Ja, kleiner Kommentar vorab. Ich arbeite zwar tatsächlich oft systematisch, ich versuche es, und es kann sein, dass hier eine Autokorrektur am Werk war. Tatsächlich bin ich systemische Prozessbegleiterin. Das heißt, ich beschäftige mich damit, wie man lebendige, dynamische Systeme begleiten kann, was genau auch Organisationen sind. Dazu sage ich gleich noch ein paar Worte.
Als ich jetzt die Ankündigung hörte, dachte ich, ich sage so groß, dass ich Menschen dazu befähige, ihre eigenen Lösungen zu finden. Und heute präsentiere ich euch natürlich ein paar Lösungen, weil das in diesem Format das einzig Mögliche ist.
Es ist mir dabei ganz wichtig, vorab zu betonen, dass alles, was ich euch heute anbiete, als kleine Intervention natürlich nur kleine Beispiele sein können. Denn ich gehe mal direkt hier auf meine Übersicht, auf meine Agenda. Ich sage euch gleich ein paar Sätze dazu, wie ich auf Veränderung in Organisationen blicke und wie ich mit Veränderung in Organisationen arbeite.
Dann habe ich zwei mögliche Herausforderungen, also tatsächliche Herausforderungen, die ich schon erlebt habe in Vereinen, die ich begleitet habe, in Netzwerken, die ich vorbereitet habe, als Beispiele. Ich biete euch dann hier im Punkt 3, 4 und 5 beispielhaft etwas an. Da sind wir wieder bei unserem Namen, beispielsweise und Fex. Fex heißt beispielsweise auf Norwegisch.
Drei Interventionen, die Annalena auch gerade angekündigt hat, stelle ich euch vor: die Ressourcen und Stärken, die Rollendefinition und auch noch einmal eine Intervention, die eher für Einzelpersonen geeignet ist, um zu schauen, ob sie denn auch immer noch in einem guten Ausgleich sind mit dem, was sie sich so alles auf den Teller gehäuft haben.
Am Ende haben wir die Fragen und Antworten, also Veränderung in Organisationen und der systemische Blick darauf. Wenn man sich die Sprache anschaut, wenn man genau zuhört, wie wir so über Organisationen und Veränderungsprozesse sprechen, dann steckt oft noch ganz schön viel Mechanik drin. Als ob Organisationen so funktionieren würden wie diese Uhr dort, vielleicht mit kleinen Zahnrädern, die ineinander greifen, mit Menschen, die auf eine bestimmte Art funktionieren.
Wenn da mal irgendetwas nicht so ganz rund läuft, dann suggeriert dieses Bild oder auch die Sprache, die wir benutzen, wenn wir über Human Resources oder über Management sprechen. Veränderungsmanagement wäre auch so ein Wort, das suggeriert, man könnte dann ganz genau analysieren, welches Zahnrad denn da gerade vielleicht nicht so perfekt in das nächste greift und das ersetzen. Dann würde alles wieder rundlaufen.
Tatsächlich schaue ich als Systemikerin allerdings viel mehr auf Organisationen, die vielleicht eher so etwas sind wie ein wilder Garten. Ja, und ein Garten, in dem ich nicht jedes einzelne Blatt kontrollieren kann, in dem die verschiedenen Sträucher und Bäume interagieren. Wir sind abhängig davon, was für ein Wetter und was für äußere Bedingungen und Einflüsse dort geschehen.
Das heißt, ich schaue auf Organisationen und damit auch auf die Entwicklung, also die Veränderung in Organisationen als lebendige, komplexe Systeme. Das heißt, dass sie nicht vollständig kontrollierbar sind und sie sind auch nicht vollständig analysierbar. Veränderungen entstehen nicht linear. Es ist nicht so, dass ich hier von einem Fragezeichen genau das heißt, durch einen Informationspunkt, durch eine kleine Intervention, genau vorhersagen könnte, was am Ende dabei herauskommt.
Alles, was ich euch heute auch vorstellen werde, hoffe ich, werdet ihr in dem Sinne als Impulse verstehen, als Möglichkeiten, als Beispiele und nicht als fertige Rezepte, die, wenn ihr euch da ganz genau an die Mengenangaben haltet, am Ende auf jeden Fall perfekt gelingen werden. Tatsächlich ist beim Backen ja eigentlich auch nicht so, oder? Es hängt ja dann doch davon ab, was für ein Ofen das ist, ob das jetzt oben oder unten stand, was das für ein Mehl war, wie viel Eiweiß da drin war und so weiter. Und so ist es eben auch, wenn wir uns diese Veränderungsprojekte anschauen.
Ich stelle euch diese Interventionen vor. Das sind im Grunde so etwas wie Methoden oder man sagt auch Tools oder Werkzeuge. Wenn wir oder ihr dann Veränderungsprozesse begleitet in euren Vereinen, in euren Netzwerken, Organisationen, dann macht ihr natürlich sehr viel mehr, als diesen Anweisungen zu folgen. Eine gute Prozessbegleitung schaut darauf, was für Dynamiken denn da auch unter der Wasseroberfläche ablaufen.
Sie schaut darauf, wie der Raum gestaltet ist, versucht, alles psychologische Sicherheit herzustellen und so weiter. Also, da passiert noch ganz viel, was nicht in diesen schicken Workshop-Aufgaben sichtbar ist. Das wisst ihr sicherlich, aber mir ist das ganz wichtig, das noch einmal dazu zu sagen, weil es gibt im Moment einfach so einen unglaublichen, überschwänglichen Run auf Tools. Alle finden das ganz klasse und möchten das anwenden, weil es natürlich einfach und schlicht ist, und das ist auch gut. Man kann das auch anwenden, solange man am Ende schaut, was dabei herauskommt.
Ich habe euch hier noch einmal, ich will gar nicht ganz tief in dieses Thema einsteigen, der systemischen Prozessbegleitung. Aber ich habe euch noch einmal diesen Organisationsentwicklungsrat mitgebracht von Österreich, und Schröder ist das, das ist auch veröffentlicht unter einer Creative Commons Lizenz. Sie sagen halt, oder das sagt oder das zeigt, dass wir es eben mit lebendigen, komplexen Systemen zu tun haben, die wir nicht komplett kontrollieren oder analysieren und vorhersagen können, dass wir uns nur tastend voran bewegen können und diesen Weg sozusagen immer ein Stück weiter den Berg hinaufschieben können.
Das heißt, wir würden anfangen, in dem ersten Schritt zu schauen, worum geht es eigentlich, was ist eigentlich los? Das müsst ihr machen, das dürft ihr machen. Dann schauen wir, ob die Handlungsoption, die ich euch vorstelle, etwas ist, was gerade passend ist für euch, ob das etwas ist, was sich lohnt auszuprobieren, das ist vielversprechend. Dann probiert ihr das aus und überprüft dann, ob das tatsächlich eine belastbare, positive Veränderung herbeigeführt hat.
Dann könnt ihr in die nächste Runde gehen und was anderes bleibt uns eigentlich nicht, oder? Also, ich kann euch nicht versprechen, dass das, was ich euch gleich vorstelle, für euch die perfekte Lösung sein wird. Aber wie gesagt, wir schauen uns die zwei Szenarien an und da könnt ihr euch einmal als Beispiele durchdenken und vielleicht auch schauen, was es für Parallelen zu euch, zu euren Fällen gibt. Wenn euch davon etwas zusagt, dann probiert ihr das aus und schaut mal, ob es dadurch ein Stück besser wird.
Dann würde mich natürlich wahnsinnig interessieren, also ich habe ja nicht ganz so viel Interaktion hier heute mit euch, aber wir dürfen den Chat benutzen, ob es vielleicht ein paar Leute gibt, die mir schreiben möchten, welche Veränderung euch denn jetzt gerade aktuell beschäftigt. Ich habe auch die Ergebnisse der Umfrage bekommen, da stand ja auch schon einiges drin. Ich sehe schon einige tippen.
Ja, wunderbar. Vielen Dank. Neues Leitungsteam, Etablierung eines neuen Programmbereichs, eigenen Fundraising-Bereich aufbauen, neue Räumlichkeiten, Übergang von Ehrenamt zu Hauptamt, neue Ehrenamtliche dabei, Vereinsgründung. Ja, ich sehe, da ist ganz viel Unterschiedliches dabei. Umstrukturierung, Ablösung des Vorstands, das war auch einer unserer Szenarien. Ja, Fachkraft zu Führungskraft, auch ein Klassiker.
Ach, wie schön. Da würde ich ja am liebsten direkt loslegen und mehr darüber erfahren, aber das machen wir nicht hier und heute. Bessere Koordination. Okay. Und auch digitale Umstellung. Ja, vielen Dank. Das gibt mir so ein bisschen Futter, mit dem ich vielleicht auch hier arbeiten kann.
Vorab habe ich mir überlegt, was könnte euch denn interessieren? Ich dachte, ein Klassiker wäre der hier: schickes Bild, Ehrenamt zwischen Überforderung und schlechtem Gewissen. Ich erlebe immer wieder, dass gerade im Ehrenamt ganz wunderbare Leute mit ganz vielen Ideen und ganz viel Energie in ihre Arbeit einsteigen und gerne so viel bewegen würden, gleichzeitig aber auch ganz viele andere Dinge noch im Blick haben müssen, die in ihrem Leben geschehen.
Dieser Moment, wo man eigentlich möchte, aber gleichzeitig merkt, man kann vielleicht nicht, und gleichzeitig hat man etwas versprochen und möchte auch sein Teamkolleginnen und -kollegen da nicht stehen lassen, das ist vielleicht etwas, was ich mir vorstellen kann, wo diese drei Interventionen, die ich euch vorstelle, hilfreich sein könnten.
Ein zweites Szenario, das ich vor Augen hatte, als ich mir die Inhalte überlegt habe, war der Moment, in dem es darum geht, Vertrauen in neue oder jüngere Engagierte aufzubauen. Das hatten wir jetzt hier auch schon im Chat zum Teil in den Beispielen, die ihr genannt habt. Wie kann das gut gelingen, wenn vielleicht ein Generationswechsel ansteht, ein Vorstandswechsel, wenn neue Menschen dazu stoßen in das Team, vielleicht auch jüngere, vielleicht auch Menschen mit anderen Werten und Vorstellungen?
Wie können wir da eine Organisation gut begleiten, dass sich das Team gut vergrößern und aufstellen kann, um weiterhin und vielleicht dann noch besser als bisher die Aufgaben zu erledigen, die anstehen? Ich wollte mal fragen, ist das denn etwas, was für euch relevant ist? Und wollte euch noch einmal einladen im Chat, wenn ja, diese zwei Szenarien mit einem Daumen hoch zu bestätigen, wenn nein, eher Daumen runter oder vielleicht sowas Ähnliches, dass ich so einen kleinen Eindruck bekomme. Stößt das auf Resonanz bei euch?
Ah ja. Okay. GS ist gegenüber jung. Ihr kommt gar nicht an Jüngeren. Das habe ich auch gelesen in der Umfrage. Da hat letztes Jahr meine Kollegin Anne Leschke etwas gemacht. Könnt ihr mal suchen.
Okay, also ganz daneben habe ich offensichtlich nicht gelegen, sonst hätte die DSE wahrscheinlich auch nicht den Vortrag angenommen. Alte Hasen versus junge Menschen. Genau, das war auch etwas, was ich vor Augen hatte. Gut, dann nehme ich das mal als Rückmeldung, dass ich so weitermachen darf, dass da etwas Wertvolles für euch drin steckt.
Wir schauen uns die erste Intervention an, die auch gar nicht so werkzeughaft ist, wie ich vielleicht angekündigt habe, sondern auch tatsächlich sehr viel mit Haltung, mit Mindset, wie man sagt, zu tun hat. Und da geht es darum, was ich gelernt habe als Ressourcenorientierung oder auch darum, Ressourcen und Stärken ganz praktisch sichtbar zu machen.
Wozu ist das gut? Vielleicht haben einige von euch schon mal diesen Satz gehört, der gerne zitiert wird: "Energy flows where attention goes." Das heißt, Energie fließt dahin, wo unsere Aufmerksamkeit hingeht. Das heißt, das, worauf wir uns konzentrieren, und wir haben immer nur eine begrenzte Aufmerksamkeit zur Verfügung.
Ja, das kann man sich vorstellen wie so eine Lupe oder wie eine Taschenlampe, die Licht auf einen kleinen Bereich der Informationen wirft, der unglaublich überwältigenden Informationen, denen wir jeden Moment ausgesetzt sind. Das heißt, das, worauf wir uns konzentrieren, in dem Bereich können wir etwas verändern, das können wir beobachten und da werden wir auch unsere Energie reinstecken, da werden wir intervenieren.
Oder wie Günther Schmidt so schön sagt: "Jedes Erleben ist ein Ergebnis der Fokussierung von Aufmerksamkeit." Unser Erleben, die Art und Weise, wie wir die Welt erleben, ist nicht einfach so gegeben, sondern wird im Grunde jede Sekunde neu erzeugt, und zwar dadurch, dass wir uns entscheiden, unsere Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes zu richten.
Wenn wir uns dafür entscheiden, unsere Aufmerksamkeit auf sogenannte Ressourcen oder Stärken oder das, was uns positiv unterstützen kann, das, was schon gut läuft, zu richten, dann erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit enorm, dass diese Dinge wachsen, dass diese Dinge in den Vordergrund treten. Menschen können genau diese Stärken, die wir ansprechen oder die wir wahrnehmen und auf die wir unsere Aufmerksamkeit richten, wieder aktivieren.
Im Laufe unseres Lebens haben wir ganz viele unterschiedliche Kompetenzmuster aufgebaut, viel mehr, als wir uns bewusst sind. Wenn wir uns ganz bewusst daran erinnern oder daran erinnert werden, worin wir eigentlich besonders gut sind oder worin wir vielleicht in einem bestimmten Kontext besonders gut sind, dann haben wir die Chance, das mehr in den Vordergrund zu rücken.
Schauen wir uns mal an, wie das denn aussehen kann. Ganz einfache Frage zu Beginn von jedem Veränderungsprozess. Wenn man schon sagt Veränderung, man möchte etwas verändern, das klingt schon so, als soll alles anders werden. Ich frage sehr gerne erstmal, was denn eigentlich gerade schon richtig gut läuft und gar nicht verändert werden soll.
Das sind nicht nur wertvolle Informationen für mich, das ist schon eine erste, gar nicht so schwache Intervention für Menschen, die gerne bewahren möchten, was gerade ist. Und das ist eine ganz wichtige Rolle, die sie da einnehmen. Also, wie kann ich sicher sein, dass das, was gut läuft, gesehen wird und nicht aus Versehen wegoptimiert wird in irgendeinem Veränderungsvorhaben, das jetzt von außen oder auch von innen an einer Organisation herangetragen wird?
Das kann ganz simpel sein. Also alle diese Methoden, die ich euch heute vorstelle, brauchen nichts, keine fancy Dinge. Das kann ganz schlicht sein. Ihr könnt euch einfach so ein Flipchart nehmen oder, wenn ihr digital arbeitet, ein Whiteboard oder was auch immer. Es geht auch einfach im Gespräch und da könnt ihr erstmal sammeln, was denn eigentlich schon richtig gut läuft, um sicherzustellen, dass das nicht verändert wird, aber auch um einfach noch einmal miteinander zu feiern, was ihr schon alles erreicht habt.
Das gerät schnell aus dem Blick, wenn man so darauf fokussiert ist, was man denn gerne verändern möchte, was man noch dazu haben möchte, was noch besser laufen könnte. Ich habe euch hier noch einmal meinen Momo-Buchtitel dazugelegt, weil ich diese Herangehensweise oder diese Einstellung auch kennengelernt habe als Momo-Ohren.
Wie kann ich denn mit Momo-Ohren einem Team zuhören? Vielleicht auch ganz unterschwellig, vielleicht ganz nebenbei in den Schilderungen, wenn mir ein Anliegen vorgetragen wird, ein Problem vorgetragen wird, wie kann ich denn da lauschen und hören, was denn dabei eigentlich alles schon ziemlich gut läuft? Z.B. Wie könnte das sein, dass jemand mir ganz strukturiert erklärt, was gerade alles schiefgelaufen ist?
Aber ich konnte dann auch zurückmelden: "Wow, das hast du jetzt aber wirklich sehr klar und strukturiert und mir sehr gut verständlich vorgetragen." Es geht einfach erstmal um diese Einstellung, zu schauen, was ist schon alles da, was läuft gut, welche Ressourcen sind vorhanden, bevor wir starten in Dinge, die sich verändern sollen.
Da kann ich jetzt noch ganz viel mehr zu sagen, aber ich lasse das mal so stehen und zeige euch die erste Übung, die ich euch mitgebracht habe: Stärken sichtbar machen, Stärken nutzbar machen, Stärken vielleicht auch reaktivieren oder aktivieren, die Menschen noch gar nicht so sehr bewusst sind.
Natürlich fördert so ein Moment der Wertschätzung auch die Motivation im Team und das Wir-Gefühl. Tatsächlich passiert da ganz viel oft auf der Beziehungsebene. Diese Übung ist eine richtig gute Vorbereitung dafür, meiner Erfahrung nach. Oft nicht immer hat man gezielt Aufgaben und Verantwortung zu verteilen.
Und zwar könnte die so ablaufen, und ich habe gleich ein paar Bilder für euch, dass ihr euch einen Zeitraum von im Grunde 60 bis 90 Minuten blockt, euch zusammensetzt, wie auch immer ihr das tut, und beginnt mit einer kleinen Stillarbeit, mit einer Einzelarbeit, in der ihr für euch, jeder für sich, jede für sich, erstmal überlegt: "Wenn ich auf mich gucke, was glaube ich sind solche Superkräfte, Superstärken, was kann ich gut? Was bringe ich hier ein in diesen Arbeitskontext?"
Dabei ist es mir ganz wichtig, immer wieder zu sagen, und das ist auch Teil der systemischen Haltung dahinter, dass Menschen in unterschiedlichen Kontexten ganz unterschiedlich sein können. Das heißt, eigentlich muss man diesen Halbsatz immer dazu sagen: "In dem Kontext dieser Organisation, was sind denn hier meine Superstärken? Was kann ich hier gut einbringen? Worin bewirke ich wirklich etwas? Wie kann ich mich hier zeigen?"
Diese Stärken oder Superkräfte oder wie auch immer ihr das verpacken möchtet, schreibt ihr auf Post-its oder auf dem Blatt Papier, ganz wie ihr das möchtet. Ich springe mal kurz einen nach vorne, damit ihr ein Beispiel bekommt. So sah das z.B. in einem Workshop aus, in dem wir das gemacht haben. Da haben wir erst solche Portraits gemalt. Das ist ein super schöner Eisbrecher.
Dann hatte jeder die Möglichkeit, hier erstmal für sich zu überlegen, welche Stärken bringe ich ein und dann auch noch einmal Feedback von seinen Teamkollegen zu bekommen. Das wäre nämlich der nächste Schritt. Ihr könntet dann z.B., wenn ihr euch schon gut kennt, anschließend eine Feedbackrunde machen, in der jede Person, jeder anderen, kommt natürlich wieder auf die Teilnehmerzahl an, Feedback gibt, welche Stärken sie denn wahrnehmen kann, dass diese andere Person einbringt.
Z.B. indem ihr einfach in dem Fall einmal im Kreis lauft und auf jeden dieser Zettel, dieser Portraits oder vielleicht ist es auch einfach nur ein Zettel mit eurem Namen drauf, jemanden per Zettel ergänzt, welche Stärken ihr noch seht. Ihr könnt euch dazu natürlich auch in den Kreis setzen und das Ganze mündlich machen. Da sind eurer Fantasie keine Grenzen gesetzt.
Es könnte aber auch sein, dass ihr euch noch gar nicht so gut kennt und noch gar nicht so viel miteinander zusammengearbeitet habt. Deshalb habe ich euch noch eine zweite Option hier mit dazu gegeben, nämlich das positive Spekulieren. Das ist auch eine Übung, die ich im Rahmen meiner Fortbildung bei Günther Schmidt kennengelernt habe.
Und zwar wird da ganz wild spekuliert, aber positiv, über die anderen Personen, die damit im Raum sind oder die vielleicht gerade neu ins Team kommen. Es kann sein, dass das, was ihr da spekuliert, gar nicht stimmt. Oft ist es aber tatsächlich erstaunlich treffend, was da so bei rauskommt.
Ihr habt ja auch die Möglichkeit, da noch einmal euch dann wiederum eine kleine Rückmeldung abzuholen, ob das, was ihr da so intuitiv erfasst habt, tatsächlich ins Schwarze getroffen hat. Aber auch das ist oft erstaunlich akkurat. Zweitens ist es eine sehr schöne Einladung an Menschen, die neu hinzukommen, solche Stärken, die ihr da vielleicht schon wahrnehmt, einzubringen und überhaupt eine sehr schöne wertschätzende erste Begegnung.
Und auch das könnt ihr wieder über Zettel lösen oder indem ihr euch gegenüber sitzt in Kleingruppen. Ihr müsst diesen Satz nicht so sagen, aber um das zu verdeutlichen, worum es da geht, könntet ihr sowas sagen oder denken, wie: "Wenn ich mir dich so anschaue und die Begegnung mit dir auf mich wirken lasse, erlebe ich an dir bereichernde, wertschätzbare und für unsere Ziele hilfreiche und nützliche Qualitäten, die wirksam unsere Zusammenarbeit in unserer Gruppe unterstützen."
So, und so behauptet niemand, den anderen zu kennen, sondern es ist einfach etwas, was ihr in euch wahrnehmt und was ihr als einen kleinen Spiegel zurückgebt. Positives Spekulieren, vor allem mit Menschen, die ihr noch nicht so gut kennt, oder eine klassische Feedbackrunde.
Genau. Diese Rückmeldung könnt ihr z.B. hier dann sammeln für die jeweiligen Personen. Vielleicht gibt es da auch Menschen, die unterschiedlich wahrgenommen werden. Wichtig ist natürlich, dass es ein positives Feedback oder ein positives Spekulieren ist. Hier geht es nicht um individuelle Weiterentwicklung, das kann man an anderer Stelle tun.
Dann habt ihr solche kleinen Profile, und wenn ihr da nicht visuell arbeitet, dann könntet ihr euch z.B. dann auch noch einmal zusammensetzen in Zweiergruppen, euch austauschen über eure Stärken und Interessen. Ihr könnt jetzt so kleine DIN-A4-Zettel entwickeln, wo ihr dann aufschreibt, was eure Stärken sind, was ihr gehört habt von den anderen, zurückgemeldet bekommen habt.
Wenn ihr euch dann in so Zweiergruppen zusammengesetzt habt, dann würde sich natürlich sehr schön eine Vorstellungsrunde anbieten, in der jede Person dann von der anderen Person, mit der sie gerade zusammen saß, vorgestellt wird, mit Stärken, vielleicht auch mit Interessen. Habt ihr bestimmt in ähnlicher Form schon mal gemacht.
Hier habe ich noch ein Bild mitgebracht. Das ist auf Norwegisch. Das war mein letzter Workshop, hier auch wieder mit Portraits. Man muss es aber nicht mit Portraits machen. Was ihr seht, ist, dass in beiden Fällen, wenn man es visuell macht, eine richtig schöne Galerie entsteht, die dann vielleicht auch permanent irgendwo im Büro hängen kann.
Ich finde, das hat auch so an sich schon eine richtig gute Wirkung, dass man sieht, was man gemeinsam für ein tolles Team ist und wo man sich vielleicht auch gut ergänzt und wie man da gut zusammenspielen kann.
Also bis jetzt einfach nur in Anführungszeichen Stärken und Ressourcen sichtbar zu machen und wenn es geht, sogar im Raum zu halten, wenn man sich dann herausfordernderen Themen, veränderungswürdigen Themen zuwendet.
Jetzt würde ich gerne noch einmal kurz mit euch einchecken. Habt ihr das in irgendeiner Form schon mal gemacht? Also, habt ihr euch schon mal mit den Stärken der Menschen bei euch im Verein auseinandergesetzt? Wenn ja, habt ihr vielleicht sogar schon so eine kleine Wirkung dadurch erlebt? Habt ihr es vielleicht noch nicht gemacht?
Und wenn C genauso ähnlich wäre ich neugierig bei A, wäre ich natürlich auch neugierig, ob ihr das schon mal erlebt habt, was das bewirkt. Okay, ganz unterschiedlich. Lese auch viel B. Das ist ja gut, dann war das ja interessanter Input für euch.
Ah ja, da lese ich schon einmal, das Verantwortungsaufteilen hat gut funktioniert. Genau, da will ich ja auch hin. Genau, in der Form von Aufgabenverteilung. In schwierigen Situationen gab es bessere Ergebnisse, wenn ich das richtig verstehe. Die Aktivität hat sich in den AGs gut verstärkt, hat den wertschätzenden Umgang gefördert.
Ja, und einige haben es noch gar nicht ausprobiert. Wenn ihr euch dann eure Peers so anguckt und nicht nur mir vertraut, lohnt es sich vielleicht, das auszuprobieren. Arbeit wurde leichter, lese ich hier noch. Genau, das hat eine Leichtigkeit. Das bringt eine unglaubliche Leichtigkeit rein. So erlebe ich das auch.
Ja, danke euch für die Rückmeldung. Auch dazu könnte man noch so viel sagen, aber auch das lasse ich jetzt hier erstmal so stehen, und ihr habt ja die Möglichkeit, nachher noch Fragen zu stellen, die ich bestmöglich beantworte.
Dann gehen wir in den nächsten Schritt, den ja auch einige von euch schon angedeutet haben. Was kann man denn auf dieser Grundlage jetzt vielleicht gut machen? Ich habe eben gelesen, Aufgabenverteilung hat gut funktioniert. In der Choreografie möchte ich euch das hier heute auch vorstellen.
Ich glaube, das ist eine richtig gute Vorbereitung dafür, Rollen zu definieren, zu prüfen und zu verteilen. Mit Rollen meine ich im Grunde Aufgabenpakete und Verantwortungsbereiche. Wozu ist das gut? Auch dazu habe ich so eine Übung mitgebracht.
Ganz wichtig, auch hier geht es oft erstmal um Sichtbarmachen. Sichtbarmachen, wer aktuell eigentlich welche Aufgaben erledigt und welche Verantwortung trägt. Das letzte Mal, als ich das gemacht habe, gab es so ein Wow: "Boah, das liegt alles bei dir. Wie machst du das eigentlich?"
Allein dieser erste Schritt, erstmal alles an die Wand oder auf den Tisch zu legen, ist unglaublich wertvoll. Dann lässt sich dadurch Verantwortung in vielleicht kleinere, handhabbarere Pakete schnüren, und das finde ich auch spannend und wichtig, übertragbar machen.
Wenn ihr so klar definierte Aufgabenpakete habt, dann lässt sich so ein Paket auch einfacher mal wieder übergeben. Vielleicht findet sich jemand, der sagt: "Das kann ich mir vorstellen, das mache ich jetzt mal für drei Monate oder für ein halbes Jahr oder auch für ein ganzes Jahr, aber ich muss mich nicht für immer darauf verpflichten."
Wenn das alles auf den Tisch kommt, ist das auch eine richtig gute Gelegenheit, um kritisch zu prüfen, was denn eigentlich realistischerweise leistbar ist. Wenn wir wieder an die Frau denken auf dem Bild mit meinem ersten Szenario und in welchen Punkten Vorhaben und Ansprüche vielleicht verkleinert werden müssen, weil sie einfach nicht mit der aktuellen Woman- und Manpower leistbar sind.
Wenn da etwas von euch zutrifft, dann könnte es sein, dass das euch ein Stückchen weiterbringt. Wie kann das ablaufen? Ich habe das noch einmal auf etwa 60 bis 90 Minuten getimt. Das ist natürlich sehr abhängig davon, wie umfangreich eure Projekte sind und um wie viele Menschen es geht.
Hier habe ich mir so ein Team von 5 bis 10 Leuten vorgestellt, also relativ klein, die hier arbeiten. Wenn ihr größer werdet, braucht ihr da natürlich deutlich mehr Zeit für. Der Ablauf ist gar nicht so unterschiedlich auf eine Art und Weise.
Er beginnt zumindest ähnlich, nämlich mit einer Stillarbeit, mit einer Eigenreflexion, dass jede/r erstmal sammelt, vielleicht wieder auf Post-its. Ich finde das praktisch, wenn man sie dann hin und her kleben kann und gut bündeln kann, was bei ihr oder ihm gerade an Aufgaben auf dem Schreibtisch liegt oder im Kopf.
Hilfsfragen dafür, um da alles an alles zu denken, könnten sowas sein wie: "Wofür bin ich denn eigentlich aktuell verantwortlich? Was mache ich regelmäßig?" Es geht um Aufgaben, die ihr einerseits regelmäßig macht, aber auch um Aufgaben, die vielleicht nur einmal anfallen, für die ihr gerade Verantwortung übernommen habt oder gar nicht aktuell Verantwortung übernommen habt, sondern die ihr vielleicht noch auf dem Schirm habt, weil sie sonst niemand auf dem Schirm hat, die ihr aber eigentlich gar nicht machen wollt, aber irgendwie sind sie bei euch gelandet.
Kennt ihr vermutlich. Passiert allen so, passiert in allen großen Unternehmen so. Also Aufgaben notieren und da am besten wieder eine Aufgabe pro Post-it, dass ihr dann am Ende so eine richtig schöne überladene Wand habt voller kleiner Aufgaben.
Das Bild, das ich gefunden habe, waren keine Aufgaben, deshalb ist es unscharf. So könnte das aussehen. Es muss überhaupt nicht schick sein, und ihr könnt auch andere Zettel nehmen und ihr könnt es auch irgendwie anders machen. Hauptsache, ihr könnt dann diese einzelnen Aufgaben nachher in so schöne Pakete packen oder Blumensträuße binden oder wie auch immer ihr das nennen möchtet.
In einem Team, in dem ich das gemacht habe, hat jede Person eine unterschiedliche Farbe genommen. Das war auch nicht schlecht. Es war ganz hilfreich, dieser Color-Code, um noch einmal direkt auf einen Blick zu sehen, wer vielleicht auch wie viel hat oder welche Aufgaben von einer Person zu anderen übergeben werden können.
Aber wie gesagt, macht es einfach mit den Mitteln, die ihr zur Verfügung habt. Dann geht es darum, Rollen zu definieren. Das heißt, diese Aufgaben in sinnvolle Pakete zu bündeln. Diese Aufgabenbündel oder Aufgabenpakete oder Rollen bekommen im besten Fall dann einen Namen. Da könnt ihr sehr kreativ sein.
Einen Namen, einen Zweck, wozu denn diese Aufgabe wichtig ist, was sie leistet für euch als Gesamtorganisation, als Netzwerk, als Verein und vielleicht auch sowas wie einen Verantwortungsbereich. Das könnte dann so etwas sein wie die Kapitänin der Mission, die den Verein leitet, Kurs hält und durch Herausforderungen navigiert.
Es gibt vielleicht eine Geschichtenweberin, die Protokolle und Newsletter schreibt. Es gibt vielleicht einen Erlebnisdesigner oder eine Menschenverbinderin, also was auch immer. Am Ende ist es auch nur ein Wort. Und sowas wie eine kleine Schleife, die ihr darum bindet.
Natürlich ist es hilfreich, wenn diese Worte so ein bisschen etwas machen, wenn man Lust hat, Kapitän zu werden oder Geschichtenweberin zu werden. Ihr könnt natürlich auch bei euren ganzen Standardausdrücken bleiben, die es da gibt. Hauptsache, sie sind klar voneinander unterscheidbar und sie sind nicht zu groß.
Es wäre absolut in Ordnung, am Ende drei Rollen an eine Person zu verteilen. Ich finde es hilfreicher, als daraus ein riesengroßes Paket zu machen. Denn wenn sie kleiner bleiben, lassen sie sich schneller und einfacher verteilen, wenn eine Person mal weniger Ressourcen hat oder eine Rolle wieder abgeben möchte.
Hier gibt es kein richtig oder falsch. Wenn ich so spreche, kann ich euch nicht genau sagen, wie man das macht oder wie groß sie sein sollen. Aber da müsst ihr so ein bisschen mit Fingerspitzengefühl rangehen und schauen: "Okay, das macht irgendwie Sinn für uns, in unserem Kontext."
Das könnte dann so aussehen. Hier die Rolle Honorarkraft, so viel zur kreativen Titelbenennung. Vielleicht fällt euch da noch etwas Besseres ein. Genau, es ist analog, ich soll den Chat nicht lesen. Zum inneren Team.
Das ist die Honorarkraft, und wie ihr seht, hat sie am Ende, in dem Fall haben wir unterschiedliche Farben pro Person benutzt, Aufgaben von unterschiedlichen Personen abbekommen und hat dadurch so ein neues Aufgabenpaket bekommen. So könnte das aussehen, und in dem Fall hat das schon absolut gereicht als Intervention.
Ihr könnt auch noch einen Schritt weitergehen. Entschuldigung, ich komme wieder zurück und diese Rollen noch weiter ausarbeiten. Das ist auch noch einmal hier aus der Werkstatt für kollegiale Führung von Österreich und Schröder. Das ist eine Rollenkarte, die ist sehr viel komplexer, wahrscheinlich überkomplex für das, was ihr braucht.
Aber man kann natürlich diese Rollen auch noch sehr detailliert ausarbeiten. Worum es da geht, den Zweck, die aktuellen Rolleninhaber*innen, es kann eine Stellvertretung geben, vielleicht werden diese Leute auch gewählt und so weiter und so fort. Was steht zur Verfügung? Man kann da noch sehr viel definieren und oft reicht das aber schon aus.
Dann geht es natürlich darum, diese Rollen zu verteilen, zu schauen, wer hat denn Ressourcen, das heißt, wer hat Kompetenzen oder Lust, sie zu lernen, wer hat Zeit, wer hat Energie, Motivation, diese Rolle zu übernehmen, und vielleicht nicht für immer. Oft hilft es, ein Mindesthaltbarkeitsdatum draufzulegen. Für wie lange denn eigentlich? Gucken wir in einem Jahr noch einmal drauf oder in einem halben Jahr.
Hier würde ich euch auch raten, im Zweifelsfall die Rollen an die Menschen anzupassen und nicht die Menschen an die Rollen. Denn am Ende, und das ist jetzt mein Teil 4, bleibt wahrscheinlich vielleicht so etwas wie ein Rest übrig an Aufgaben, die irgendwie in keinen Rollenbündel passen oder die keiner übernehmen möchte.
Das ist eine ganz wichtige Information. Das sind die Aufgaben, die aktuell wahrscheinlich im Vakuum sind, für die sich keiner verantwortlich fühlt. Oft sind das Aufgaben, die ganz wichtig sind. Da müsst ihr dann wirklich kritisch schauen: "Brauchen wir das fürs Überleben? Können wir das irgendwie kleiner machen? Können wir das irgendwie loslassen? Können wir irgendwas tauschen?"
Hier geht es dann wirklich in die kritische Überprüfung und auch in den Dialog miteinander, in den ehrlichen Dialog miteinander, wie ihr denn mit diesen Aufgaben umgehen wollt und könnt, die gegebenenfalls bei dieser Übung übrig bleiben.
Das waren einige an einem Workshop. Überblick behalten, was getan werden muss. Ja, das ist auch ein absoluter Klassiker. Es ist unglaublich anstrengend. Es wird selten gewürdigt, und ich war sehr froh, dass das so ganz explizit hier auf einer Karte gelandet ist.
Dann gibt es noch die Kommunikation, die neue Homepage etc. Da können wir dann gut gucken, aber dieser Überblick, das musste tatsächlich geleistet werden von irgendwem oder man braucht eine neue Struktur oder irgendein System dafür.
Ja, und da würde mich auch wieder interessieren bei euch, wie ist das bei euch? Habt ihr mit solchen Rollenverantwortungen schon gearbeitet und wie seid ihr das angegangen? Ich sehe einmal B, noch nicht, noch nicht, noch nicht in Planung, nie welche gefunden. Da möchte ich gerne nachher Fragen zu beantworten, wenn es eine gibt.
Nach Fähigkeiten geschaut, feste vorgefertigte Rollen mit mäßigem Erfolg. Ich sehe jetzt noch ganz viel mit Matrixen. Ich kann gar nicht alles lesen. Okay, also ich sehe auch, da sind einige schon unterwegs. Nicht mit ganz freier Wahl.
Vielen Dank für die Rückmeldung. Potenzial nach oben. Geerbte Vorstandsrollen. Ja, da gibt es noch ganz viele Spezialfälle, die ich mir gut vorstellen kann. Ah ja, aber einige sind auch da schon unterwegs.
Da lohnt es sich vielleicht auch mal miteinander einzuchecken, wie ihr das jeweils in eurem Fall angegangen seid und wie ihr euch da gegenseitig Tipps geben könnt. Damit gehe ich jetzt auch schon zu meinem dritten Teil. Muss ich auch, weil meine Zeit läuft.
Diese Rollenverteilung hängt ja immer an der Frage, wer hat denn eigentlich Ressourcen? Also, wer hat denn die Zeit und die Energie und die Kraft und die Motivation, solche Aufgaben zu übernehmen? Da würde ich euch gerne noch so eine kleine Übung vorstellen: das Leben jonglieren.
Das ist einfach eine Übung, die man auch gut regelmäßig zu eigenen Reflexionen machen kann, um Klarheit zu gewinnen darüber, wo man eigentlich hin möchte, um sicherzugehen, dass man seine Zeit und Energie bewusst einsetzt und auch um Nein sagen zu können, und im besten Fall ohne schlechtes Gewissen und in dem Wissen, dass ein Nein zu etwas ja auch über Entschuldigung ein Ja zu etwas anderem ist, wie Stephen Covey sagt.
Ich merke, ich zitiere zu viele Männer. Ich habe nicht drauf geachtet. Achte ich beim nächsten Mal drauf. Ein Nein zu etwas ist ein Ja zu etwas anderem. Und Stephen Covey, den vielleicht manche von euch kennen, von ihm kenne ich diese Übung auch ursprünglich, und es gibt sie in ganz verschiedenen Formen und Farben.
Hier springe ich mal kurz, damit ihr ein Foto habt. Ich habe hier in dem Handbuch der Ehrenamtstiftung Mecklenburg-Vorpommern eine sehr schöne Visualisierung dazu gefunden, die ich euch anbieten möchte. Ihr könnt euch auch selbst dann suchen, gibt es online, mit der ihr arbeiten könnt.
Diese Übung lädt dazu ein, auf das ganze Leben zu schauen, das soll man ja schließlich jonglieren und nicht nur aufs Ehrenamt, sondern das in seiner Ganzheit zu betrachten. Dort kann man in einem ersten Schritt schauen, welche Lebens- und Arbeitsbereiche sind denn für mich überhaupt gerade essentiell und wichtig und welche Rollen führe ich darin aus.
Engagement oder Ehrenamt ist natürlich dabei, aber vielleicht sind auch noch andere Punkte dabei wie Familie, Freunde, Beruf, Gesundheit und Sport und so weiter. Super, das hat schon jemand gefunden. Dann könnt ihr euch das auch ganz in Ruhe noch durchlesen.
Ihr kennt ja auch vielleicht dieses Zitat: "Wie geht es Familie, Freunde, Beruf, Sport und Gesundheit?" Genau. Und dann soll man sich drei davon aussuchen, weil fünf schafft man nicht. Oder man muss halt alle fünf so gut aufeinander abstimmen, dass man sie doch alle irgendwie unter einen Hut bringt.
Das heißt hier erstmal auch Sammlung des Status Quo. Wo bin ich eigentlich aktuell unterwegs? Was ist mir wichtig? Um dann zu schauen, wie das Ganze aussieht. Das Ganze läuft durch so eine Art Sinn- und Prinzipienfilter.
Die Frage ist natürlich dann, was sind eigentlich meine Stärken? Was macht mir Freude? Wofür werde ich gebraucht? Was ist mir wichtig? Wenn ihr da mal näher reingucken wollt, das ist angelehnt an das Ikigai. Gibt's ganz viele Materialien zu.
Um dann weiterzugehen in dieser Visualisierung, zu überlegen für jeden dieser Fokusbereiche: Wo möchte ich in zwei bis drei Jahren stehen? Was ist die Vision? Was möchte ich da vielleicht noch dieses Jahr erreichen? Also einen kleinen Schritt kleiner machen.
Was sind denn da meine nächsten Schritte? Das, was diese Visualisierung leisten kann, ist natürlich einerseits das mal systematischer durchzudenken und aber natürlich das auch in der Reihe zu denken. Das heißt, immer im Verhältnis zu den anderen Fokusbereichen zu betrachten.
So kann ich denn das noch leisten, gegeben, dass ich ja auch noch Ziele in anderen Fokusbereichen habe und so weiter und wie kann ich da diese Fokusbereiche in den guten Ausgleich halten?
