Als praktisches Beispiel: Bei uns in der Region, im städtischen Kontext, gibt es einen erfolgreichen Unternehmer, der einmal im Jahr seine größten Kunden zu einem Firmenevent einlädt. Da das viel Aufwand bedeutet, lädt er die Ortsvereine ein, die Bewirtung zu übernehmen. Jeder Verein überlegt, was er gut kann und wozu er in der Lage ist. Der Unternehmer spart sich das Catering, hat eine große Auswahl an Verpflegung, und die Vereine können ihre Vereinskasse aufbessern. Außerdem bekommen die Vereine Öffentlichkeitsarbeit und können sich gut positionieren, vorstellen und ihre Vereinsarbeit mitteilen. Der Unternehmer muss sich nicht selbst um die Verpflegung kümmern. Das ist ein Beispiel dafür, wie Vereine und Unternehmen zusammenarbeiten können. Das Einfachste ist natürlich immer das Finanzielle, das brauchen wir wohl nicht groß zu erwähnen.
Der zweite Punkt: die richtigen Partner identifizieren. Nicht jeder, der nickt, ist ein Kooperationspartner. Wir haben auch schon Misserfolge erlebt, und damit muss man immer rechnen. Nicht alle sind auf Augenhöhe unterwegs, und nicht alle sehen sich in einer Win-Win-Situation. Ab und zu kommen Anfragen, bei denen es eher um den eigenen Vorteil einzelner Personen, Institutionen oder Vereine geht, und das gilt es schnell zu erkennen. Ich denke, jede Kooperation sollte regelmäßig beleuchtet werden: Wer ist aktiv, wer bringt sich ein, wer leistet das, was besprochen wurde? Was habe ich selbst davon, und was fehlt noch? Vorab ist es wichtig, sein Gegenüber zu kennen: Was könnte der Partner haben, das ich brauche? Ist es dem Partner zuzutrauen, das zu liefern, in der Zeitschiene und im Umfang, den das Projekt, der Verein oder das Netzwerk braucht?
Dazu möchte ich einladen: Habt auch den Mut, wenn von vornherein feststeht, dass es nicht funktioniert, zu sagen: Ich denke, das passt nicht. Ich glaube, wir müssen uns im Ehrenamt oft die Stärke und den Mut zusprechen und zutrauen, auch mal Nein zu sagen. Sonst wird es im Engagement sehr schwierig.
Mein Appell an alle, die Kooperationen eingehen wollen: Kooperationen institutionalisieren. Diese Kooperationen muss man längerfristig in eine gewisse Struktur bringen, denn das Problem ist oft: Wenn es zu einem Personalwechsel kommt, sei es im Unternehmen, in einem Amt, einer Behörde oder bei Neuwahlen in einem Verein, ist es sehr schwer, wenn alles nur zwischen zwei, drei Personen geregelt wurde. Jeder weiß, was besprochen wurde, aber dieses Wissen kann bei einem Personalwechsel verloren gehen. Am Anfang ist es oft sehr persönlich, wenn sich zwei, drei, vier Partner zusammensetzen, und daraus entsteht die Idee einer Strategiegruppe für ein Netzwerk. Am Anfang ist das natürlich sehr persönlich und individuell. Wenn sich die Kooperation aber gefestigt hat und man einen Weg gefunden hat, gut zusammenzuarbeiten, empfiehlt es sich, das Ganze auf Vereinsebene, Firmenebene oder kommunale Ebene zu heben, damit mehr Menschen von diesem Projekt, dieser Kooperation und diesem Netzwerk wissen. Dann kommt es bei personellen Veränderungen nicht gleich zum Scheitern. Das empfiehlt sich allerdings etwas später, wenn man kleine Erfolge vorweisen kann. Dann ist es wesentlich einfacher zu institutionalisieren. Mein Appell: Gut funktionierende Netzwerke sind kein Zufall, sondern das Ergebnis von Strukturkontinuität und dem Mut, Kooperationen nicht dem Zufall zu überlassen.
In unserer Freiwilligenagentur sind wir mittlerweile einmal im Jahr damit beschäftigt, unsere Strategie festzulegen. Wo wollen wir hin, welche Ziele wollen wir erreichen, welche Projekte wollen wir umsetzen? Dann hinterfragen wir ganz konkret: Wer könnte einen Beitrag dazu leisten? Wo sind wir nicht stark, was schaffen wir personell nicht, wo sind wir vom Know-how her nicht unbedingt geeignet? Wo können wir Partner finden? Und vor allem: Was hätten die davon, wenn sie mit uns gemeinsame Sache machen?
Ein weiteres Beispiel: Wir haben in der Agentur die Vereinsschule Rottal-Inn gegründet. Wir coachen und beraten Vereine kostenfrei in allen Fragen der Vereinsführung. Ich bin dabei schnell an fachliche Grenzen gestoßen, und ich darf auch nicht alles. Ich darf keine Steuerberatung machen und keine juristische Beratung. Da musste ich überlegen, wen ich als Kooperationspartner in dieses Projekt mit hineinnehmen kann. Der Gedanke kam sehr schnell: Ich brauche einen Steuerberater, der mir den Rücken freihält und die Fragen beantwortet, die ich nicht beantworten kann. Mittlerweile habe ich einen Notar mit im Boot, eine Werbeagentur ist dabei, wir haben einen IT-Spezialisten und einen Versicherungsspezialisten, und es funktioniert hervorragend. Diese Unternehmer möchten nicht groß in der Öffentlichkeit stehen, sie sind in unserem Projekt nicht sehr publik. Sie möchten einfach Vereine unterstützen und der Zivilgesellschaft helfen, um vor Ort gut wirken zu können, weil ihre Unternehmen hier ansässig sind. Für mich ist das ein riesiger Vorteil: Ich kann mir dieses fachliche Know-how ins Projekt holen, ohne viel Geld in die Hand nehmen zu müssen. Und wenn ein Verein größere Vorhaben plant, zum Beispiel aktuell große Fahnenweihen oder Feste mit an die 1000 Gästen und mehr, ist es eine riesige Herausforderung, das steuerlich und finanztechnisch gut hinzubekommen. Dann kommt der eine oder andere Auftrag auch für meine Experten im Hintergrund. So ist es eine gute Kooperation: Ich bekomme Know-how, die Unternehmer bekommen Kontakte. Das ist sicher nicht aufzurechnen oder eins zu eins zu messen, etwa pro Unterstützungsstunde. Es ist immer auch eine Haltung und eine Überzeugungsfrage der Kooperationspartner.
Das ist jetzt das Interessenprofil-Prinzip. Es ist vielleicht nicht ganz einfach zu verstehen, aber wenn wir an die Argumentation denken, die man oft hört, wenn man in einer Gruppe zusammensteht: Vereine, Ehrenamtliche, Kommunen und unter Umständen auch Firmen beziehen schnell Position, kommunizieren Bedarfe. Wir brauchen mehr Ressourcen, mehr Geld, mehr Zeit. Das sind immer Forderungen, die sehr einseitig sind. Das ist das Thema, das ich vorhin bei der Kommunikation schon erwähnt habe. Diese Art der Kommunikation ist einseitig und beleuchtet nur den Bedarf einer Seite. Es ist sehr schwer, einen Kooperationspartner zu überzeugen, sich dieses Bedarfs anzunehmen. Warum sollte er das auch? Ich empfehle, eher die Interessen zu kommunizieren. Wenn ich in einer Gruppe stehe und versuche, jemanden für eine Idee zu gewinnen, empfiehlt es sich zu sagen, wo die Interessenlage liegt. Was wäre die Interessenlage der beiden Gesprächspartner oder der Gesprächsgruppe? Wir wollen alle gemeinsam Veranstaltungen stemmen, ohne uns zu verschulden. Das ist für die ganze Gruppe der Benefit. Wir wollen diese Themen gemeinsam bearbeiten. Gestern sind wir kurz darauf eingegangen: Das ist der kleinste gemeinsame Nenner eines Netzwerkes. Was verbindet die Partner einer Kooperation? Wo finden wir Gemeinsamkeiten, die Vertrauen und Zusammenarbeit fördern? Diese gemeinsamen Interessen muss man identifizieren. Das kann ich gerne in Vorarbeit leisten, aber im Gespräch muss man dann herausfinden, wo unser gemeinsamer Nenner liegt, und daraus Interessen, Ideen und Projekte strukturiert angehen.
Ich habe drei Beispiele mitgebracht. Erstens: Ich brauche mehr Sichtbarkeit. Das kann von einem Verein kommen, der Mitgliederprobleme hat. Das kann von einer Firma kommen, die sagt: Ich habe nicht das Standing vor Ort, das ich mir wünsche. Formulieren wir diesen Bedarf als Interesse um: Ich habe Interesse an Öffentlichkeitsarbeit, ich habe Interesse an gemeinsamen Events und gemeinsamen Aktionen. Bei uns haben wir zum Beispiel Vereinsporträts erstellt. Jeder Verein konnte in der Ortszeitung mit einer DIN-A4-Seite inklusive Fotos vorgestellt werden. Das war für die Kommune eine schöne Sache. Die Vereinszeitung, die kommunale Zeitung, wurde aufgewertet, und durch interessante Beiträge bekommen die Vereine Öffentlichkeitsarbeit und Sichtbarkeit.
Zweitens: Ich brauche mehr Ressourcen. Als Verein brauchen wir ein Zelt, Equipment, Arbeitskraft. Dann sieht man gemeinsam: Wir haben das eine gut, ihr habt das andere gut, teilen wir uns das und leihen es uns gegenseitig aus. Oder man überlegt bei Neuanschaffungen: Wäre es nicht sinnvoll, wenn wir zusammen zahlen und diese Dinge gemeinsam anschaffen? Ein zweiter Aspekt dabei ist das Lagern von Gegenständen. Wir haben alle das Problem mit Zelten, Verkaufseinheiten, Pavillons oder was auch immer im Vereinskontext angeschafft wird, und auch im kulturellen Bereich: Theater, Kunst, Kultur. Jeder braucht Lagerflächen, und es ist immer schwierig, diese zu unterhalten und zu bekommen. Gemeinsame Ressourcen bedeuten also auch, Raum zu sparen und den Dingen mehr Wert zu geben, indem sie häufiger genutzt werden. Sehr viele Dinge im Engagementbereich, zum Beispiel Zelte oder Tische, werden oft nur ein-, zweimal im Jahr vom eigenen Verein genutzt. Die restliche Zeit stehen sie irgendwo in der Ecke. Es wäre schön, wenn die Dinge öfter genutzt würden. Wir haben das bei uns sehr praktisch umgesetzt, und es funktioniert wirklich hervorragend. Dafür braucht es eine gewisse Verpflichtung und Transparenz, etwa darüber, was passiert, wenn mal etwas kaputtgeht. Das muss man vorher alles regeln, damit keine Streitigkeiten aufkommen.
Drittens: das Gemeinschaftserlebnis. Wir hätten Lust, mal mehr miteinander zu machen. Das ist sehr ungenau, da kann sich keiner etwas darunter vorstellen. Was meinen Sie denn? Wenn man in der Kommunikation eher das Interesse benennt und sagt: Lasst uns doch mal gemeinsam ein Dorffest feiern, ein Projekt angehen, ein Festival veranstalten, dann spricht man wieder die Gemeinsamkeit an und kann in einen strukturierten Projektplan übergehen.
Hier noch einmal drei praktische Formen ländlicher Kooperation. Den Ressourcentausch habe ich gerade schon erläutert. Er ist grundsätzlich sehr einfach, man muss ihn aber zu Ende denken. Was ist, wenn etwas kaputtgeht? Wie sieht es versicherungstechnisch aus? Wer haftet bei Verlust, bei Sturmschäden oder ähnlichem? Hier empfiehlt es sich, in der Kooperation gemeinsam alles fertig zu durchdenken, alle Möglichkeiten zu berücksichtigen und das am besten festzuhalten, in Protokollen, in Ausleihvereinbarungen oder wie auch immer, damit man kein böses Erwachen erlebt.
Langfristige Partnerschaften sind die zweite Form, also gemeinsame Aktionen, die über längere Zeit angelegt sind, mit definierten Zielen in dieser Partnerschaft, gemeinsam umgesetzt. Zum Beispiel haben wir über das engagierte Land ein Festival organisiert. Alle Ortsvereine präsentierten sich, zeigten, was sie tun, boten Mitmachstände an, um über ihre Vereinsaktivitäten zu informieren. Jeder bewirtete im Rahmen seiner Möglichkeiten, und so konnte man gemeinsam ein schönes Fest organisieren. Das hat den Vorteil, dass mehr Gäste kommen, je mehr Vereine, Institutionen oder Firmen beteiligt sind, denn jeder bringt seinen eigenen Teilnehmerkreis mit. Und es macht natürlich wesentlich mehr Spaß, wenn man ein buntes Programm anbieten kann und mit vielen Menschen gemeinsam etwas plant und umsetzt.
Gemeinsames Marketing hat sich bei uns hervorragend etabliert, sei es mit den Vereinsporträts oder mit Öffentlichkeitsarbeit in den sozialen Medien. Vereine, die nicht ganz so stark aufgestellt sind, bekommen Unterstützung von Vereinen, die sehr jung aufgestellt sind. Für die ist es überhaupt kein Problem, zu posten, einen Kanal anzulegen und so weiter. Gemeinsame Anschaffungen bringen insgesamt den Benefit für alle: weniger Aufwand für den Einzelnen und in der Summe mehr Stärke.
Die dritte Form der möglichen Kooperation im ländlichen Raum ist für uns ein sehr wichtiges Erfolgsmodell: Wissen teilen. In den Kooperationen versuchen wir, möglichst zu Beginn festzustellen, wer was sehr gut kann, wer welche Qualifikation und welches Wissen hat und wer über welches Netzwerk verfügt. Ich empfehle, am Anfang einer Kooperation etwas Zeit ins Kennenlernen zu stecken, um dann das Wissen zu teilen und abzufragen. Das ist das Win-Win-Prinzip: Ich kann wieder etwas bekommen, das ich vielleicht nicht weiß. Dafür muss ich aber wissen, wer es weiß, wenn es nicht nur Zweier-Kooperationen sind, sondern eine Gruppe von Beteiligten. Wir versuchen stark, Vereinswissen zu teilen. Nicht jeder muss alles von vorne recherchieren, im Internet oder in irgendwelchen Schulungen. Wir haben regelmäßige Treffen in unseren Netzwerken und Kooperationen und versuchen, in jedem dieser Netzwerke einen gewissen Anteil an Fachinformationen einzubringen. Gerade jetzt beim Thema KI gibt es viele Unsicherheiten, hier kommen auch steuerliche und buchhalterische Fragen dazu. Wissen zu teilen, wer kann was, machen wir zum Teil auch mit Umfragebögen: Wo bist du stark, was kannst du gut, und wo wünschst du dir Unterstützung? Wenn es größere Netzwerke sind, kann man in einer solchen Kooperation durchaus Kontakte knüpfen, was vielleicht etwas schwieriger ist.
Gerade bei den Fördermöglichkeiten empfehlen sich Kooperationen. Oft werden in Förderprogrammen sektorübergreifende Zusammenarbeiten verlangt, das heißt, die Kommune sollte eingebunden sein oder die Zivilgesellschaft auf kommunaler Seite. Deshalb empfiehlt es sich, über Fördermöglichkeiten Bescheid zu wissen. Mein Appell: Es muss nicht jeder sich in Förderrichtlinien, Bedingungen und Antragsformulare einarbeiten. Teilt die Aufgabe, dann muss es nicht jeder selbst machen. Bei Kontakten gilt: Wer kennt wen, wer kann was, wer ist wo gut? Dieses Wissen bietet über den kleinsten gemeinsamen Nenner hinaus einen Mehrwert für alle.
Das sind im Groben unsere drei Schwerpunktformen, wie wir unsere Kooperationen im sehr strukturschwachen ländlichen Raum mit Leben erfüllen. Wichtig ist, dass alle Kooperationspartner ein gutes Gefühl haben, kompetent wirken können und den Benefit daraus ziehen. Ich habe es schon erwähnt: ein gutes Gefühl, kompetent zu sein, und Rückendeckung zu haben. Rückendeckung gibt ein großes Gefühl der Sicherheit und motiviert die Partner, vielleicht einen nächsten Schritt zu gehen, den sie alleine nicht gehen würden. Und die Sicherheit, dass man im Hintergrund Partner hat, die man fragen kann, wenn Fragen oder Probleme auftauchen, sorgt dafür, dass es besser funktioniert. Der Benefit daraus: Ich kann mehr anpacken in Kooperationsprojekten. Ich habe eine größere Bandbreite, mehr Wissen, mehr Ressourcen und in der Regel auch mehr Zeit, weil es miteinander in der Summe mehr wird. Jeder bringt seinen Teil ein, wobei sehr wichtig ist: Nicht jeder muss alles können. In Kooperationen gilt es zu schauen, wer was gut kann und wo die Stärken liegen. Nur so wird es ein gemeinsamer, bunter Strauß, der wirklich wirken kann, wenn man die verschiedenen Kompetenzen bündelt und gemeinsam das Beste daraus macht.
Zum Abschluss möchte ich noch auf den Mentalitätswechsel hinweisen. Das ist, glaube ich, bundesweit überall gleich. In sehr vielen Gesprächen, in denen es um Zusammenarbeit geht, ist der erste Gedanke: Was habe ich denn davon? Warum soll ich da mitmachen? Was kann ich bekommen? Das haben wir bei unseren Netzwerktreffen auf Vereinsebene am Anfang immer wieder gehört: Warum soll ich denn da mitmachen? Was bringt mir das? Der Mentalitätswechsel muss hin zu der Frage: Was können wir gemeinsam schaffen? Nur auf dieser Basis geht es auf Augenhöhe und um gemeinsame Mehrwerte.
Ich habe hier das Dreieck aufgebaut: Vertrauen, Nutzen und Verbindlichkeit. Um das praktisch zu untermauern: Vertrauen haben wir durch unsere zwei Stammtische im Jahr aufgebaut. Alle Vereine, die bei uns im Netzwerk sind und in der Kooperation aktiv sind, wissen: Im Frühjahr und im Herbst treffen wir uns, und der Ort ist bekannt. Man weiß, wer dabei ist und wie es abläuft. Hier kann man Fragen stellen, hier kann man auch Probleme besprechen und bekommt diese Rückendeckung. In diesen regelmäßigen Treffen entstehen Verbindungen. Die Menschen lernen sich kennen. Das ist das zwischenmenschliche Vertrauen, aber auch das Vertrauen zu den beteiligten Unternehmen, zur Politik und zur Kommune. Es wäre sehr hilfreich, aus jedem Bereich der Gesellschaft Vertreter dabeizuhaben. So lernt man sich kennen und schätzen, weiß, wer was kann, wer wo stark ist und wer vielleicht wo Defizite hat. Dieses Vertrauen ist eine unheimlich gute Basis für alle Projekte, die man in der Region vorhat.
Das Nutzen-Thema, die Nutzenargumentation, haben wir heute schon öfter gehört. Das können konkrete materielle Vorteile sein, etwa der Ressourcenpool. Es kann ein Zeitfaktor sein, wenn gemeinsam Zeit in Projekte investiert wird, wenn man sich gegenseitig personell aushilft, wenn man zusammenarbeitet. Es kann aber auch ein Nutzen auf emotionaler Ebene sein, ein gutes Gefühl: Ich fühle mich hier wohl, ich traue mich mehr, ich habe Rückendeckung und Sicherheit. Welcher Nutzen für den einzelnen Kooperationspartner entsteht, ist ganz unterschiedlich. Es ist immer die Kombination dieser drei Bereiche.
Zum Thema Verbindlichkeit: Verbindlichkeit ist wichtig, um ein gutes Gefühl zu haben, um Ziele zu erreichen und um Transparenz in die Kooperationen und Netzwerke zu bringen. Das kann durch mündliche Vereinbarungen geschehen, oder dadurch, dass man durch Text- oder Fotoprotokolle Verbindlichkeit herstellt. Gestern haben wir das Modell besprochen, dass eine Strategiegruppe ein Netzwerk leitet oder koordiniert. Man kann Arbeitsgruppen bilden, Aufgabenpakete definieren und diese konkret einem Kooperationspartner zuschreiben, verbunden mit Zeitschienen. Damit sind wir wieder bei der Zielfindung von vorhin. Das schafft Verbindlichkeit, und durch diese Verbindlichkeit erreicht man auch Ziele. Wenn das funktioniert, also Vertrauen da ist, die Partner sich kennen und schätzen und auf Augenhöhe arbeiten, gibt es kein großes hierarchisches Gefälle. Dann wächst Vertrauen, es entstehen Motivation und Freude am Tun. Jeder spürt einen Nutzen aus der Kooperation und weiß, worum es geht, was die Bandbreite ist und was der Auftrag ist. Das ist wiederum die Verbindlichkeit. Wenn die Teilnehmer dieses Dreieck spüren und ausprobieren durften, dann funktioniert es erfahrungsgemäß sehr gut.
Ich möchte den Appell setzen, dass das unter Umständen länger dauern kann. Wir haben das in den engagierten Ländern erlebt: Ein Jahr ist nicht lang. Man sollte also längerfristig denken, denn dieser Mentalitätswandel vollzieht sich nicht innerhalb weniger Wochen. Es ist ein Prozess, den man durch erste und zweite Treffen anstößt und initiiert, aber das braucht Zeit. Je nachdem, wie oft sich die Kooperationspartner treffen, desto schneller kann es funktionieren. Man muss aber auch einplanen, dass einmal etwas nicht funktioniert. Scheitern muss in einer Kooperation erlaubt sein. Nur so kann man daraus wachsen, lernen und motiviert wieder nach vorne gehen. Im ersten Netzwerk hat es wirklich drei Jahre gedauert, bis wir festgestellt haben: Jetzt funktioniert das Dreieck langsam. Die Frage ist nicht mehr: Was habe ich denn davon? Sondern: Was machen wir gemeinsam im nächsten Jahr?
Dieser Wandel braucht Zeit. Wichtig ist, die Partner auf Augenhöhe immer wieder mitzunehmen. Dafür braucht es eine gewisse Koordination. Das Thema hatten wir gestern schon. Irgendjemand muss eine Kooperation gewissermaßen in der Hand haben, bewusst reflektieren und immer wieder ins Gespräch gehen. Ist es für dich in Ordnung? Fühlst du dich wohl? Kannst du daraus einen Mehrwert ziehen, oder müssen wir etwas verändern, damit du dich in der Kooperation wohlfühlst? Ich empfehle auch, den Mut zu haben, eine Kooperation wieder zu beenden, wenn man feststellt, dass es nicht passt. Man schaut offen: Wir haben es versucht, es funktioniert nicht. Vielleicht suchen wir uns einen anderen Kooperationspartner. Wichtig ist, von vornherein festzuhalten: Wir versuchen gemeinsam, die Ziele zu erreichen, die wir uns setzen. Wenn es aus irgendeinem Grund nicht funktioniert, sei es, weil das Ziel zu groß ist, weil sich persönliche Umstände verändert haben, weil sich gesellschaftlich etwas verändert hat, politische Einflüsse wirken oder Fördermittel wegbrechen, muss jede Kooperation flexibel bleiben. Dann kann es durchaus vorkommen, dass sich auch die Partner verändern müssen.
