Das ist schön zu sehen, dass so viele Menschen sich für dieses Thema interessieren, was mir ja auch so am Herzen liegt. Wie kann man eigentlich Veränderungen gut begleiten in Organisationen?
Wie Claudia gerade schon sagte, bin ich gar nicht so gerne in der typischen Rolle der Expertin, die anderen erklärt, wie es geht. Eigentlich bin ich sehr stark Facilitatorin im Herzen und arbeite sehr gerne mit Beispielen, aber sage immer ganz explizit dazu, dass das, was auch immer ich euch mitbringe an Beispielen, an möglichen Interventionen, an Übungen, ganz unterschiedlich wirken kann, je nachdem, in welchem Kontext sie genutzt werden.
In diesem Sinne würde ich gleich, bevor ich starte, ein kleines bisschen was dazu sagen, wie ich mit Veränderungen umgehe, wie ich Veränderung begleite in Organisationen, und euch dann zwei mögliche Beispiele vorstellen, die ich im Kopf hatte, von denen ich glaube, dass sie euch gegebenenfalls beschäftigen.
Jetzt lese ich hier, ihr hört nichts. Hört denn irgendjemand was? Okay, dann ignoriere ich das jetzt weiter im Chat, und die Menschen, die nichts hören, können sich darum kümmern. Also, ich würde euch zwei Beispiele, zwei mögliche Szenarien vorstellen, mit denen wir dann arbeiten.
Was anderes ist aus meiner Funktion heraus gar nicht möglich, weil ich nicht genug Wissen über eure spezifischen Situationen habe. Dann werde ich euch aber ganz konkrete Interventionen, nenne ich das, Übungen, Herangehensweisen, Werkzeuge, Tools vorstellen – drei an der Zahl – mit denen ihr zu diesem Thema, wenn Wandel auf Skepsis trifft, womöglich Glück haben könntet in euren Organisationen. Ich habe damit sehr gute Erfahrungen gemacht.
Ich werde ganz grundsätzlich etwas dazu sagen, wie man mit Bedenken, wenn sie einem begegnen, gut umgehen kann. Wie kann man ihnen zuhören? Wie kann man sie wertschätzen? Warum ist das sinnvoll? Ich werde euch die vier Zimmer der Veränderung vorstellen, so heißt es auf Deutsch. Auf Englisch heißt es "House of Change". Damit habe ich immer wieder richtig gute Erfahrungen gemacht, gerade wenn Menschen unterschiedlichen Tempi unterwegs sind, was die Veränderung bei ihnen im Team angeht.
Dann stelle ich euch noch ein paar Vorschläge vor, Anfänge, mögliche Strukturen, mit denen ihr partizipativ miteinander gestalten könnt. Ich vermute, da macht ihr auch schon viel, aber als Angebot, wie man dann vielleicht, nachdem man auch in den Dialog getreten ist und Verständnis füreinander aufgebaut hat, gut in die konkreten nächsten Schritte gehen kann.
Und dann sagte Claudia schon, dann haben wir am Ende Fragen und Antworten. Das heißt, da könnt ihr noch einmal nachfragen oder etwas ganz Neues aufmachen und mal gucken, ob ich dazu etwas zu sagen habe. Ich werde mir Mühe geben.
Also, Veränderung in Organisationen. Was machen wir da eigentlich? Wir Prozessbegleiter, wie ich mich nenne, oder Facilitatorinnen.
Was wir nicht machen – manchmal ist es ja leichter zu erklären, was wir nicht machen – ist Zahnräder in Uhren austauschen.
Tatsächlich, in der Art und Weise, wie wir über Organisationen sprechen, schon allein die Worte, die wir benutzen, wenn wir uns überlegen, wie wir möglichst effiziente Strukturen aufbauen können, in denen Menschen gut arbeiten können, verleiten immer wieder zu einem sehr mechanistischen Bild von Organisationen, als ob wir Organisationen und deren Rückweisen, die Art und Weise, wie die Arbeit und die Energie von Menschen ineinandergreift, kontrollieren und analysieren könnten, als müssten wir nur ganz genau hingucken und könnten da vielleicht das ein oder andere Zahnrad austauschen, wenn es mal nicht so gut funktionieren würde. Und dann drehen wir wieder am Knopf, und dann läuft alles so wie vorher.
Tatsächlich, wenn ich auf Organisationen blicke, stelle ich mir Organisationen allerdings ganz anders vor, nämlich eher wie vielleicht diesen halbwilden Garten, den ihr da seht. Der ist auch gepflegt. Da sind Wege angelegt, da sind Beete angelegt, aber keiner würde behaupten, dass er oder sie da jedes einzelne Blatt kontrollieren kann.
Ich finde schon allein dieses Bild zeigt, wie die unterschiedlichen Pflanzen dort miteinander agieren, dass der Garten abhängig ist davon, wie viel es geregnet hat, wie Claudia zur Einführung sagte – also von externen Faktoren abhängig ist – und dass da einfach Dynamiken im Gange sind, die wir nicht analysieren und nicht kontrollieren können.
So schaue ich auch auf Veränderungen in Organisationen. Ich betrachte Organisationen als lebendige und komplexe soziale Systeme, die dynamisch sind und nicht vorhersagbar in ihrem Verhalten. Ich glaube, dass Veränderungen innerhalb dieser Systeme nicht linear entstehen. Das heißt, ich kann nicht sicher voraussagen, dass, wenn ich jetzt A tue, bei B herauskommt. Und ich kann auch nicht sicher voraussagen, warum B herauskommt, wenn ich A tue, um es andersrum zu sagen.
Ich kann natürlich mit Beispielen und Erfahrungswissen hier arbeiten. Auf jeden Fall ist das hilfreich. Aber in dem Sinne, das ist das Systemische an der Arbeit, möchte ich euch ganz klar mitgeben, was auch immer ich euch jetzt vorstelle. Das sind keine Rezepte, die auf jeden Fall immer und überall funktionieren werden. Ich habe aber ein ganz großes Vertrauen, dass die allermeisten Menschen ein gutes Gespür dafür haben, was vielleicht ein guter nächster Schritt sein könnte.
Letztendlich bleibt uns auch gar nicht so viel anderes übrig, als einen kleinen nächsten Schritt auszuprobieren. Im Veränderungsmanagement, in der Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen, und auf Feedback zu warten. Das heißt, zu schauen, was bewirkt das? Und im besten Fall beobachte ich das nicht nur, sondern ich frage auch unterschiedliche Menschen und hole mir unterschiedliche Perspektiven ein, was denn da vielleicht für Veränderungen eingetreten sind.
Denn da wird wiederum jeder einen eigenen Blick darauf haben und vielleicht auch unterschiedliche Aspekte wahrnehmen von dem, was da passiert in diesem Knäuel, das sich nicht analysieren lässt.
Ich habe euch das noch einmal mitgebracht. Ich habe es leider nur auf Englisch. Ich finde es sehr schön. Viele Menschen glauben und generell im Moment gibt es so eine unglaubliche, vielleicht gab es das schon immer, Lust auf Tools, auf Werkzeuge, als könnte man einfach so, was der Wasseroberfläche sichtbar ist, diese Workshop-Übungen durchführen mit den schicken Sticky Notes, und dann würde dabei schon etwas Gutes herauskommen.
Tatsächlich glaube ich, passiert die eigentliche Arbeit wie immer unter Wasser, also nicht sichtbar, nicht direkt sichtbar in der Begleitung von Veränderungsprozessen. Da geht es dann darum, die richtigen Worte zu finden, die richtige Sprache zu finden, gute Fragen zu stellen, mit Teamdynamik umzugehen, den Raum halten und lesen zu können und die Leute bei der Stange zu halten, die Energie hochzuhalten und so weiter und so fort.
Einfach noch einmal, um unserem Berufsstand hier ein bisschen Credit zukommen zu lassen.
Das ist jetzt ein super schneller Run hier durch Veränderungsprozesse, aber das habe ich euch auch noch einmal mitgebracht. Das ist der agile Organisationsentwicklungsrat von Österreich und Schröder. Das ist angelehnt an die sogenannte systemische Schleife, falls jemand von euch davon schon einmal etwas gehört hat.
Das zeigt einfach noch einmal, dass wir im Grunde nichts anderes machen können, wie ich vorher schon sagte, als vorsichtig, gewissenhaft einen Schritt nach dem anderen zu gehen. Informationen gewinnen, unterschiedliche Perspektiven hören, überlegen, was wir tun könnten, und da stelle ich euch ein paar Optionen vor.
Das Ausprobieren, Veränderung erproben und dann auswerten, was davon bei einer Verbesserung gebracht hat, und daraus dann so kleine Treppenstufen bauen und dann in die nächste Runde gehen. Das heißt, alles, was ich euch jetzt in den nächsten Schritten vorstelle, sind kleine Einladungen, kleine Vorschläge, mit denen ihr dieses Rad, diesen Ball, eine kleine Treppstufe weiter nach oben bewegen könnt in eurer Organisation.
Ja, und dann in den Austausch miteinander gehen, ob das hilfreich war oder vielleicht auch nicht. Mich würde sehr interessieren, ich habe die Frage gestern auch schon gestellt. Ich weiß nicht ganz genau, wie viel Überschneidung es gibt zwischen gestern und heute. Aber es hat mir gestern unglaublich geholfen, noch einmal zu hören, welche Veränderungen vermutlicherweise zu dem Thema, deshalb seid ihr ja hier, wenn Wandel auf Skepsis trifft, euch aktuell beschäftigen, damit ich so ein bisschen noch mehr Futter und Beispiele habe von euch, um das, was ich gleich hier referiere, darauf anzuwenden.
Danke. Da kommen schon die ersten vielen neuen Mitglieder: Personalwechsel, Änderung im Vorstandsmodell, Einführung eines Vereinstools. Neue Art von Vorstand, Teambuilding, Auf- und Abbau von Hierarchien, diskriminierungssensible Öffnung. So viele Aufgaben, Wände auflösen.
Was machen gerade meine Nachbarn? Austausch der Buchhaltungssoftware. Ja, ich sehe, da ist alles Mögliche mit dabei. Super, vielen Dank. Das hilft mir, um mich noch einmal einzudenken in das, was euch beschäftigt.
Modernere Satzung, Struktur neu. Ja, okay. Vielen Dank. Schaut euch auch gerne mal um. Das habt ihr vielleicht schon gemacht. Womit sich eure Peer so beschäftigt, das finde ich auch immer ganz hilfreich.
Ich hatte zwei Szenarien im Kopf und ich muss sagen, so ganz diskriminierungsfrei ist dieses Bild nicht. Ich habe, aber ich hoffe, ihr könnt es mit Humor nehmen. Ich fand es ganz passend.
Was mir nämlich bekannt ist als Symptom, als Szenario, das immer wieder auftritt, ist, dass sich bestimmte Entscheidungsstrukturen sozusagen zementieren, dass immer dieselben Personen Entscheidungen treffen. Vielleicht, weil die Strukturen das hergeben, vielleicht sind es auch weniger explizite Hierarchien, die sich da etabliert haben. Vielleicht hat das etwas mit Alter zu tun, nicht notwendigerweise, vielleicht auch mit der Frage, wer wie lange dabei ist und dass es schwer ist, neuen Perspektiven da wirklich Raum zu geben und diese Muster und Gewohnheiten zu durchbrechen, die schon immer da waren.
Das ist eine Situation, die ich im Kopf hatte. Die zweite Situation, die ich im Kopf hatte, war eine Form davon, wenn man so will, nämlich eine große Skepsis, vermutlich aus der Leitungsebene, wie auch immer sie – also bei euch ist das in den meisten Fällen ein Vorstand – gegenüber Veränderung, z.B. einem Generationswechsel. Das sprich, was ist, wenn jetzt hier die neuen Leute dazu kommen, die jüngeren Leute vielleicht auch oder auch nur neue, die ganz andere Ideen mitbringen? Was passiert dann mit der ganzen guten Arbeit, die da schon geleistet wurde, und mit diesen ganzen vielen Dingen, die da aufgebaut wurden?
Da herrscht eine gewisse Skepsis, gleichzeitig aber meistens ja auch ein Wunsch danach, dass das möglich sein muss. Das ist den meisten Menschen ja bewusst, dass es wichtig ist, Aufgaben an die nächste Generation weiterzugeben und die Generation einzubilden. Aber da erlebe ich oft eine große Angst, vermute ich, was auch immer letztendlich dahintersteckt und wie sich das dann zeigt.
Da würde mich mal interessieren, liege ich damit einigermaßen richtig? Also, habt ihr so etwas in der Art schon mal erlebt? Beschäftigt euch das? Da wäre meine Antwort A, Daumen hoch; nein, Daumen runter oder gerne auch C, so ähnlich nämlich. Und da könntet ihr ein bisschen erläutern, was denn so ähnlich ist, aber nicht ganz so.
Ich lese hier einmal nein und ja, Diskrepanz zwischen Selbstwahrnehmung und Wirkung. Ich habe noch ein Jahr, da kriege ich noch ein paar A. Ja, okay. Effizienz statt Kuschelkurs. Also einige von euch scheinen dem auf jeden Fall schon einmal begegnet zu sein.
Dann hoffe ich mal, dass das vielleicht ganz gut passen würde. Und selbst wenn ihr jetzt nein geschrieben habt, heißt es natürlich nicht, dass die Interventionen, die ich euch jetzt vorstelle, nicht passend sind für euch. Aber dann könnt ihr genauso gut schauen, ob die für eure Situation vielleicht auch hilfreich sein könnten.
Ja, Status erhalten wollen und die aktuelle Situation Status, das ist so ein Ding. Dann gehe ich in meinen ersten Punkt, und das ist, wenn man so will, eine Intervention und wenn man so will, auch ein Werkzeug. Aber das hat auch, ähnlich wie gestern, mein erster Punkt ganz viel mit Haltung zu tun.
Also ich habe gesagt, das ist natürlich ein Werkzeug, wenn man so möchte, aber es hat auch ganz viel mit Haltung zu tun, und nämlich mit der Frage, wie man diesen Menschen begegnet, die tatsächlich ernst gemeinte Bedenken haben. Und da wollte ich euch jetzt mal fragen, wofür glaubt ihr denn, können solche Bedenken hilfreich sein? Vielleicht habt ihr auch schon einmal erlebt, dass sie hilfreich sind. Wofür sind Bedenken gut?
Vielleicht könnt ihr mir da etwas in den Chat schreiben. Ja, genau. Sie bringen Bedürfnisse zutage. Ja, genau. Sturheit ist ein Problem.
Jetzt kommen ganz viele vorläufige Beschlüsse, die verhindern, Nachteile und Risiken in den Blick nehmen. Genau. Schutz vor schnellen Entscheidungen, Probleme zu Lösungen machen, Fehler vermeiden. Sie bringen eine Diskussion in Gang. Am Ende machen sie die Entscheidung auch besser. Genau. Sicherheit, das ist, glaube ich, ein Wert, den wir hochhalten.
Hürden und Schwierigkeiten im Vorfeld sehen, Stolpersteine finden, die signalisieren, dass es Handlungsbedarf gibt. Sie können andere Sichtweisen einbringen. Genau. Bedenken haben allerhand zu bieten, auch wenn sie vielleicht manchmal nerven, wenn man versucht, etwas Neues umzusetzen und einzubringen. Aber Bedenken werden wahrscheinlich nicht weggehen, dadurch, dass wir sie ignorieren oder nervig finden oder beiseite schieben.
Hier bringe ich euch so ein bisschen Hintergrundwissen, Haltungswissen aus dem Bereich eines Entscheidungsprozesses oder eines Entscheidungsformats, nämlich der Einwandintegration mit. Das ist gar nicht – ich will es euch nur kurz in Kontext stellen. Wer damit noch nicht begegnet ist, der darf das einfach ignorieren.
Aber was ich finde, man in diesem Framework, also in diesem Rahmenwerk, sehr schön lernt und übt, ist, einen Einwand oder ein Bedenken nicht als Hindernis, sondern tatsächlich als Beitrag zur Verbesserung einer Entscheidung zu sehen. Das funktioniert im Groben, ganz grob gesprochen, nämlich so, dass ich nicht nach Zustimmung frage. Also, wer ist damit einverstanden, dass wir das so machen, sondern im Gegenteil nach Bedenken frage.
Was gibt es vielleicht für Einwände? Was gibt es für leichte und schwere Einwände gegen diesen Beschluss, gegen diese Entscheidung? Diese Einwände, die dann genannt werden, sollen natürlich im Idealfall dann nicht sagen, gefällt mir nicht, mir persönlich nicht, sondern das Ganze in den Blick nehmen.
Wenn man das schafft – nicht dass mir das immer gelingen würde – aber tatsächlich diesem Glaubenssatz zu folgen, dass Menschen sich immer in einer Weise verhalten, die aus ihrer Sicht sinnvoll ist, die aus ihrer Sicht hilfreich ist, ja, und ich gehe mal davon aus, dass gerade in eurem Kontext, wo sich Menschen in einem Verein oder ähnlichen Strukturen zusammenfinden, um gemeinsam etwas zu wirken, da geht es den Menschen ja wirklich um das, was ihr da gemeinsam erschaffen wollt.
Das heißt, Menschen, die Einwände bringen, Menschen, die Bedenken äußern, bringen zusätzlich Perspektiven ein, bringen ihre Erfahrungen ein, ihre Sichtweise auf mögliche Risiken, also das, was ihr gesagt habt, was euch vielleicht sonst gegebenenfalls durch die Lappen gehen könnte.
Deshalb, gerade wenn man so eine Art von Entscheidungsprozessen übt, ist ein ganz wichtiger Glaubenssatz, ein ganz wichtiger Schritt zum Umdenken: Ein Einwand ist hier ein Geschenk. Es macht nämlich die Entscheidung robuster und erweitert insgesamt den Horizont eines Teams und einer Entscheidungsvorlage.
Was macht man mit solchen Einwänden oder was macht man mit solchen Bedenken in diesem Rahmenwerk? Es gibt klassischerweise, also das gibt's unterschiedlich differenziert, aber in der einfachsten Form gibt es leichte und schwere Bedenken.
Leichte Bedenken möchten einfach nur gehört werden. Da muss nichts verhandelt oder verändert werden. Da möchte jemand einfach nur dafür sorgen, dass sich jeder in der Runde bewusst ist, dass da vielleicht ein Risiko noch nicht hinreichend in den Blick genommen wurde.
Dann gibt es schwere Bedenken, also schwere Bedenken von den Menschen, die glauben, dass, wenn jetzt die Entscheidung in der Weise, wie sie vorgeschlagen wurde, weiter vollzogen wird, das gemeinsame Unternehmen, das gemeinsame Unterfangen, den gemeinsamen Verein in Gefahr bringt. Dann müssen die verhandelt werden.
Die Frage ist, wie geht man da dann gut ins Gespräch mit Menschen, die schwere Bedenken haben, die schwere Widerstände oder schwere Skepsis gegenüber einer Erneuerung, gegenüber einer neuen Personalie, gegenüber Menschen, die neu hinzustoßen?
Damit bauen wir jetzt sozusagen Schritt auf in den nächsten Interventionen. Aber was ich hilfreich und wirklich einsichtsvoll finde, ist, dass Zuhören manchmal reicht. Sie möchten gehört werden und wertgeschätzt werden in dem, was sie als Mehrwert bringen können, diese Bedenken. Oft reicht das schon.
Vielleicht hat auch schon einmal jemand von euch, das hatten wir gestern, kam das auch im Chat, mit dem inneren Team von Schulz von Thun gearbeitet. Da geht es auch ganz oft darum, einfach nur dieser Stimme zuzuhören und anzuerkennen, dass sie eine wichtige Perspektive hinzufügt.
Jedenfalls wird dann auch weiter verhandelt. Ich meine, das sagt sich jetzt so leicht, aber Menschen spüren das tatsächlich, mit welcher Haltung man an solche Bedenken herangeht.
Meine Ausbilderin hat immer gesagt, je nachdem mit welcher Bugwelle ihr so in ein Gespräch hineinschwimmt, könnt ihr schon ganz viel bewegen. Das heißt, auch wenn es schwerfällt, wäre ein ganz konkreter Tipp von mir, noch einmal kurz durchzuatmen, zu denken, ja, ähnlich wie wir gestern darüber gesprochen haben, wie man ressourcenorientiert über Stärken nachdenkt, darüber nachzudenken, okay, was steckt denn eigentlich Hilfreiches in diesen Einwänden oder diesen Bedenken, die da gerade geäußert werden, und dann mit einer anderen Haltung ins Zuhören zu gehen und auch ins Verhandeln.
Letztendlich geht es nämlich in Organisationen ganz oft darum, eine gute Balance zwischen zwei oder auch mehreren sich auf den ersten Blick scheinbar widersprechenden Werten zu finden.
Diese Werte, die sich hier vielleicht gegenüberstehen bei der Frage, wenn Wandel auf Skepsis trifft, also wenn wir auf der einen Seite Menschen haben, die gerne erneuern möchten, und auf der anderen Seite Menschen haben, die gerne bewahren möchten, dann ist es manchmal gar nicht so leicht, ins Gespräch zu kommen, weil man sich gegenseitig oft in so einer negativen Form dieser eigentlich doch ganz hilfreichen Werte wahrnimmt.
Deshalb würde ich gerne mal in die Runde fragen. Zunächst, was habt ihr denn schon an gesunden Formen von Bewahren und Erneuern erlebt? Auf welcher Seite steht ihr eigentlich? Das heißt, ich gehe davon aus, dass ihr alle erneuern wollt, aber das stimmt ja vielleicht gar nicht. Vielleicht seid ihr ja auch die Menschen, die eher bewahren möchten, die eher Bedenken haben, wenn es darum geht, was Neues einzuführen.
Na, da ist eine Frage für nachher. Unser Vorstand möchte erneuern. Die Hauptleitung möchte bewahren. Interessant. Feste feiern. Das suchen wir gerade. Ja, vielleicht ist es auch gar nicht so einfach. Diese Frage ist auch noch auf eine Weise abstrakt. Vorstandswahl bei der Mitgliederversammlung.
Ich vermute mal, das war eine gesunde Form von Erneuern. Die Frage präzisieren.
Ausstandswahlen. Ich versuche, sie mal zu präzisieren und frage noch einmal nach.
Da sind zwei Kräfte am Werk, ein Sitel er neuen, drei Siple Waren.
Dann gibt es meist so Einlager, das sagt: "Nein, wir möchten das erhalten, was schon da ist." Und dann gibt es meistens irgendwoher eine Energie, die sagt: "Ja, aber wir müssen ja auch, ihr habt eben ganz viele Beispiele genannt, wir müssen hier die neue Software einführen, wir brauchen neue Strukturen und wir brauchen das und das neu, und wir brauchen neue Menschen, also die Veränderung einführen wollen in einer Organisation."
Das kann man als hilfreich und weniger hilfreich erleben, vielleicht als gesund und ungesund. So habe ich das versucht zu framen hier. Ich gehe mal weiter.
Dann wird vielleicht klarer, worauf ich hinaus will. Vielleicht kennen einige von euch diese Darstellung hier. Im Grunde ist das das Wertequadrat oder das Werte- und Entwicklungsquadrat, je nachdem, in welcher Form ihr es kennt.
Schutz von Tun hat es sehr bekannt gemacht. Das System arbeitet gerne damit. Ich möchte euch das jetzt gar nicht so sehr als Tool vorstellen, sondern einfach nur noch einmal im Grunde für eure Bugwelle mitgeben in der Anwendung gemeinsam hier das Bewahren und Erneuern.
Das heißt, die Leute, die damit Skepsis auftreten, und genau die Leute, die damit Veränderungsenergie auftreten, das sind von beiden Formen gesunde und ungesunde Formen.
Eine gesunde Form des Bewahrens könnte für mich sein, ich habe eben einmal Feiern im Chat gelesen, zu feiern, was schon alles erreicht wurde. Das fällt so oft hinten runter in meiner Erfahrung, dass man sich wirklich hinsetzt, sagt: "Wow, da haben wir etwas geschafft, wir haben etwas erreicht, und das erkennen wir an."
Oder auch zu schauen, was hat sich für eine Kultur etabliert in einer Organisation? Wie werden z.B. bestimmte Aufgaben erledigt, wie sie verteilt werden, wie viel Freiheit gibt es darin, wie viel Vorgaben gibt es darin? Oft zieht sich da so eine Art Identität heraus, die auch ganz wichtig ist zu bewahren.
Ich habe letztens mit einer Organisation zusammengearbeitet, die aus der Frauenbewegung entstanden ist und deren Gründerinnen dann in den Ruhestand gegangen sind und eine neue Führungsposition gesucht haben. Tatsächlich haben sie letztendlich niemanden gefunden, außer einen Mann, und das war ein Problem in diesem Kontext, und zwar einen sehr veränderungswilligen Mann.
Was wir gemacht haben in dem ersten Workshop, den wir gemeinsam hatten, war eine Schatzkiste packen. Eine Schatzkiste mit allem, was den Menschen wichtig war, um sicherzustellen, dass das nicht verloren geht. Ja, das ist für mich eine gesunde Form des Bewahrens.
Gleichzeitig gibt es gesunde Formen des Erneuerns. Nämlich z.B. müssen gewisse Dinge in ihren Zyklen angepasst werden, und beides kann man aber auch übertreiben. Also beides gibt es auch in der ungesunden Form. Ja, und Bewahren kann dann in einem festgefahrenen Stillstand enden und Erneuern kann in einem immer neuen Chaos, immer viel zu schnellen Veränderungen enden, die die Organisation gar nicht mehr richtig verarbeiten kann.
Das Schöne daran ist, dass ihr beide Energien braucht bei euch in der Organisation. Das heißt, und dafür finde ich das Werte- und Entwicklungsquadrat ganz hilfreich, dass, wenn ihr merkt, dass ihr hier nach unten gerutscht seid, auf welcher Seite auch immer, ja, dass da zu viel Stillstand ist, dann ist es an der Zeit, sich am Gegenwärtigen zu orientieren und mehr Erneuern zuzulassen.
Wenn ihr merkt, dass zu viel Erneuern stattgefunden hat, das Erneuern übertrieben wurde, dann ist es wieder Zeit, auch in die andere Richtung zu schauen, ins Bewahren zu gehen. Das heißt, letztendlich will ich euch sagen, ihr braucht beides. Beides ist wertvoll, und die Kunst ist es, hier oben miteinander ins Gespräch zu gehen.
Das heißt, ein gesundes Bewahren und gesundes Erneuern miteinander in eine gute Balance zu bringen. Wenn ihr mehr zu diesem Werteentwicklungsquadrat wissen wollt, habe ich schon gesagt, schaut mal rein bei Schulz von Thun oder beim System.
Im Grunde, um es zu pointieren, kann man mit diesem Werte- und Entwicklungsquadrat sagen, gesundes Erneuern geht gar nicht ohne gesundes Bewahren. Das heißt, ihr braucht die Skepsis und ihr braucht die Bedenken, um in der guten Balance zu bleiben.
Jetzt werde ich mal endlich noch ein bisschen konkreter mit den Vierzimmern der Veränderung. Das war auch so oft ein Hit bei mir in Veränderungsprozessen, die ich begleitet habe. Es gibt nämlich gute Gründe. Natürlich haben Menschen immer gute Gründe für das, was sie tun. Warum vielleicht nicht alle zur selben Zeit im selben Modus unterwegs sind.
Sprich, warum nicht alle zur gleichen Zeit Bewahrer und alle zur gleichen Zeit Erneuerer sind. Dieses Modell ist jetzt eine vereinfachte Version davon, der Vierzimmer der Veränderung, die zeigt auf, wie Menschen Veränderungen erleben und was für Schritte, was für verschiedene Phasen es daran klassischerweise gibt.
Die Idee ist recht einfach, aber sehr wirkungsvoll. Vor allen Dingen, wenn man damit so im Raum arbeitet, wie wir das hier getan haben, ist die Idee, es gibt vier Zimmer, und diese vier Zimmer sind im Grunde so ein bisschen wie eine Einbahnstraße. Man kann sie in unterschiedlichen Tempi durchlaufen, unterschiedlich schnell, aber man kann nicht einfach vom ersten Zimmer rückwärts ins letzte Zimmer gehen.
Das erste Zimmer wäre das Zimmer der Zufriedenheit. Das heißt, hier spüren Menschen in Organisationen noch gar keinen Veränderungsbedarf. Ja, es ist alles gut, so wie es gerade ist.
Das zweite Zimmer, und ich erzähle euch gleich ein bisschen mehr zu den einzelnen Zimmern, ist das Zimmer der Verleugnung. Da spüre ich eigentlich schon, dass sich etwas ändern muss, aber ich will das noch nicht so ganz wahrhaben.
Dann kommt nämlich ein ganz spannendes Zimmer, das Zimmer der Verwirrung, vor dem Zimmer der Erneuerung. Es gibt in fast allen Veränderungsprozessen einen Schritt durch dieses Zimmer der Verwirrung, durch eine Zeit lang, in der man noch nicht weiß, also in der man schon weiß und anerkannt hat, dass das alte nicht mehr funktioniert, aber auch noch nicht weiß, wie das neue aussehen soll.
Das ist natürlich unangenehm, und da gibt es natürlich oft Widerstand, in dieses Zimmer hineinzugehen, ohne schon die Aussicht zu haben, wie man dann in den nächsten Schritt hineingehen kann.
Ich finde dieses Tool wirklich richtig schön, vor allen Dingen, wenn man das so wie hier im Raum benutzt, aber man kann es auch auf dem Flipchart malen und damit arbeiten, um herauszufinden, wer eigentlich aktuell was eine bestimmte Veränderung angeht, die euch gerade beschäftigt, die ihr gerade vorantreibt, wer da eigentlich in welchem Zimmer steht und was diese Personen oder Personengruppen vielleicht brauchen könnten, um einen Schritt vorwärts zu gehen.
Ich zeige euch das jetzt mal ganz strukturiert.
Vorher noch ein kurzer Slide dazu, wofür das Ganze eigentlich gut ist. Es ist gut dafür, Verständnis zu schaffen für solche Phänomene wie Verleugnung, Widerstand oder Chaos. Ich finde die vier Zimmer der Veränderung immer wieder hilfreich, also auch vielleicht einfach immer am Anfang von Veränderungsprozessen, um so ein Bewusstsein darüber zu schaffen und eine gemeinsame Sprache, was denn da vielleicht passiert.
Sie können Handlungsenergie fördern, Lähmung und Starre überwinden, neue Dynamiken ermöglichen, Transparenz erhöhen, also sichtbar machen, wer gerade wo steht und wer was von jemand anderem erwartet, und natürlich auch die Eigenreflexion, die Selbstreflexion miteinander unterstützen.
Wenn ihr so etwas mal konkret workshoppen wollt, dann könnte das z.B. so aussehen. Es muss gar nicht lang sein. Es kann relativ schnell gehen. Es kann, je nachdem, wie viele Leute ihr seid, auch schneller sein als 90 Minuten.
Dann würdet ihr anfangen mit dem ersten Schritt, nämlich indem ihr diese Vierzimmer der Veränderung auf dem Boden oder auf dem Flipchart sichtbar macht und einen kleinen Rundgang durch diese Vierzimmer mit den Beteiligten macht und sie in Ruhe vorstellt.
Ich würde das gerne mit euch machen. Ich gucke auch auf die Uhr und sehe, ich habe auch nicht wahnsinnig viel Zeit, aber lasst uns doch eine kleine Gedankenreise miteinander machen. Einmal durch diese vier Zimmer der Veränderung.
Dafür gehe ich jetzt noch einmal einen Schritt weiter, dass ihr das Bild hier habt. Stellt euch vor, ihr würdet jetzt wirklich mit euren Füßen durch diesen Raum laufen, durch diese vier Zimmer. Dabei würde ich euch einmal so eine Art, ja, wie so eine kleine Gedankenreise erzählen. Das könnte z.B. so laufen:
Das erste Zimmer ist das Zimmer der Zufriedenheit. Hier möchten wir das Erreichte, das Komfortable erhalten und machen das Beste aus der uns bekannten Situation, ohne uns unter Druck zu setzen. Wir fühlen uns sicher und sind Herr der Dinge. Diesen Status Quo möchte man natürlich möglichst lange nicht verlassen, außer eine ungewohnte Erfahrung oder sich ändernde Umstände bzw. Rahmenbedingungen zwingen uns förmlich dazu.
Dann möchten wir uns aber lieber nicht eingestehen, was da Unangenehmes vor sich geht, und vermeiden gänzlich die Auseinandersetzung. Also gehen wir lieber ins zweite Zimmer, das Zimmer der Verleugnung und Verneinung, um dort so zu tun, als sei alles in Ordnung, als hätten wir alles im Griff. Ganz im Innern empfinden wir jedoch Unbehagen und Frustration, hin und wieder sogar Angst.
Nach außen wird dann oft trotz Widerstand sichtbar. Mehr und mehr muss man Augen und Ohren vor den Signalen der Unzufriedenheit verschließen. Es kann sein, dass man in einem Akt der Verzweiflung, wenn die Abwehr langsam bröckelt, versucht, direkt vom Zimmer der Zufriedenheit in den Raum der Erneuerung zu springen. Das kann aber leider nicht gelingen.
Irgendwann sind wir dann jedoch bereit, uns selber einzugestehen, dass wir frustriert sind und nicht mehr wissen, was wir tun sollen. Dann sind wir im dritten Zimmer, dem Zimmer der Verwirrung angekommen. Hier herrscht große Sorge und Angst, denn es wird klar, dass man im Schlamassel sitzt und dass es keinen Zurück mehr gibt. Im Verwirrungszimmer kommt man vom Regen in die Traufe. Jetzt muss man sich warm und sturmdicht anziehen, denn es ziehen sehr schwere Wolken der Konfusion und des Chaos auf.
Nichts ist mehr sicher, denn die geltenden Regeln sind außer Kraft gesetzt, und das Neue ist noch nicht in Sicht. Wir erleben emotionale Berg- und Talfahrten, Hoffnungslosigkeit und Ohnmacht. In dieser Phase werden Menschen nur dann vorwärts gehen, wenn sie einerseits sicher sind, dass das Vergangene wirklich nicht weiterhilft, und wenn es zumindest eine Ahnung des Neuen gibt, so etwas wie ein Bild einer gewünschten Zukunft.
Je stärker diese Vision ist – dazu habe ich eben etwas im Chat gelesen – desto leichter ist es, die vermeidliche und die unvermeidliche Konfusion und das belastende Chaos auszuhalten. Erst am Tiefpunkt angekommen sind wir bereit, uns auf das Neue einzulassen. Das Verwirrungszimmer ist für den Gesamtprozess vielleicht das Entscheidende, denn hier geschieht das eigentliche Lernen, wenn auch zu einem hohen Preis.
Allmählich lichten sich die Wolken, und man gelangt in das vierte Zimmer der Erneuerung. Hier wird das Neue in die Tat umgesetzt und ausprobiert. Neue Erfahrungen werden gemacht und aus scheinbaren Rückschlägen gelernt. Es kehrt das Gefühl der Selbstsicherheit, der Orientierung und der Handlungsfähigkeit zurück. Dann ist es an der Zeit, die Tür zum Zimmer der Zufriedenheit zu öffnen, und die nächste Runde des ewigen Veränderungsspiels kann beginnen.
So oder so ähnlich. Übersetzt das gerne in eure Sprache, aber dass es so einen richtig schönen kleinen ersten Rundgang gibt.
Wenn man nämlich das auch so mit Glaubenssätzen und Gefühlen, ja, also wenn Leute das wirklich spüren können, wie sie sich vielleicht fühlen in den einzelnen Zimmern, den einzelnen Phasen der Veränderung, dann kann man gut schauen und fragen, wo steht ihr denn jetzt gerade?
Dann kann sich jede Person in das entsprechende Zimmer aufstellen oder, wenn man nicht auf dem Boden im Raum arbeitet, kann man das mit Klebepunkten markieren. Vielleicht gibt es auch bestimmte Personengruppen, die sich in bestimmten Zimmern befinden, um dann natürlich miteinander in Dialog zu gehen und zu fragen, wie kommt es eigentlich, dass diese unterschiedlichen Personen in jeweils unterschiedlichen Zimmern stehen und welche Auswirkung hat das auf unseren aktuellen Veränderungsprozess, auf unser Vorhaben und wie sind diese Personengruppen eigentlich in diesem Prozess einbezogen?
Als letzten Schritt, ich wollte es gerade schon direkt anschließen, weil es so natürlich kam als nächste Frage, miteinander ins Gespräch gehen, was denn diese einzelnen Personen brauchen für den weiteren Prozessverlauf, wie können sie sich gegenseitig unterstützen, was brauchen sie, um diesen nächsten Schritt zu gehen und vor allen Dingen, um sich in dieses große Zimmer der Verwirrung zu trauen und gemeinsam da durchgehen zu können.
Ja, das sind die vier Zimmer in ihrer einfachen Form. Die Reihenfolge seht ihr hier: Zufriedenheit, Verleugnung, Verwirrung und Erneuerung.
Jetzt bin ich natürlich neugierig. Vielleicht könnt ihr das mal kurz als kleine Selbstreflexion eine Minute, 30 Sekunden für euch machen, damit ich noch einen Abschluss finden kann. Ich habe ja gesagt, der schwierigste Schritt liegt oft darin, von dem Zimmer – na, vielleicht ist es nicht der Schritt vom Zimmer der Verwirrung in das Zimmer der Erneuerung. Vielleicht ist es eigentlich der Schritt vom Zimmer der Verleugnung in das Zimmer der Verwirrung.
Wir können leider nicht tief ins Gespräch gehen miteinander, auch wenn ich so gern würde, aber wenn ihr da mal in euch reinhorcht oder auch miteinander ins Gespräch geht in euren Organisationen, was ist das denn? Was ist das, was da unterstützen könnte, was da helfen kann? Klare Visionen habe ich gehört, Leidensdruck auf der anderen Seite. Es gibt immer etwas, wovon weg und ein Hinzu. Und beides braucht es meistens.
Es braucht auf jeden Fall etwas, ne? Also, die Menschen, die da in einem Zimmer stehen und den Schritt noch nicht wagen, ins nächste zu gehen, machen das meistens nicht, weil sie stur und dickköpfig sind. Die haben in den allermeisten Fällen wirklich gute Gründe dafür, dass sie das tun.
Kein Berater und kein Prozessbegleiter kann euch sagen, was genau diese Person braucht. Das können sie euch nur selbst sagen. Das ist wirklich die große Kunst, da miteinander ins Gespräch zu kommen. Und da hilft dieses Modell, um das einfach greifbar und sichtbar zu machen.
Ja, ein Modell zu finden, eine Sprache zu finden, über diese Gefühle auch zu sprechen. Gleichzeitig ist es natürlich nur ein Modell, und wir wissen, alle Modelle sind falsch, manche sind hilfreich. Es ist natürlich eine vereinfachte Darstellung von Veränderungsprozessen und so weiter, aber ich habe das wirklich sehr hilfreich erlebt.
So, und jetzt mache ich nur ganz schnell noch meinen letzten Punkt hier. Was gibt es denn für Möglichkeiten, dann gut miteinander weiter in ein konstruktives Gespräch zu gehen? Drei kleine Impulse, von denen ihr vielleicht mal hier schon nutzt.
Impuls 1: Sprechen in Runden.
So ein Kreis. Dazu gibt's auch ganz viel zu sagen. Indem alle sich gegenseitig sehen und wahrnehmen können und indem man im Zweifel tatsächlich auch mit einem Redeball eine Person nach der anderen spricht, kann eine ganz starke, ganz wirkungsvolle und gleichzeitig kleine Intervention sein, um alle Stimmen zu hören und auch um Hierarchien zu reduzieren, ganz besonders auch solche impliziten Hierarchien, die gar nicht offiziell sind, aber trotzdem ganz stark im Austausch miteinander.
Kleiner Impuls 1: Sprechen in Runden.
Impuls 2: Habt ihr schon einmal so etwas ausprobiert wie Reverse Mentoring, also die Rollen einmal umdrehen? Vielleicht können jüngere oder weniger erfahrene Teammitglieder ihr Wissen, ihre Perspektiven, ihre Kompetenzen an erfahrenere Teammitglieder weitergeben.
Also mal nicht der Klassiker: die älteren Menschen sind Mentoren, die beraten die Jüngeren, sondern die Jüngeren beraten die Älteren. Man kann das auch mit Humor verbinden. Man muss das gar nicht so ernst nehmen. Einfach mal umdrehen und das mit ein bisschen Humor und Leichtigkeit nehmen.
Und dann natürlich – das ist mein täglich Brot – gibt es auch schon Formate wie Zukunftswerkstätten, dafür gibt es ziemlich viel im Netz, oder andere Werkstätten, andere Arten von Workshops, die extern moderiert werden können, wo dann die Moderation, die Prozessbegleitung genau diese Aufgabe nimmt, nämlich dafür zu sorgen, dass alle aktiv beteiligt sind und gemeinsam an diesem dann kollektiv geschaffenen Ergebnis arbeiten.
