Danke schön, Armin, und danke schön für die nette Vorstellung. Auch von Lena und mir ein Hi und ein herzliches Willkommen. Schön, dass ihr hier heute dabei seid bei der zweiten Session der Vereinsschule der DSEE: von der Hierarchie zur Gemeinschaft. Zusammenarbeit neu denken. Die Länder und ich, wir haben einiges für euch vorbereitet. Heute geht es insbesondere um ein Umdenken in unserer Zusammenarbeit. Wir möchten euch einladen, neue Ansätze kennenzulernen und eure bisherigen Erfahrungen und auch eure Gewissheiten mal in Frage zu stellen. Und wir möchten euch bitten, in den kommenden 45 Minuten uns auf unsere Ideen einzulassen und alle Impulse, die euch dazu bringen, vor allem zu überlegen, warum das jetzt hier mal nicht funktionieren kann, einfach beiseite zu schieben. Denn alle Ansätze, die Lena und ich euch vorstellen werden, die funktionieren in der Praxis, und wir haben es ausprobiert. Man muss es allerdings ganz oft auch selbst erleben, um es wirklich zu glauben. Unser Ziel ist auf jeden Fall, dass ihr alle möglichst am Ende dieser Präsentation mit mindestens ein oder zwei wirklich konkreten Ideen nach Hause geht und die in euren Organisationen ausprobieren möchtet. Der Fokus liegt also darauf, was in der Praxis wirklich funktioniert und was ihr bei euch umsetzen könnt. Wir haben auch wieder Denkanstöße in unsere Präsentation eingebaut: Fragen, die ihr euch alleine oder auch gemeinsam im Team stellen könnt. Und wie Armin das schon sagte, im Nachgang wird das Webinar ja online gestellt, und dann habt ihr noch mal ganz in Ruhe Zeit, euch das alles anzuschauen.
So, ein kurzer Blick auf die Agenda. Was haben Lena und ich euch heute mitgebracht? Wir fangen an mit der Ausgangslage, mit den Herausforderungen, und wir beschäftigen uns mit Irrtümern, also dem, was man so sagen hört und was meistens irgendwie nicht stimmt. Und wir haben ein paar Wahrheiten mitgebracht: Studien, die belegen, dass das mit der Partizipation und diesen neuen Organisationsformen doch irgendwie was bringen kann. Und wir haben ein paar Beispiele aus dem Organisationsalltag, die ihr wahrscheinlich auch alle kennt. Dann geht's in den Perspektivwechsel. Wir schauen uns an, was es braucht, damit Selbstorganisation wirklich gelingt, und wir fragen uns: Was wäre, wenn Führung nicht an Personen, sondern an Prinzipien gebunden wäre? Danach geht es mit einem kleinen Exkurs in die Soziokratie. Da hört ihr etwas von der Konsententscheidung, von Kreisorganisation und von offenen Wahlen. Und abschließend wird es dann noch praktischer. Da gibt es Handlungsideen und Werkzeuge für die Praxis. Wir stellen euch z.B. den konsultativen Einzelentscheid vor. Wir sprechen über Delegation Poker und einiges mehr. Und wir enden dann mit ein paar Gedanken, wie sich eine Transformation bei euch in den Organisationen ganz konkret gestalten kann. So, aber bevor wir jetzt starten mit den Inhalten, die wir vorbereitet haben, interessieren uns erstmal eure Organisationen. Lena hat gerade eine kleine Umfrage vorbereitet, und zwar möchten wir gerne wissen: Wie ist die Verantwortung bei euch aktuell verteilt? Fünf Möglichkeiten habt ihr: klar verteilt auf mehrere Schultern, theoretisch verteilt, praktisch hängt es an Einzelnen, ziemlich zentral bei wenigen Personen, unklar, keiner so richtig, oder weiß ich nicht. Wir sind gespannt, was dabei rauskommt. Wahrscheinlich schaut ihr noch alle und überlegt. Lena, du nichts? Das bedeutet wahrscheinlich, dass jetzt die Auswahl bei dir.
Genau. Wir warten noch auf ein paar weniger.
Okay. Wie sieht das aus? Die Nummer 3 hat am meisten Stimmen: ziemlich zentral bei wenigen Personen, dicht gefolgt von der Nummer 2: theoretisch verteilt, praktisch hängt viel an Einzelnen. Also, wir hoffen, dass wir euch inspirieren können, wie ihr künftig Ansätze mitbekommt, wie die Verantwortung vielleicht demnächst ein bisschen besser verteilt werden könnte.
Okay. Zu beginnen möchten wir mit einigen Irrtümern aufräumen. Vielleicht habt ihr die folgenden Statements auch schon mal gehört: Ohne klare Hierarchie geht alles drunter und drüber. Partizipation ist schön, aber viel zu aufwendig. Unsere Mitarbeitenden und Engagierten wollen keine Verantwortung übernehmen. Das sind Sätze, die zumindest ich in meinen Workshops oder bei meiner Arbeit mit zivilgesellschaftlichen Organisationen öfter mal wieder höre. Alle drei Aussagen basieren auf einer binären Logik, also den Extremen, die nur in den seltensten Fällen zutreffen: richtig oder falsch, ja oder nein, eins oder null. Unsere gelebte Realität findet in der Praxis im Graubereich statt, also irgendwo dazwischen. Jetzt haben wir Wahrheiten, vielleicht unbequeme Wahrheiten, mitgebracht. Die erste Wahrheit: Mitarbeitende in Organisationen mit hohem Selbstorganisationsgrad haben signifikant weniger Stress. Das belegt die Studie "Selbstorganisation als Treiberin gesellschaftlichen Wandels" der Hochschule für soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz und einer Stiftung, bereits aus dem Jahr 2022. Eine weitere Aussage dieser Studie ist unter anderem: Orientierung entsteht durch transparente Regeln, nicht durch Chefs. Eine zweite Wahrheit: Selbstorganisierte Strukturen steigern insbesondere die Effizienz und den Partizipationsgrad.
Das Soziokratiezentrum Österreich hat das Institut für partizipative Sozialforschung 2021 beauftragt, ein Messinstrument für die Soziokratieorganisation zu entwickeln, es zu testen und auszuwerten. Dabei kam heraus, dass die Qualität der Teamarbeit insbesondere in den Bereichen Effizienz, Partizipation, Vertrauen und Potenzialentwicklung steigt. Die Effizienz steigt sogar in soziokratischen Organisationen um 38%.
Jetzt kommen wir zur dritten Wahrheit. Der Wille für mehr Verantwortung ist da, jedoch die Strukturen überfordern. Der neueste Freiwilligensurvey, der Ende 2025 veröffentlicht wurde, besagt, dass Menschen Verantwortung übernehmen möchten, diese jedoch mit hoher Kontrolle, Unsicherheit und Überforderung verbunden sind. Wer dazu mehr lesen möchte, wen das interessiert, auf der Folie findet ihr die Quellen, die Links, wo ihr mehr Informationen dazu bekommen könnt.
Bevor wir jetzt überlegen, wie wir anders arbeiten können, müssen wir uns erstmal fragen: Warum überhaupt? Wo und warum ist Unzufriedenheit in unseren Organisationen, und warum haben wir den Bedarf nach Veränderung oder nach Entwicklung? Was macht uns unzufrieden in unseren Organisationen? Da haben wir hier mal ein paar Gründe. Zum einen historische Macht- und Rollenbilder. In vielen Organisationen werden veraltete Modelle der Zusammenarbeit gelebt. Da gibt es Ungleichheit, Dominanz und vor allen Dingen Ungerechtigkeit. Wir haben häufig unklare Entscheidungswege. Das bringt Unsicherheit für das Team, kostet unnötig Kraft und verfestigt alte Machtstrukturen. Dann haben wir Überlastung durch Ehrenamt und eine dünne Personaldecke, und das kennen, glaube ich, viele: ein ständiges Denken im Defizit, kontinuierlich das Gefühl, irgendwo einspringen zu müssen. Als letztes: Zeitdruck statt reflektierter Zusammenarbeit. Das bedeutet zeittechnisch eigentlich immer hoch am Wind zu segeln, keine Zeit für Lessons Learned, und vor allen Dingen die Entwicklung in unseren Organisationen fällt eigentlich immer hinten runter. Das eine oder andere kennt ihr vielleicht aus euren Organisationen. Jetzt haben wir hier noch mal drei Beispiele, wie das aussehen kann.
Z.B. Schlüsselpersonen haben als einziges Wissen, das essentiell für gewisse Arbeitsbereiche ist, oder sie sind sogar ein Flaschenhals. Z.B. ein Vorstandsmitglied, das verwaltet alle Passwörter, und niemand sonst kennt sie. Wenn wir in unseren Organisationen Zugänge und Entscheidungen monopolisieren, dann entsteht Abhängigkeit, und es werden schlechte Entscheidungen getroffen, und wir verschwenden unsere Ressourcen, Ressourcen, die wir ohnehin nicht genug haben. Was nicht zu unterschätzen ist: Da hängt ein großes Risiko dran, wenn wichtiges Wissen nur bei Einzelnen liegt. Denken wir nur an einen Ausfall. Das muss ja nicht immer Krankheit sein, das kann auch Urlaub sein oder ein Wechsel im Gremium. Ein zweites Beispiel: Funktionsnebel statt Rollenklarheit. Kennt ihr das? Es gibt keine klaren Rollen. Alles ist irgendwie Teamarbeit, und wer was wann und warum macht, ist alles ziemlich unklar. Daraus entsteht in unseren Organisationen Unverbindlichkeit.
Und als drittes Beispiel: Wissen wird nicht geteilt, sondern gehortet. Statt dass das Know-how weitergegeben wird, horten es einige bei sich und machen sich dadurch teilweise unersetzbar. Häufig lassen sich diese Personen dann auch noch dafür feiern und beklagen sich nicht selten über ihre teilweise wirklich selbstverschuldete Überlastung.
Diese Liste könnten wir, glaube ich, gemeinsam verdoppeln und verdreifachen, aber darum geht's jetzt hier gar nicht. Es geht darum zu erkennen, dass wir uns mit solchen Arbeitsweisen einfach permanent selbst blockieren.
Das bringt uns für heute, für die Zeit, die wir zusammen sind, zu einer Arbeitshypothese: Es braucht nicht weniger Führung, sondern eine neue Vorstellung davon, wie Führung in der Praxis sinnvoll geteilt und gemeinsam gestaltet werden kann.
Okay. Und dann kommen wir auch schon zu unserem ersten Denkimpuls: Was wäre, wenn die Übernahme von Verantwortung nicht belastet, sondern sogar vielleicht befreit? Wie könnte das aussehen, dass Verantwortung uns eher befreit? Was wir denken, oder auch viele Vordenkerinnen in dem Bereich, ist eben, dass Führung vielleicht gar nicht an bestimmte Personen gebunden wäre, sondern an Prinzipien und eher an Regeln. Diese Regeln und Prinzipien könnten dann eben fluid sein und zwischen einzelnen Menschen wechseln. Als Grundlage möchten wir hier drei Prinzipien vorstellen, die von Frederik Laloux in seinem sehr bekannten Buch "Reinventing Organizations" vorgestellt werden. Das ist ein Vorreiter zu dem Thema, wie man Selbstorganisationen in den eigenen Organisationen einbringt. Er betont, dass dieser Wechsel von einem Verständnis einer Organisation als Maschine hin zu einer Organisation als lebendiges System passieren muss. Wenn das gegeben ist, kann man auf diesen drei Prinzipien aufbauen.
Das erste Prinzip ist die Selbstorganisation. Da geht es darum, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo tatsächlich das Wissen steht und die Kompetenzen bestehen. So werden starre Hierarchien durch vernetzte Strukturen ersetzt und dadurch flexibler gemacht. Dadurch ergibt sich bei den Mitarbeitenden und bei der ganzen Organisation eine größere Autonomie und Eigenverantwortung.
Der zweite Punkt ist die Ganzheitlichkeit. Da geht es darum, dass die Mitarbeitenden als ganze Menschen gesehen werden. Wir kennen das vielleicht von unserem Arbeitsplatz: Wir tragen vielleicht sogenannte professionelle Masken, wenn wir an den Arbeitsplatz kommen. Hier geht es darum, dass wir uns als ganze Menschen zeigen, mit unseren Stärken, aber auch mit unseren Schwächen, mit allen Emotionen und Ideen. Diese Trennung von Beruflichem und Privatem wird dadurch aufgelöst, und wir können uns authentischer verhalten und uns im besten Fall sicherer fühlen, weil dadurch ein höheres Vertrauen geschaffen wird.
Das dritte Prinzip ist der evolutionäre Sinn. Damit meint Laloux, dass Organisationen sich an einem höheren Zweck orientieren. Wir als zivilgesellschaftliche Organisationen haben das natürlich sehr in unserer DNA seit der Begründung unserer Organisationen. Dieser Zweck ist jedoch nicht starr, sondern kann sich dynamisch mit den Entwicklungen in der Welt flexibel gestalten. Vor allen Dingen kann sich nicht nur das Warum, sondern auch das Wie und das Was verändern. Durch aktives Zuhören und Empathie füreinander und für diesen Zweck soll eine größere Flexibilität entstehen. So können sich Mitarbeitende eher an diesem Zweck orientieren, weil sie sich damit mehr identifizieren können, und dadurch steigt auch die Motivation für den Zweck langfristig.
Wenn wir auf Basis dieser drei Prinzipien jetzt schauen, wie kann ich das in meiner Organisation implementieren, dann brauche ich bestimmte Voraussetzungen. Laloux sagt auch, dass die Haltung der Führung, also der Menschen, die in unseren Vorständen, als Teamleiterinnen oder Bereichsleiterinnen Verantwortung tragen, als Fürsprecherinnen gebraucht wird. Ohne die ist es fast schon unmöglich. Bei diesen Personen muss es eine ganz besondere Auseinandersetzung mit ihrem Verständnis von Macht und Strukturen passieren. Nur wenn das anerkannt wird und als Problem realisiert wird, kann es auch verändert werden. Deswegen braucht man ein bis zwei Personen in verantwortungsvollen Rollen, die dafür sprechen und die Haltung sowie die Machtstrukturen reflektiert haben und gemerkt haben, dass hier etwas geändert werden muss. Diese Personen müssen dann damit voranpreschen.
Das zweite Thema sind natürlich die Organisationsstrukturen. Wenn wir Menschen haben, die dafür stehen, brauchen wir die Organisationsstrukturen, die wir schaffen müssen. Da wollen wir zum einen die partizipativen Entscheidungsprozesse erwähnen, die einen großen Hebel haben, um selbstorganisiert zu arbeiten. Heike hat schon die Konsententscheidungen angesprochen, da werden wir später noch mal drauf eingehen. Auch das Thema, dass wir nicht mehr in Positionen organisiert sind, sondern eher in Rollen. Die Entwicklung führt dazu, dass statt einer normalen Hierarchie eher eine kompetenzbasierte Hierarchie entsteht. Diese Rollen sind temporär, können unterschiedlich vergeben werden und sind nicht mehr starr an einzelne Personen gebunden sein.
Was ich in der Organisation tun muss, haben wir jetzt angeschaut. Jetzt schauen wir uns an, was bei den Mitarbeitenden passieren muss. Das ist die dritte Voraussetzung: die innere Entwicklung und die Reifebereitschaft bei den Mitarbeitenden. Das heißt, Menschen müssen im Selbstkontakt stehen, um sich genug reflektieren zu können, um zu schauen, welche Machtpositionen sie vielleicht inne haben, welche sie ablegen können und wo Verantwortung und Macht verteilt werden können. Es braucht ein hohes Empathievermögen von den Mitarbeitenden, um andere in diesem Prozess zu unterstützen. Wir haben alle ein unterschiedliches Wertekonzept, eine unterschiedliche Weltansicht und vielleicht auch unterschiedliche Kontrollbedürfnisse. Wenn wir da jeden Menschen sehen und unterstützen, können wir alle gemeinsam gehen. Es ist wichtig, jeden mitzunehmen und als Führungskraft oder die Menschen, die das vorantreiben, Räume zu schaffen, um diesen persönlichen Prozess nicht aus den Augen zu verlieren. Das heißt, nicht nur die Strukturen zu verändern, sondern die Mitarbeitenden auch in diesen Kulturprozess zu begleiten und dafür Raum zu geben. Durch diese neue Verantwortungsverteilung ist auch ein wichtiger Punkt, dass nicht nur noch mehr Führungskräfte diesen Metablick für die Organisation und die Umgebung haben, sondern auch Mitarbeitende, die mehr Verantwortung übernehmen wollen, sich diesen Metablick praktisch antrainieren. Das braucht auch ein bisschen Zeit, macht aber gegebenenfalls mehr Spaß, weil die Menschen ein höheres Sinnempfinden haben, wenn sie sich an dem orientieren, wo die Organisation langfristig hin will.
Ein weiterer wichtiger Punkt, der bei den Mitarbeitenden bearbeitet werden muss, ist ein neues Sicherheitsgefühl. Wir kennen das alle: Wenn sich im Außen etwas verändert, sind wir im Inneren oft sehr verunsichert. Genauso ist es auch mit Hierarchien, die uns Sicherheit geben. Deswegen sind Organisationen bis heute so strukturiert, vor allem in großen Organisationen. Wenn wir jetzt die Hierarchie von heute auf morgen abschaffen, wackelt erstmal alles in uns, und wir müssen innerlich neue Strukturen schaffen, in denen wir uns sicher fühlen. Man sagt auch: Je weniger äußere Strukturen man hat, desto mehr innere Strukturen braucht man, gerade bei einem Selbstorganisationsprozess.
Diese Bewusstseinsveränderung bei den einzelnen Menschen verbraucht sehr viel Zeit. Deswegen der kleine Disclaimer: Nicht jede Organisation oder jede Mitarbeitende ist zu jedem Zeitpunkt bereit, diesen Schritt zu gehen, und diese Prozesse brauchen sehr lange, weil es Menschen sind, die dahinterstehen, die Sicherheitsbedürfnisse haben. Deswegen muss ihnen viel Raum und Zeit gegeben werden.
Ja, wir haben jetzt von Lena einiges zu den Voraussetzungen für eine gelingende Selbstorganisation gehört. Hier findet ihr einige Begriffe für neue Formen der Zusammenarbeit, z.B. Betodex, Zellstrukturdesign, Hologratie, Teal Organization. Wir konzentrieren uns heute auf die Soziokratie, weil sie bereits seit längerem weltweit erfolgreich eingesetzt wird und weil das Soziokratiezentrum in Österreich, in Wien, kontinuierlich die Qualität sichert. Es ist aber auch spannend, sich mit den anderen Organisationsmodellen zu beschäftigen und dazu zu lesen. Die Soziokratie bringt viele Vorteile jenseits von starren Hierarchien mit sich. Das bedeutet nicht, dass die Soziokratie keine Hierarchien hat. Sie sind nicht starr, sondern werden gemeinsam gestaltet und können auch gemeinsam verändert werden. Z.B. werden die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger in der Organisation gemeinsam bestimmt. Die wesentlichen Elemente der Soziokratie sind die vier Basisprinzipien: die Entscheidung im Konsent, das Organisiertsein in Kreisen, die doppelte Verknüpfung zwischen diesen Kreisen und die offene Wahl von Verantwortlichen. Die Soziokratie als System in euren Organisationen funktioniert nur, wenn ihr wirklich diese vier Prinzipien zusammen implementiert. Das Spannende ist, dass ihr, egal nach welchem Ansatz ihr in euren Organisationen arbeitet, einzelne Elemente losgelöst von dem Konzept der Soziokratie einsetzen könnt, z.B. die Entscheidung im Konsent oder die offene Wahl. So könnt ihr ohne sofort ein komplettes System neu einzuführen, bestehende Hierarchien durchbrechen. Vielleicht ist es dann ja im zweiten Schritt ein soziokratisches Organisationsmodell für euch. Aber ihr könnt in jedem Fall erstmal niedrigschwellig anfangen. Jetzt stelle ich euch die vier Basisprinzipien mal im Detail vor.
Ein besonderes Element der Soziokratie ist in jedem Fall die Entscheidung im Konsent. Das ist bei der Soziokratie im Vergleich zu anderen Organisationsansätzen übrigens einzigartig und auch ein Grund, warum wir die Soziokratie heute für dieses Webinar ausgewählt haben. Konsent bedeutet, wir entscheiden gemeinsam und gleichwertig bei allen Entscheidungen. Nicht die Mehrheit entscheidet und auch nicht einzelne starke Stimmen. Es gibt z.B. mehrere Runden, in denen jeder dran kommt, jeder seine Meinung sagen kann und in denen jeder im besten Fall auch die gleiche Redezeit hat. Es gibt kein Veto, nur sogenannte schwerwiegende Einwände, die gemeinsam in eine Lösung integriert werden. Diese schwerwiegenden Einwände werden willkommen geheißen, weil sie die Entscheidung besser machen.
Ganz praktisch: Wie sieht das aus? Ihr möchtet z.B. gemeinsam im Konsent entscheiden, wie euer nächster Team-Retreat aussehen soll. Zuerst ist es wichtig, dass alle die gleiche Informationsbasis haben. Dafür werden vorab Informationen zur Verfügung gestellt. Wenn ihr dann zusammenkommt in dem Meeting, startet ihr damit, sicherzustellen, dass alle Fragen geklärt sind. Das macht ihr am besten mit einer Fragestunde. Dann geht es in die erste Meinungsrunde. Jedes Teammitglied sagt nacheinander im Kreis, was sie oder er zum Thema denkt. Keiner wird unterbrochen, die Reihenfolge wird eingehalten. Jeder weiß, wann er oder sie dran ist. Das bringt schon mal Ruhe rein. Dann hat man keinen Stress, wann man seine Meinung äußern kann. Nach der ersten Runde kennt jeder die Ideen und Vorstellungen, die im Raum sind. Dann geht's in die zweite Runde. Wieder im Kreis sagt jeder nacheinander, wie wir unser Anliegen anpassen können und wo wir bei dem bleiben, was uns wirklich wichtig ist. Wichtig ist, dass die Moderatorin das Gesagte gut sichtbar dokumentiert, sodass wir in der gesamten Zeit einen guten Überblick haben. Nach der zweiten Meinungsrunde nimmt die Moderatorin sich dann kurz Zeit und verfasst eine Beschlussvorlage. In der dritten Runde wird jeder gefragt, ob er oder sie dem Beschluss im Konsent zustimmen kann. Das bedeutet in der Soziokratie, dass man keinen schwerwiegenden Einwand hat. Gibt es schwerwiegende Einwände, werden diese gesammelt und gemeinsam in die Beschlussvorlage integriert. Wenn das geschehen ist, findet wieder eine Runde statt, und dann wird der Konsent abgefragt. In der Regel hat man dann ein gutes Ergebnis. Es bedarf etwas Übung, schwerwiegende Einwände von leichten Einwänden zu unterscheiden oder auch schwerwiegende Einwände zu integrieren. Aber das bekommt ein Team in der Regel mit ein bisschen Übung schnell hin.
Die nächste Grafik kann dabei Hilfestellung geben. Wir alle bewegen uns bei der Konsententscheidung in einem Toleranzbereich. Das ist hier der orange Bereich in der Grafik. Wir entscheiden in Hinblick auf unser gemeinsames Ziel, das wir erreichen wollen. Dieses gemeinsame Ziel muss zuvor klar ausgesprochen werden. Es geht nicht um die perfekte Lösung, die ich mir vorstelle, sondern um einen Weg, den ich mitgehen kann, der gut genug für jetzt ist, sicher zum Ausprobieren und keine Risiken für unser gemeinsames Ziel hat. Wenn die Lösung dann im hellblauen Bereich liegt, in dem Wohlfühlbereich, ist das umso besser. Der orange Bereich ist die Okay-Zone. Diese sollte kein Grund sein, nicht Konsent zu geben, also die Entscheidung nicht mitzutragen. Bei der Konsententscheidung lernen wir, uns in einer Okay-Zone zu bewegen und einen Blick für das Ganze zu entwickeln. In der Soziokratie nennt man das "Good enough for now and safe enough to try". Mit diesem Vorgehen nehmen wir alle mit. Wir blockieren uns nicht selbst, sondern gehen wirklich gemeinsam Schritt für Schritt voran. Manchmal sagt jemand, es dauert doch viel zu lange. Ja, das kann mal länger dauern, aber da kommt schnell Übung rein, und wo es dann wirklich schneller geht und reibungslos läuft, ist hinten raus. Denn alle haben gemeinsam zu der Entscheidung beigetragen, und das stärkt die Mitverantwortung und fördert die Zufriedenheit. Wie man diese Moderation genau durchführt, kann man wirklich gut lernen.
Auf der Folie haben wir einen Link zum inklusiven Handbuch "Inklusives Führen im digitalen Zeitalter" eingesetzt. Das ist ein kostenfreies Handbuch mit vielen Tools, und hier wird unter anderem auch die Konsentmoderation Schritt für Schritt erklärt. Dass die Methode gut funktioniert, kann ich wirklich aus der Praxis versichern. Probiert es doch einfach mal aus und schreibt uns gerne, welche Erfahrungen ihr damit gemacht habt.
Dann kommen wir jetzt zum zweiten Prinzip. Die Soziokratie organisiert die Arbeit der Organisation in Kreisen, und diese Kreise arbeiten in ihrem Zuständigkeitsbereich selbständig. Sie haben eine definierte Zuständigkeit und definierte Kompetenzen. Die Kreise planen ihre Arbeit selbständig, überprüfen ihre Ergebnisse eigenständig und treffen auch ihre Entscheidungen selbst. Das Ziel der Kreise, das ihnen bei ihrer Arbeit und bei ihrer Entscheidung die Richtung vorgibt, steht im Einklang mit den Zielen der Gesamtorganisation. So arbeiten die Kreise selbstorganisiert mit klaren Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Das Beispiel hier auf der Folie zeigt die solidarische Landwirtschaft in Achem. Diese hat vier Arbeitsbereiche, also vier Kreise: den Anbau, die Gemeinschaft, die Kommunikation und die Verwaltung. Jeder dieser Kreise hat dann jeweils noch drei Unterkreise. Das sieht in jeder Organisation natürlich anders aus, je nachdem, welche Arbeitsbereiche ihr habt.
Jetzt kommen wir zum Kreis in der Mitte. Die Koordination in unserem Beispiel wird auch häufig Leitungskreis oder Lenkungskreis genannt. In jedem Kreis gibt es zwei Rollen: eine Leitung und eine Delegierte oder einen Delegierten. Diese Rollen verknüpfen die Kreise miteinander, und das nennen wir in der Soziokratie die doppelte Kopplung. In der Grafik sind diese beiden Rollen durch kleine grüne und blaue Kreise gekennzeichnet. Durch diese beiden Rollen ist ein Kreis mit dem nächst höheren Kreis verbunden. Diese Personen nehmen an den Arbeitssitzungen des nächst höheren Kreises teil und entscheiden bei allen Anliegen gleichwertig im Konsent mit, also nach der Methode, die ich gerade vorgestellt habe. Dann gehen sie zurück in ihre Kreise und berichten über die Entscheidungen, die sie mitgetroffen haben, und über neue Informationen. Das sorgt nicht nur für Transparenz und gegenseitigen Informationsfluss, sondern auch für volle Mitbestimmung der unteren Kreise im nächst höheren Kreis durch die Delegierten und die Leitung. Damit sehen wir, dass wir trotz dieser klaren Hierarchie durch den Lenkungskreis keine starre Hierarchie haben. Ein Beispiel: Das Budget für die einzelnen Arbeitsbereiche wird in der Regel im Lenkungskreis entschieden. Die Leitung und die Delegierten der einzelnen Kreise dürfen durch diese doppelte Kopplung gleichwertig im Konsent im Leitungskreis mit über dieses Budget entscheiden und ihre Interessen einbringen. Dadurch lernen sie gleichzeitig, einen Gesamtblick für die Organisation zu entwickeln und Mitverantwortung zu tragen.
Das war das dritte Prinzip. Jetzt kommen wir zum vierten, zum letzten Prinzip: die offene Wahl. Wie zu Beginn gesagt, könnt ihr dieses Prinzip in euren Organisationen anwenden, die offene Wahl und die Konsentmoderation, ohne das gesamte Konzept einführen zu müssen. Bei der offenen Wahl werden Personen für Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben im offenen Gespräch gewählt. Das Besondere ist, dass es komplett transparent ist und der Vorschlag sowie die Auswahl von allen Beteiligten begründet werden müssen. Damit ist die Vergabe der Verantwortung komplett nachvollziehbar, kompetenzbasiert und ermöglicht, dass wir vielleicht mal eine Person auswählen, die wir vorher überhaupt nicht im Blick hatten, und verhindert, dass immer die gleichen Personen die Verantwortung übernehmen. Auch hier ein kurzer Einblick, wie das funktioniert. Ihr wollt z.B. eine Person festlegen, die das nächste Projekt verantwortet. Zuerst muss es eine klare Beschreibung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten geben, und diese muss allen zur Verfügung gestellt werden. Dann kommt ihr wieder in einem Teammeeting zusammen. Nach einer Informationsrunde schreibt jedes Teammitglied seinen Namen auf einen Zettel und auf denselben Zettel den Namen der Person, die er oder sie für die Rolle der Projektleitung nominieren möchte. Die Moderation sammelt die Zettel ein und legt die Nominierung offen. Sie fragt alle nacheinander, warum sie die entsprechende Person nominiert haben. Die Argumente des Teams und die Kompetenzen der nominierten Person werden dadurch sichtbar gemacht und dokumentiert. Alle hören die Nominierungen der anderen und deren Argumente. Es wird wieder in Runden gesprochen, nacheinander, nicht unterbrochen, gut zugehört und gemeinsam eine Entscheidung gefunden. So werden auch Interessen und Kompetenzen sichtbar, die sonst vielleicht gar nicht sichtbar geworden wären. Insgesamt hat die Soziokratie neben ihrer Funktionalität viel mit Haltung zu tun: mit Wohlwollen, mit gegenseitigem Vertrauen und vor allen Dingen Wertschätzung. Wenn man sich darauf einlässt, verändert sie Stück für Stück die Organisationskultur.
Wir haben euch jetzt noch zwei Beispiele mitgebracht, damit ihr seht, dass es nicht nur Theorie ist, sondern dass es wirklich in der Praxis angewendet wird. Das ist das Organigramm vom Permakulturinstitut, das seit vielen Jahren erfolgreich soziokratisch arbeitet. Ihr seht hier in der Mitte den Verein, der Vorstand, der im Lenkungskreis angesiedelt ist. Man kann z.B. für die Soziokratie auch in der Vereinssatzung verankern. Vielleicht auch interessant: Das Permakulturinstitut arbeitet viel mit Ehrenamt. Das bedeutet, die Soziokratie ist auch möglich, wenn ihr viel ehrenamtliches Engagement habt. Ein zweites Beispiel ist Bioland. Bei Bioland sehen wir, dass das nicht nur etwas für kleine Organisationen ist, sondern auch für große. Bioland hat als Verband neun regionale Vereine und über 300 hauptamtliche Mitarbeitende. Sie sagen: "Mit dem Werkzeug der Soziokratie schaffen wir für jeden Einzelnen, auch in einem wachsenden Verband, die Möglichkeit der Mitverantwortung und Gestaltungsverantwortung und stärken die Partizipation."
Abschließend: Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit alternativen Organisationsansätzen und bin gerade beim Abschluss meiner Ausbildung zur Soziokratie-Expertin. Ich kann aus Erfahrung sagen, dass die Auswirkungen der Soziokratie, die ich gleich noch einmal zusammenfasse, sich wirklich in eurer Organisation bemerkbar machen werden. In der Soziokratie entscheidet ihr gemeinsam und gleichwertig in allen Fällen.
Die einzelnen Bereiche arbeiten komplett selbstorganisiert in ihrem definierten Zuständigkeitsbereich. Es gibt klare Rollen, klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen, und transparent wird kontinuierlich gelebt, unter anderem durch organisierte Kommunikation. Also kein Zufall, sondern organisierte Kommunikation zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen und Kreisen. Wir haben eine nachvollziehbare und kompetenzorientierte Besetzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Das Ergebnis ist, dass ihr in eurem Team ein stärkeres Miteinander und ein gemeinsames Leben der Sinnorientierung erlebt. Wer mehr dazu hören oder lesen möchte, kann oben noch einmal bei den Studien nachschauen. Bei den Wahrheiten auf der Folie haben wir einen Link zum Soziokratiezentrum in Österreich. Dort gibt es dann noch mehr Informationen dazu.
Okay. Ja, wir haben jetzt gesehen, dass es praktisch tatsächlich funktioniert und dass viele, viele mehr als die, die wir jetzt nur gezeigt haben, es tatsächlich auch anwenden. Ich gebe zu, es kann vielleicht ein bisschen erschlagend wirken, gerade am Anfang. Deswegen haben wir jetzt hier noch mal ganz viele kleine Schritte, die ihr gehen könnt, um euch langsam, aber sicher daran zu wagen. Denkt mal an eine Organisation, an eine aktuelle Situation in eurer Organisation. Vielleicht habt ihr eine große Entscheidung, die aktuell anfällt, oder ihr wollt eine neue Position, eine Stelle besetzen, und könnt dies vielleicht in einem neuen Rollenmodell machen. Oder ihr habt einen Termin, der immer wieder stattfindet und sich aktuell sehr zäh gestaltet. Hier stellen wir uns jetzt die Frage, wie kann das gestaltet werden, dass es partizipativer passiert und dadurch gegebenenfalls auch bessere Entscheidungen getroffen werden?
Das erste Werkzeug, das wir euch jetzt noch vorstellen wollen, ist der konsultative Einzelentscheid. Diese Methode wird vor allen Dingen verwendet, wenn wir bei Ja-Nein-Fragen sind, wenn wir wenig Zeit haben oder wenn wir ganz konkrete Einzelprojekte haben und dafür eine Entscheidung brauchen. Das Prinzip beim konsultativen Einzelentscheid ist, dass jeder und jede befähigt wird, eine Entscheidung zu fällen, wenn sie nur genug Personen befragen, also Expertinnen und Stakeholder. Die Entscheidung liegt dann ganz bei der Person, egal in welcher Hierarchie sie sich befindet. Der Vorgang ist relativ einfach: Ihr steckt ab, welche Entscheidung ihr treffen wollt. Dann werden Entscheiderinnen oder Entscheider gewählt, die gehen los, befragen Leute, die dazu etwas sagen können, wie Stakeholder oder Experten. Diese Person wird dann anhand dieser Informationssammlung eine Entscheidung fällen und verkündet sie im Team. Diese gilt dann auch erstmal. Rückmeldungen werden gegeben, aber nicht zur Entscheidung selbst, sondern zu dem Prozess, sodass dieser kontinuierlich verbessert wird. Ein sehr banales, kleines Beispiel, wo man es praktisch anwenden kann, ist, wenn man z.B. eine Social-Media-Verantwortliche hat. Sie muss aber noch einmal vorher Informationen holen, z.B. im Vorstand über genaue Zahlen, die gepostet werden sollen, oder bei der Kommunikationsabteilung, welche genauen Farben in diesem Posting verwendet werden sollen. Dadurch hat jede Person die Möglichkeit, fixe Entscheidungen zu treffen, egal wo sie sich befinden.
Das nächste Tool, das wir euch mitgebracht haben, ist tatsächlich eines meiner Lieblingstools geworden: der Delegation Poker. Wer kennt nicht diese Sätze: "Wer entscheidet eigentlich bei uns über Social Media?" oder "Ich dachte, dass du das heute übernimmst mit der Kooperation" oder "Wer setzt eigentlich das Budget frei?" Ich kenne diese Unklarheiten sehr gut aus dem Ehrenamt, vor allem auch an der Schnittstelle Ehrenamt-Hauptamt. Um diese Unklarheiten und impliziten Regeln sowie Machtstrukturen sichtbar zu machen, kann man dieses Spiel nutzen, um Frustrationen und Ineffizienzen aufzudecken. Wenn wir auch neue Menschen ins Ehrenamt gewinnen möchten, vielleicht auch junge neue Menschen, ist es wichtig, klar zu kommunizieren, wer für was zuständig ist. Der Ablauf ist relativ einfach: Ihr einigt euch auf eine Entscheidungsthematik oder Situation. Jede Person, die mitmacht, zieht dann eine Karte. Diese Karten haben unterschiedliche Stufen, und eine Stufe kann z.B. sein: "Um diese Entscheidung treffen zu können, muss ich auf jeden Fall eine andere Person befragen." Oder: "Damit ich diese Entscheidung treffen kann, kann ich das einfach machen, ich muss es den anderen nur wissen lassen danach." Je nachdem, wie ich die Situation bewerte, ziehe ich die Karte. Wenn wir dann alle in der Runde eine Karte gezogen haben, wird das Ganze aufgedeckt. Dann sieht man schon, ob wir uns auf denselben Nummern bewegen oder ob wir sehr weit auseinandergehen. Wenn große Unterschiede stattfinden, wird das Ganze diskutiert, und so werden die unterschiedlichen Sichtweisen und Ansichten aufgedeckt. Ein gemeinsamer Nenner wird dann gefunden, was hilft, um Klarheit zu erlangen und Bewusstsein für implizite Vorgehensweisen zu schaffen.
Neben dem Delegation Poker gibt es natürlich auch die Rollen, die wir auch schon öfter erwähnt haben. Wer kennt vielleicht die Situation: Ihr kommt neu in einen Verein oder in eine Organisation und fragt: "Wer macht eigentlich was bei euch?" Dann wird euch geantwortet: "Person X macht das, weil sie es schon immer macht." Diese blinden Flecken können durch Rollen verbessert werden. Dadurch schaffen wir keine Abhängigkeiten und Überforderungen und auch fehlende Transparenz, gerade für neue Menschen, die in eure Organisationen kommen. Was ist eigentlich eine Rolle? Wie wird sie charakterisiert? Eine Rolle ist nicht unbedingt eine Person, sondern eher ein Bündel an Aufgaben. Jede Rolle hat einen festgesteckten Zweck, der sagt: "Warum gibt es diese Rolle?" Jede Rolle hat auch eine Erwartung, was kommt sozusagen bei der Rolle raus, wenn sie gut erfüllt wird, und hat eine Kompetenz: Was darf die Rolle entscheiden? Das Tolle an Rollen ist, dass sie durch diese Flexibilität und diesen festgesteckten Rahmen übergeben werden können. Die Organisation ist damit viel flexibler. Wenn man jetzt die Entwicklungen mit Digitalisierung und KI betrachtet, werden manche Positionen redundant, und dann müsste man diese Positionen umformulieren oder weitergeben. Mit den Rollen haben wir die Möglichkeit, diese Positionen umzuwandeln, ohne die Person dahinter anzugreifen, weil es nicht explizit um die Person geht.
Dann gibt es noch die Tandemführung, die viele von euch vielleicht auch schon kennen, oder das Co-Leadership. Das ist ein Werkzeug, das Heike und ich gerade sehr viel testen, da wir gemeinsam gegründet haben und in der Co-Leadership-Rolle sind. Für uns ergeben sich zahlreiche Vorteile, zum einen, dass wir viele unterschiedliche Stärken kombinieren. Wir bringen unterschiedliche Perspektiven ein, gerade auch das Thema generationsübergreifend, wenn ihr an euren Vorstand denkt. Das ist super wichtig und entscheidet darüber, ob ihr zukunftsfähig seid. Eine Sache, die wir auch viel aus dem Ehrenamt kennen, ist die Überlastung. Wenn man Rollen oder Positionen doppelt besetzt, kann man auch mal entspannt in den Urlaub gehen oder darf auch mal krank sein. Das hatte ich im Ehrenamt schon mal anders.
Abschließend wollen wir noch sagen, dass diese Veränderung und all die Tools, die wir hier mitgebracht haben, natürlich kein Schalter sind, den ihr von heute auf morgen nach dem Webinar direkt umlegen könnt. Es ist ein langer Prozess. Heike weiß aus ihrer Erfahrung, dass es viele Jahre dauern kann, denn diese Strukturen, die wir haben, sind über viele Jahre gewachsen und kippen nicht einfach von heute auf morgen um. Statt alles heute neu zu machen, ist es empfehlenswert, viele kleine bewusste Schritte in kleinen Pilotprojekten zu machen oder das Ganze in Begleitung zu gestalten, wenn man z.B. einen kompletten Organisationsentwicklungsprozess daraus machen möchte. Denkt an die Menschen in eurer Organisation, denn es ist nicht nur eine Strukturwandlung, sondern auch ein Kulturwandel. Wenn man da zu schnell vorprescht, ist das oft eine Überforderung, gerade hinsichtlich der inneren Entwicklung, was wir vorhin gesagt haben, mit dem Sicherheitsgefühl und Ähnlichem. Wenn man das Ganze zu langsam macht und zu lange hinauszögert, kann das auch frustrierend sein. Denkt an 2°-Veränderungen: Vielleicht jede Woche einen kleinen Schritt, und dann wird in der langen Sicht eine große Veränderung für euch möglich sein. Ein letzter Denkimpuls von uns für euch: Welche Ideen könnt ihr in den nächsten vier Wochen ganz konkret umsetzen und ausprobieren?
Ein ganz kleiner Rückblick noch: Was haben wir heute gemacht? Wir haben geschaut, was die Ursachen und Herausforderungen zum Thema Hierarchien sind, was systemische Probleme sind, die unsere Organisationen formen. Dann sind wir in den Perspektivwechsel gegangen, also in die Prinzipien und auch in die Voraussetzungen, die unsere Organisationen brauchen, um uns in einer Selbstorganisation zu entwickeln. Dann hatten wir den Deep Dive in die Soziokratie, wo wir uns unterschiedliche Methoden angeschaut haben: die Konsententscheidungen, die Kreise, die doppelte Verknüpfung und auch die offenen Wahlen. Dabei haben wir gelernt, dass Konsent und offene Wahlen auch ohne die ganze Soziokratie funktionieren können. Schließlich sind wir in die praktischen Werkzeuge und Tools gegangen, die ihr gerne einfach mal ausprobieren könnt in kleinen Projektgruppen, wie den konsultativen Einzelentscheid, den Delegation Poker oder auch die Rollen und das Co-Leadership. Und am Ende noch der Hinweis, dass das Ganze ein Prozess ist und Zeit brauchen darf.
