Resilienzfördernde Maßnahmen gelingen nur, wenn sie in den Prozessen und Strukturen einer Organisation verankert sind. Doch wie können Kommunikation im Team, Stressmanagement oder Entspannungstechniken gemeinsam erarbeitet und im Vereinsleben etabliert werden? Wie gelingt die Zusammenarbeit auch in stressigen Zeiten? Antworten und praktische Impulse zur Umsetzung gibt es für dich in diesem Video.
Aufgezeichnet am: 24.05.2023
Ja, und Veränderungen, ich glaube, die kennen wir alle. Es gibt ja diesen Spruch: Das Leben ist vor allem Veränderung. Manchmal denkt man, oder gerade auch in der deutschen Kultur könnte man denken: Wir planen etwas, und dann passiert etwas anderes. Aber am Ende ist das Leben doch zu einem großen Teil Veränderung. Die Veränderung, über die ich heute mit euch ein paar Impulse geben möchte, ist vor allem eine bewusste, sehr fokussierte Veränderungsarbeit. Die kann mit uns selbst sein, sie kann mit unseren Teams sein, sie kann sich auch in eine gesellschaftliche Richtung drehen. Ich habe dazu ein paar Dinge mitgebracht. Da seht ihr noch einmal das Thema. Eigentlich ist für mich eine der zentralen Fragen, und da gibt es natürlich viele Leitfragen zum Thema Veränderung, wie wir, wer auch immer wir sind, ganz bewusst neue Muster, neue Praktiken, vielleicht neue Strukturen oder neue Strategien aufbauen können. Das ist der eine Teil: starten und beginnen. Und dann aber auch etablieren, also längerfristig praktizieren, sodass die neuen die alten ablösen. Das heißt, es gibt irgendeinen Zustand, in dem wir sind, und wir wollen den ganz aktiv verändern, ganz aktiv etwas anderes herstellen. Das fällt uns Menschen in vielen Fällen gar nicht so leicht, weil wir Gewohnheitstiere sind und auch manchmal nicht ganz so bewusst auf unsere jeweilige Situation schauen. Und trotzdem gibt es Wege, viele Wege, wie man dahin kommen kann. Heute habe ich ein paar Landkarten und Metaphern für Veränderungsarbeit mitgebracht, so ein bisschen der Backstage-Bereich, also der Bereich hinter der Bühne. Zuerst die Frage: Wie kann ich auf Veränderung schauen? Was kann ich für Erwartungen haben? Wie kann ich das halten oder wie kann ich meinen Blick darauf ausrichten? Ich habe ein Fallbeispiel mitgebracht und dann eine ganze Reihe an Herangehensweisen, also praktische Tipps für Veränderungsprozesse, mit denen wir unsere Veränderungsmuskeln trainieren können. Gleich zu Beginn habe ich die Frage an euch: Veränderung, womit assoziiert ihr das? Ist das bei euch vor allem mit Stress, Unbequemlichkeit, Unsicherheit verbunden? Oder mit Freude, mit etwas Neuem, mit Neugier? Oder ist es eher Engagement, also mehr Zeit investieren, mehr Einsatz bringen? Oder ist es ein bisschen von allem? Ein paar von euch haben schon im Chat geschrieben, und es gibt unten rechts auch noch die Option, dazu abzustimmen. Falls ihr schon geschrieben habt, könnt ihr dort gern noch einmal die passende Antwort für euch auswählen.
Veränderung – was sind unsere Assoziationen hier im Raum? Wir schauen mal, was sich zeigt. Die allermeisten von euch sagen, es ist ein bisschen von allem. Ein paar sagen auch ganz explizit, es ist vor allem Freude auf Neues und Neugier. Und ein paar assoziieren es eher mit schwierigeren Dingen, also mit mehr Zeit, mehr Arbeit, mehr Engagement oder auch mit Stress und Unbequemlichkeit. Es gibt hier keine richtige Antwort, aber ihr seht die Bandbreite dessen, womit wir Veränderungen assoziieren können, und wahrscheinlich gäbe es noch viel mehr. Auch wenn es manchmal im Team oder in einer Organisation heißt: Jetzt kommt ein Veränderungsprozess, kann das unter Umständen auslösen, dass nicht nur freudig darauf geschaut wird. Hoffentlich auch, aber eben auch, dass es bei der einen oder dem anderen etwas anderes hervorruft. Das ist ganz normal, das gehört dazu. Ich glaube, es ist wichtig, sich das noch einmal bewusst zu machen: Es ist etwas Schönes, und es ist gleichzeitig etwas, das Zeit, Ausdauer und Herzblut von uns braucht und fordert, damit wir später die Früchte ernten können, wo auch immer wir hinwollen, zum Beispiel zu mehr Gelassenheit bei der Arbeit.
Ich möchte euch einen Blick auf Veränderungsarbeit geben und habe euch das Wort Gelingensbedingungen mitgebracht. Ich bin in diese ganze Veränderungs- und Transformationsarbeit auch über mein ehrenamtliches Engagement gekommen und habe über die Jahre eine andere Perspektive entwickelt. Früher in der Projektarbeit war es oft so: eine klare Fährte, da wollen wir hin, eine inhaltliche Strategie, zu wissen, das soll sein, das machen wir, das sind unsere Projekte, das sind unsere Aktivitäten. Das war sehr hilfreich. Für Veränderungsarbeit ist es oft noch hilfreicher, ein bisschen anders zu schauen und zu fragen: Was sind die Gelingensbedingungen? Welchen Raum kann ich kreieren? Welche Atmosphäre kann ich schaffen? Was kann ich tun? Ich kann vielleicht nicht festlegen, dass wir am Ende gelassener arbeiten oder gesünder streiten, aber ich kann mich fragen: Was sind die Rahmenbedingungen, ein anderes Wort für Gelingensbedingungen, die wir brauchen, damit uns das gelingt? Ihr seht darin auch verschiedene Ebenen, die wir mitdenken können. Es gibt noch mehr, hier sind nur drei dargestellt. Da ist die individuelle Ebene: Wie ist das mit mir? Was sind meine Gelingensbedingungen, damit ich einen gesünderen, ausgeglicheneren Blick auf mein Engagement, meine Arbeit, meine Familie oder mein Leben bekomme? Dann die Teamebene: Wie ist das in unserem Team? Was sind dort die Gelingensbedingungen? Vielleicht sind sie ähnlich, vielleicht unterscheiden sie sich. Brauchen wir einen anderen Raum, mehr Zeit, Impulse von außen? Und im größeren Ganzen gibt es auch eine Umgebung, eine Gesellschaft um uns herum, die prägt, was wir können, was möglich ist und was nicht. Das ist eine Landkarte im weitesten Sinne. Vor allem lädt dieses Wort dazu ein, nicht nur zu fragen, wo will ich hin und was will ich erreichen, sondern auch: Was sind die Rahmenbedingungen, damit Veränderung möglich wird?
Das ist die erste Landkarte, deshalb seht ihr oben rechts diese Karte. Sie kommt aus der Arbeit bei uns bei Sozius. Vielleicht noch kurz zum Wort Landkarte: Es gibt den Spruch „The map is not the territory“. Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Karten können alt sein, das Gebiet kann sich verändert haben, sie sind nicht immer treffsicher, und sie können uns trotzdem helfen und Orientierung geben. Man kann auch Modell sagen, ich finde Landkarte oft sehr hilfreich. In der Veränderungsarbeit gehen viele von uns mit Initiativen hinein. Fast alle haben eine Strategie, in welcher Form auch immer. Das muss kein Strategiepapier sein, vielleicht ist es ein Satz in der Satzung oder etwas in einem Projekt: Da wollen wir hin. Wir wollen mit Geflüchteten arbeiten und eine andere Willkommenskultur etablieren, wir wollen uns für Nachhaltigkeit einsetzen oder was auch immer. All das Visionäre, das Träumende haben wir irgendwo. Vielleicht haben wir es sogar aufgeschrieben. Aber in vielen Organisationen wirkt das oft losgelöst von anderen Ebenen. Wenn ich Organisationen sage, meine ich Vereine, Arbeitsgruppen, Teams, also Menschen, die in irgendeiner Form zusammenarbeiten. Viele von uns haben auch Strukturen oder vielleicht eine gewisse Strukturlosigkeit. Im Verein gibt es Vorstände, vielleicht hauptamtliche Beschäftigte, Arbeitsgruppen. Diese Strukturen machen etwas mit uns. Sie bestimmen mit, wie wir zusammenarbeiten. Manchmal blockieren sie uns, manchmal ermöglichen sie vieles, was wir allein nicht könnten. Und wir haben auch immer eine Kultur, die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Es gibt den englischen Spruch: Kultur isst Strategie zum Frühstück. Oft kommen Veränderungsprozesse mit ausgefeilten Strategien daher, aber in der Kultur, in der Art und Weise, wie wir unter der Oberfläche miteinander agieren, steckt ganz viel, das wir in der Veränderungsarbeit anschauen müssen. Sonst haben wir vielleicht nur einen Traum und eine Strategie, gehen aber nicht wirklich ans Eingemachte. All diese Bereiche sind Flugschneisen für Veränderung. In der Mitte seht ihr, sie sind miteinander verwoben. In dieser Landkarte sind sie getrennt dargestellt, um überlegen zu können: Gehe ich über eine Strukturveränderung rein? Über die Strategie? Über die Kultur? Alle sind Türen, durch die man gehen kann, im Wissen, dass die anderen immer mitberührt werden.
Eine zweite Landkarte, über die ich kürzer spreche, ist für viele Vereine, Ehrenamtliche und Menschen aus der Resilienz- und Trauma-Arbeit bekannt, auch im gesamtgesellschaftlichen Kontext. Es geht um Rahmenbedingungen, die wir als Menschen brauchen, um uns auf Veränderung einzulassen. Wir brauchen das Gefühl, dass es sicher oder sicher genug ist. Sicherheit ist ein großes Wort. Wir können nicht immer sicherstellen, dass sich alle sicher fühlen, aber vielleicht sicher genug, um den nächsten Schritt zu machen, im Sinne davon, dass wir unsere Würde behalten. Der dritte Punkt ist Zugehörigkeit, das Gefühl: Ich kann hier etwas beitragen, ich kann etwas bewirken, ich gehöre dazu. Das mag abstrakt klingen, wir sind immer noch hinter der Bühne, aber das sind Linsen, Landkarten, die man nutzen oder auch wieder beiseitelegen kann.
Ich habe noch zwei Metaphern mitgebracht. Die erste ist, in Schichten von Komplexität zu denken. Komplexität beschreibt unsere Umwelt, und sie ist in den letzten Jahren stärker in unser Bewusstsein gerückt. Die Akronyme BANI und VUCA beschreiben Kontexte, die brüchig sind, angstgetrieben, nicht linear, oft schwer verständlich. Das Bild der Schichten hilft, sich daran zu erinnern, dass vieles miteinander verwoben ist und wir nicht alles gleichzeitig überblicken können. Eine weitere Metapher ist die der Autobahn. Veränderung kann man sich vorstellen wie den Bau einer neuen Autobahn. Wir kennen die alte Strecke, sie ist bequem. Eine neue Strecke zu bauen kostet Zeit und Kraft. Man muss sich dabei beobachten, wann man doch wieder die alte Strecke nimmt, weil sie schon da ist. Veränderungsarbeit bedeutet, neue Wege zu bauen und alte Gewohnheiten nach und nach zu verlassen.
Als Haltung dazu gehören Fehlerfreundlichkeit und Experimente. Den einen richtigen Weg gibt es meist nicht. Vieles ist Ausprobieren, kleine Schritte gehen, auswerten, weitergehen, kleine Prototypen neuer Qualität etablieren. Manche Metaphern sprechen nicht alle an, das ist in Ordnung.
Ich möchte euch nun ein Fallbeispiel vorstellen. Es geht um einen gemeinnützigen Verein, der vor einigen Jahren seine Führungsstrukturen verändert hat. Viele von euch sind sicher in Vereinen unterwegs. Dort ist ein ehrenamtlicher Vorstand üblich. In diesem Fall hatte der Verein mehrere hundert Mitglieder und etwa 20 hauptamtliche Mitarbeitende. Es gab einen ehrenamtlichen Vorstand, europaweit verteilt, und eine geschäftsführende Person mit sehr viel Verantwortung. Irgendwann wurde klar, diese Person geht, und es wurde auch klar: Wir brauchen eine andere Struktur, eine resilientere, die Verantwortung besser verteilt. Der erste Schritt, der etwa ein Jahr dauerte, war die Entscheidung, statt einer Geschäftsführung zwei zu haben. In den folgenden zwei bis drei Jahren entwickelte sich der Verein weiter hin zu noch horizontaleren Strukturen, mit einer rotierenden Geschäftsführung, verteilt auf Ehren- und Hauptamt. Das war eine große, mutige Veränderung. Dieses Beispiel soll illustrieren, dass Entwicklung oft ein Prozess ist, der uns begleitet. Manchmal gibt es Phasen, in denen es stabil ist, und dann kommt wieder der Moment, etwas zu verändern.
Was hilft konkret in Veränderungsprozessen? Es gibt eine bekannte Formel: Leidensdruck, Vision und erste Schritte. Leidensdruck klingt negativ, beschreibt aber, dass wir uns oft dann verändern, wenn etwas nicht gut funktioniert. Dazu braucht es eine Vision: Wo wollen wir hin? Einen gemeinsamen Traum. Und es braucht erste konkrete Schritte. All das sollte größer sein als der Widerstand, der oft dazugehört. Widerstände können Ängste, Verluste oder Überforderungen sein, besonders bei strukturellen Veränderungen.
Zur Vision gehört auch der Purpose: Was ist das größtmögliche Potenzial dieser Veränderung? Welche Geschichten wollen wir künftig über uns erzählen? Diese Zielrichtung hat eine unsichtbare Führungsrolle. Müssen alle Teammitglieder die Vision teilen? Auf einer grundlegenden Ebene ja. Es geht nicht um hundertprozentige Zustimmung, sondern darum, ob sich Menschen davon angezogen fühlen. Manchmal zeigt sich auch, dass Menschen ihren Platz verlassen wollen, weil die Entwicklung nicht mehr ihre ist. Das gehört dazu.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist Exnovation: nicht nur Neues schaffen, sondern Altes loslassen. Was blockiert uns? Welche Strukturen, Praktiken oder Gewohnheiten sind nicht mehr hilfreich? Auch scheinbar kleine Dinge können emotional bedeutsam sein. Abschiednehmen und Loslassen ist kulturell ungewohnt, aber wichtig. Man kann sich das wie einen Kompost vorstellen: Das Alte wird zu Nährstoff für Neues.
Wir haben dazu eine Umfrage gemacht: Womit möchtet ihr aufhören? Zum Beispiel mit innerem Druck, mit zu viel Verantwortung, mit zu viel Zeitaufwand. Viele von euch nannten genau diese Punkte. Das zeigt, wie relevant diese Fragen sind, auch strukturell, etwa bei Abhängigkeiten von einzelnen Geldgebern.
Ein weiterer Praxistipp sind Übergänge und Rituale. Sie markieren Veränderungsmomente. Rituale müssen nicht groß sein. Es kann das Anerkennen einer neuen Rolle sein, eine erste Sitzung in neuer Konstellation, ein kleines Feiern, ein Dank, ein bewusster Moment. Das hilft, Veränderungen wahrzunehmen und gemeinsam zu gestalten.
Ein kreativer Ansatz ist Guerilla Gardening. Statt großer Pläne sucht man kleine, periphere Bereiche, in denen man neue Praktiken ausprobiert. Das kann ein Meetingformat sein, ein Raum, ein digitaler Ort. Man pflanzt kleine Beispiele der gewünschten Zukunft. Wichtig ist, das nicht allein zu tun, Verbündete zu finden, dranzubleiben, die Idee zu pflegen und sich nicht entmutigen zu lassen, wenn es nicht sofort funktioniert.
Es gibt verschiedene Wege, Veränderungen einzuführen: kleine Prototypen, Pilotprojekte, Entwicklungen außerhalb der Organisation, die später zurückgebracht werden, oder ein Rollout in die ganze Organisation. Wichtig ist, dass Rollouts meist nicht am Anfang stehen, sondern am Ende eines Erprobungsprozesses.
In jedem Veränderungsprozess gibt es raue Gewässer. Widerstände, Emotionen, Stagnation gehören dazu. Hilfreich kann sein, Moderation zu zweit zu machen, Gefühle im Raum zu benennen, Pausen einzulegen, das ursprüngliche Thema wieder in den Fokus zu holen oder Unterstützung zu organisieren. Manchmal braucht es Gespräche außerhalb der großen Runde. Wichtig ist, das, was im Raum ist, besprechbar zu machen und Vertrauen in den Prozess und die Menschen zu behalten.
Zum Schluss möchte ich euch fragen: Was sind eure eigenen Stärken in Veränderungsprozessen? Seid ihr kreativ, könnt schwierige Themen ansprechen, habt einen guten Blick für Strukturen oder für Visionen? Viele von euch sehen ihre Stärke im Verstehen von Strukturen und deren Wirkung auf Menschen. Andere in Kreativität, im Ansprechen schwieriger Themen oder im Halten der Zielrichtung. All diese Stärken sind wertvoll für Veränderungsarbeit.
Zusammenfassend haben wir über Gelingensbedingungen gesprochen, über Landkarten wie Strategie, Struktur und Kultur, über Komplexität, Fehlerfreundlichkeit, ein Fallbeispiel, die Zutaten der Veränderung, Vision und Exnovation, Übergänge und Rituale, Guerilla Gardening, verschiedene Wege der Einführung und den Umgang mit rauen Gewässern. Verantwortung zu verteilen konnten wir heute nicht vertiefen, vielleicht in den Nachfragen.
Veränderungen sind ein zentraler Bestandteil unseres Lebens, besonders in gemeinnützigen Organisationen. Sie bringen Herausforderungen und Chancen mit sich. Wir möchten dir praktische Tipps geben, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten.
Veränderungsarbeit ist ein spannender, aber herausfordernder Prozess. Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass Veränderungen Zeit benötigen und oft nicht linear verlaufen. Nutzt die vorgestellten Tipps und Metaphern, um Veränderungen in euren Organisationen erfolgreich zu gestalten. Denkt daran, dass eure individuellen Stärken in diesem Prozess wertvoll sind. Gemeinsam könnt ihr viel erreichen.
In diesem Video lernst du, wie Verantwortung im Ehrenamt klar definiert und auf mehrere Schultern verteilt werden kann. Du lernst, wie ihr die individuellen Ressourcen und Stärken eures Teams sichtbar macht und Vertrauen in neue – auch jüngere – Engagierte aufbaut.
Veränderungen führen manchmal zu Konflikten. Traditionen und Routinen führen zu einem Wohlfühlverhalten, von dem man sich nur schwer lösen kann oder will. Dennoch sind Konflikte nicht immer Hindernisse, sondern werden in diesem Video als Zukunftsöffner vorgestellt, im Umgang mit denen Toleranz und Mut unabdingbar sind.