Gezielte Veränderungsprozesse sind für Vereine zugleich Chance und Herausforderung. Unter der Leitfrage “Wie wollen wir unsere Organisation in die Zukunft führen?” lernst du in diesem Video, wie du eine proaktive, zukunftsgewandte Gestaltung eurer Organisation durch gezieltes Change-Management entwickeln kannst.
Für all diejenigen, die gestern schon dabei waren: Die wissen, es dreht sich ja alles um das Thema Organisationsentwicklung. Meine Kollegin hat es gerade schon angesprochen, gestern mit dem Fokus vor allem auf eure Organisation als soziales System und wie ihr eure Organisation gut verstehen, analysieren und reflektieren könnt. Und heute möchte ich gerne mit euch auf das große Thema der Veränderungsprozesse eingehen und hinschauen und gemeinsam überlegen, wie ihr eure Organisation gut aufstellen könnt für die Zukunft. Zu mir als Person wurde ja gerade schon eingangs einiges gesagt und es ist sehr schön, im Chat zu lesen, dass ihr von gestern auch einige Schlagworte und Begriffe gerade aus dem Systemischen mitgebracht habt.
Ich würde euch gerne einmal auf der Agenda zeigen, was wir heute miteinander vorhaben und hoffe, dass das auch den Erwartungen gerecht wird. Ich würde zunächst einmal gerne noch mal ganz kurz mit euch auf das Thema Organisationsentwicklung im Allgemeinen schauen, auch noch mal zur Auffrischung von dem ersten Teil oder auch zum Anschluss für diejenigen, die vielleicht gestern nicht dabei sein konnten. Aber wirklich ganz kurz und knackig nur noch mal die Grundlagen abhandeln und dann wollen wir auch direkt schon auf das Thema Veränderung und Veränderungsprozesse schauen, weil ihr euch als Organisation eigentlich andauernd und kontinuierlich in Veränderungsprozessen befindet. Ihr habt die Möglichkeit, Veränderung oder Veränderungsanlässe als Herausforderung zu betrachten oder – und da lade ich euch ein, einen Perspektivwechsel vorzunehmen – auf Veränderungsprozesse vielleicht als Chance draufzuschauen. Und das wollen wir gemeinsam in der nächsten Stunde erlernen.
Dann wollen wir uns gerne mal anschauen, wie kann man eigentlich eine Organisation strategisch verändern? Da ist es ganz wichtig, in meinen Augen die Haltung mit in den Blick zu nehmen. Da helfen die allerbesten Methoden der Welt nicht, wenn es mit der Haltung nicht stimmt. Aber Methoden können euch natürlich helfen und unterstützen. Und weil das so ist, habe ich euch auch noch ein paar verschiedene Methoden mitgebracht, denn Probieren geht ja bekanntlich über Studieren an der Stelle.
Dann freue ich mich, wie gesagt, sehr, dass ich Lukas mit habe gewinnen können hier an Bord, der euch noch mal das Angebot der Schmidt-Stiftung vorstellen wird. Wenn ihr nämlich Lust habt, nach dem gestrigen und heutigen Seminar direkt loszulegen und einen Veränderungsprozess gerne losstarten möchtet, dann ist das Angebot der Schmidt-Stiftung vielleicht genau das Richtige für euch. Also bleibt auf jeden Fall gespannt und ich freue mich sehr auf die Session mit euch.
Zu guter Letzt habe ich euch dann noch abschließend ein paar weitere Ressourcen und Empfehlungen mitgebracht, denn auch, wie ich es gestern schon angesprochen habe: Das, was wir jetzt hier leisten können an der Stelle im Rahmen eines solchen DSE-erklärt-Webinars, ist natürlich nur ein ganz, ganz kleiner Ausschnitt von diesem riesengroßen, wunderschönen, aber auch durchaus komplexen Thema der Organisationsentwicklung. Wir gehen jetzt zusammen die ersten Schritte, aber sicherlich nicht die letzten, und da habe ich einfach noch ein paar Informationen für euch zusammengetragen.
Ja, noch mal eine ganz kurze Auffrischung zu gestern und für euch allgemein: Was ist eigentlich Organisationsentwicklung? Wie verstehe ich Organisationsentwicklung? Weil darauf baut ja der Vortrag auch gewissermaßen auf. Für mich bedeutet Organisationsentwicklung, insbesondere in gemeinnützigen Organisationen, also in Vereinen wie in euren, gemeinsam und systematisch eben an der Zukunftsfähigkeit eurer Organisation zu arbeiten. Das gelingt am besten, indem Strukturen, Prozesse, Rollen eben reflektiert werden und Formen der Zusammenarbeit, indem ihr bereit seid, auf Dynamiken z. B. zu schauen und immer mit dem Ziel, die Wirkung eurer Organisation – also das, was ihr mit eurer Organisation erreichen wollt – zu stärken, eure Engagierten gut einzubinden und euch auch gut an gesellschaftliche Veränderungen jedweder Art anzupassen. Welche Wirkung ihr dabei entfalten wollt, welche ihr stärken wollt, das ist was ganz Individuelles, das auf der Ebene eurer Organisation liegt. Das könnt letztendlich nur ihr als Mitglieder gemeinsam mit der Organisation festlegen und auch, was es z. B. für euch bedeutet, Engagierte gut einzubinden. Was ist da eure Definition? Das ist alles etwas, was individuell auf der Ebene eurer Organisation liegt.
Die Grundlage für gute, in Anführungsstrichen, Organisationsentwicklung, also Organisationsentwicklung, die euch als Organisation dient, ist in meinen Augen eben Reflexion. Und Reflexion tauchte vorhin ja im Chat auch auf als eines der Merkwörter von gestern, die mitgenommen wurden: Reflexion zu verstehen wirklich als Grundlage für Veränderungsprozesse. Denn in meinen Augen brauchen Organisationen, die sich weiterentwickeln wollen, eben diese Räume und diese Strukturen, um sich Zeit zu nehmen, erstmal über sich selber nachzudenken. Wer sind wir eigentlich? Warum haben wir uns gegründet? Was wollen wir erreichen? Woher kommen wir? Welche Personen sind bei uns engagiert? Was bringt die wiederum mit an Geschichte, vielleicht auch an Sozialisation? Wie wirken Dynamiken bei uns und vor allem: Wo wollen wir hin und auch wie kommen wir dahin?
Diese Fragen brauchen natürlich einen systematischen Raum und im besten Fall einen systemischen Raum, in dem gemeinsam partizipativ erforscht wird, und dafür braucht es Zeit. Ganz klar, das ist etwas, was nicht gut im Alltag funktioniert, sondern dafür müssen wirklich Formate bereitgestellt oder geschaffen werden, die gut zu euch passen und die es euch erlauben, eben gut zu reflektieren. Z. B.: Was haben wir im letzten Jahr eigentlich gelernt? Was wollen wir davon beibehalten? Was wollen wir stärken? Aber auch die große Frage: Was müssen wir eigentlich loslassen, damit überhaupt Platz für Neues entstehen kann? Also auch das Thema Verabschiedung, Verluste, das ist auch ein Thema, das in der Organisationsentwicklung eine große Rolle spielt.
Oftmals ist es ja auch so, dass über die Jahre sehr, sehr viele Ideen in euren Vereinen entstehen und die landen vielleicht in der Schublade. Die Frage ist: Warum sind die eigentlich in der Schublade und wollen wir sie noch mal rausholen oder wollen wir sie nicht vielleicht doch in den Papierkorb tun und uns verabschieden davon? Das sind alles Prozesse, die im Rahmen von Organisationsentwicklung behandelt werden können. Eure Organisation, das hatte ich eingangs ja schon gesagt, steht eigentlich kontinuierlich in Veränderungsprozessen. Manchmal sind die eben durch interne Maßnahmen oder durch interne Impulse gegeben, manchmal aber auch von außen, manchmal gegenseitig und wechselseitig.
Bevor wir etwas konkreter auf Veränderungsprozesse schauen, würde ich gerne erstmal euch fragen: Wo seht ihr denn aktuell den wichtigsten Veränderungsimpuls für euren Verein oder für eure Organisation? Ich würde versuchen, genauso wie gestern, das Ganze in eine Umfrage zu packen, aber diesmal mit der Möglichkeit, eine freie Antwort zu geben. Würde euch aber bitten, eine relativ kurze Antwort zu geben, also vielleicht wirklich ein Schlagwort, so ein bisschen die Zeichenbegrenzung einzuhalten. Ich bin gespannt, ob es funktioniert. Ich muss leider doch einen Titel eingeben, das wollte ich gerade leider überspringen, aber wir versuchen es mal. Genau. Und jetzt sollte euch hoffentlich die Umfrage angezeigt werden. Wenn ihr Lust habt, dann tippt doch einfach mal ein, welche Themen euch gerade oder welches Thema euch gerade am meisten beschäftigt, das bei euch eine Veränderung auslöst oder auslösen kann, darf, sollte. Hier würde ich euch einfach einen ganz kurzen Moment geben, das einmal auszufüllen und Ideen zu liefern, und dann würde ich die gleich noch mal ganz kurz aufgreifen.
Also, es kommt schon super viel. Es gibt auch ein paar Überschneidungen. Ich würde jetzt mal ein paar rausgreifen und im nächsten Schritt, also sobald noch mehr Antworten eingegangen sind, würde ich sie auch sozusagen veröffentlichen, dann seht ihr das selber noch mal, die Ergebnisse. Aber jetzt für den Moment erstmal, was jetzt schon so an Prozessen oder an Veränderungsimpulsen kam: z. B. das Thema neue Ehrenamtliche. Darüber haben wir gestern ja auch anhand einer Beispielorganisation gesprochen. Das Thema Kommunikation, Mitgliederwünsche, Belastung auf mehr Schultern verteilen, die Kommunikation verbessern, ein gesundes Wachstum hinzubekommen, ein anstehender Generationswechsel, allgemein Prozesse zu überarbeiten, die eigene Kommunikationsstruktur. Viele neue junge Leute im Verein, aber zeitgleich sagt jemand anderes, der Nachwuchs fehlt auch. Dann gibt es auch externe Impulse wie die Digitalisierung oder auch eine ungesicherte Finanzierung, die euch in Veränderungsprozesse hineinschleudert. Das Thema verschiedene Regulationen lese ich hier auch und Gesetzesrahmen, aber auch Motivation der Mitglieder, Motivation der Ehrenamtlichen.
Also, ihr seht, es ist ein unfassbar breites Thema. Ich würde die Umfrage jetzt an der Stelle einmal beenden und die Ergebnisse für euch veröffentlichen. Die solltet ihr jetzt in der Menge auch angezeigt bekommen. Wenn ihr euch da noch mal ein bisschen durchscrollen wollt, was andere Engagierte in anderen Vereinen beschäftigt, dann seid ihr dazu herzlich eingeladen. Erst einmal vielen, vielen herzlichen Dank, dass ihr da euren Einblick gewährt habt.
Ihr merkt sicherlich schon anhand der Antworten, die ihr gegeben habt, wie unfassbar breit eigentlich das Thema Veränderungsprozesse ist oder sind. Es gibt verschiedene Arten und Weisen, wie man auf Veränderungen schauen kann. Wozu ich euch gerne einladen möchte, ist, dass wir im nächsten Schritt einmal schauen: Was sind eigentlich Veränderungen? Und dann in einem übernächsten Schritt: Durch welche Perspektive kann ich eigentlich auf das Thema Veränderung blicken und was davon kann ich vielleicht auch mit in meinen Vereinsalltag nehmen?
Was sind eigentlich Veränderungen? Veränderungsprozesse sind sowohl bewusste als auch unbewusste Entwicklungen, die in eurer Organisation vonstattengehen. Ich sagte vorhin schon mal eingangs, dass das eigentlich die ganze Zeit kontinuierlich passiert. Also, ihr seid eigentlich immer und immer wieder Veränderungsprozessen ausgesetzt und die Frage ist immer, wie aktiv könnt ihr diese mitgestalten oder wo habt ihr das Gefühl, dass ihr da so ein bisschen in Ohnmacht seid und vielleicht Dinge nicht so gut mitgestalten könnt. Der Hintergrund, warum man sich auch bewusst um Organisationsentwicklung kümmert, ist ja, weil der Wunsch besteht, dass man einwirken möchte auf Strukturen, auf Abläufe, auf Denkweisen und das Miteinander.
Es gibt oft verschiedene Anlässe und Auslöser für Veränderungen in Vereinen. Das kann z. B. so sein, dass die Mitgliederstruktur sich verändert, also dass beispielsweise die Engagierten, die bisher tätig waren, einfach älter werden. Deswegen gibt es eine neue Altersstruktur. Vielleicht kommen aber auch neue Mitglieder hinzu, die vielleicht ein bisschen jünger sind. Vielleicht gibt es dadurch auch neue Erwartungen an das Miteinander. Vielleicht stellt sich der Verein auch diverser auf oder merkt auch, dass er sich diverser aufstellen muss, um auch für neue Zielgruppen relevant zu sein. Dann gibt es natürlich auch externe Einflüsse wie die Digitalisierung, veränderte Förderlogiken, auch politische Entwicklungen, die wir jetzt z. B. gerade sehen. Das sind alles Dinge, die eben Veränderungsprozesse anstoßen.
Veränderungsprozesse können geplant oder ungeplant sein, sie können klein sein oder zumindest klein scheinen oder sehr tiefgreifend wirken, und sie können von innen oder von außen angestoßen werden, je nachdem, woher die Veränderungsprozesse rühren. Wie wirken Veränderungen auf eurer Organisationsebene von einer systemischen Logik her betrachtet? Es ist so, dass jede Veränderung immer die Strukturen, Kulturen, Beziehungen, auch die Macht eurer Organisation oder die Machtverhältnisse beeinflusst. Veränderung erzeugt auch immer Reaktionen. Klar, Widerstand ist, glaube ich, eine Reaktion, die vielen immer als Erstes einfällt, aber ist natürlich nicht die einzige Reaktion. Es kann auch sein, dass es eine unglaubliche Motivation in euch auslöst, euch auf den Weg begeben zu wollen. Aber es kann eben auch sein, dass Widerstände auftauchen, und Widerstände gehören auch oft zu Veränderungsprozessen. Dynamiken und unbewusste Muster spielen da z. B. auch mit.
An anderer Stelle haben wir auch schon mal über das Thema Irritation gesprochen. Veränderungsprozesse geben eben Raum auch für Irritation, für Ambivalenzen, und da werden Dinge ausgehandelt, da ist die Organisation in Bewegung und verändert sich eben. Der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin hat mal gesagt, dass man ein System eigentlich erst so richtig versteht, wenn man versucht, es zu verändern. Vielleicht habt ihr schon mal ähnliche Erfahrungen in eurer Organisation gesammelt, dass, als ihr versucht habt, etwas Bestimmtes zu verändern, ihr gemerkt habt: „Ah, so ticken wir wirklich intern.“ Das ist das, was im Prinzip damit versucht wurde auszudrücken.
Ich hatte euch eingangs schon eingeladen, vielleicht mal mit einer anderen, mit einer neuen Perspektive auf Veränderungsprozesse oder auf Herausforderungen zu schauen, denen ihr euch sicherlich im Alltag auch begegnet. Ich habe hier mal eine Sammlung mitgebracht aus meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit gemeinnützigen Organisationen, was eigentlich gerade die allergrößten Chancen für euren Verein im Moment sind, von meiner Erfahrung her.
Die eine Chance, die ich gerade für euch sehe, ist, dass ihr die Möglichkeit und den Raum habt, auf eure Prozesse, auf eure Strukturen zu schauen und auch zu prüfen, ob die eigentlich noch zu der Vision oder zu dem Zweck passen, den ihr eurer Organisation gegeben habt.
Dann habt ihr als zweite Chance die Möglichkeit, jetzt digitaler zu werden, wodurch ihr mittel- und langfristig natürlich unglaublich viele Ressourcen sparen werdet und mehr Zeit habt für euer eigentliches Engagement.
Eine weitere Chance, vor der ihr jetzt gerade steht, ist, dass ihr jüngere und ältere Engagierte gleichermaßen willkommen heißen könnt und eine diversere Organisation werdet, die einfach diversere Perspektiven in sich vereint.
Eine weitere Chance, die euch gegeben ist, ist, dass ihr Aufgaben zukünftig nach Kompetenzen einteilt und delegiert. Das führt dann dazu, dass sich alle Mitglieder, die bei euch im Verein tätig sind, selbstwirksamer fühlen, weil alle genau das tun, was sie gut können und woran sie auch Spaß haben. Das hilft nicht nur euch, sondern das hilft natürlich auch eurem Verein langfristig.
Eine weitere Chance ist, dass ihr euren Verein entrümpelt und euch Zeit nehmt für Abschied. Das Thema Verluste und Abschiede, das habe ich vorhin schon mal kurz angeschnitten. Immer wenn man Raum schaffen möchte für etwas Neues – das kennt man vom eigenen Alltag – muss man in der Regel erstmal Platz schaffen. Bevor ich etwas Neues in den Schrank stelle, muss ich den Schrank erstmal ausmisten, und dazu lade ich euch ein. Das wäre eure Chance, genau das zu tun.
Im nächsten Schritt schauen wir einmal gemeinsam auf die größten Herausforderungen, die ich für euren Verein in Zukunft sehe. Also, es gibt einerseits Chancen, denen ihr euch jetzt schon widmen könnt, und es gibt natürlich auch Herausforderungen, die ihr in Zukunft vielleicht haben werdet als Verein.
Zum einen wird es nach meiner Erfahrung so sein, dass ihr in Zukunft vielleicht eure Organisation gut analysiert habt. Ihr habt sie reflektiert, ihr wisst, wie ihr euch verschiedene Elemente der Organisation anschaut, und ihr seid jetzt einfach super effizient. Ihr habt auf einmal richtig viel Zeit, weil ihr eure Prozesse super gut aufgelegt habt, und ihr habt auch gar keine Angst vor diesem Effizienzgedanken, weil Effizienz für euch eben nicht bedeutet, dass ihr jetzt wirtschaftlich agiert, sondern dass ihr einfach das in den Vordergrund stellen könnt und dafür Ressourcen freimachen könnt, wofür ihr eigentlich mal eure Organisation gegründet habt, und eben keine Zeit in diesem Klein-Klein verschwendet.
Außerdem habt ihr durch neue Kommunikationskanäle auf einmal viel mehr neue Engagierte gewinnen können, und die müsst ihr jetzt professionell in neue Strukturen eingliedern. Das ist eine Herausforderung: Wie gelingt euch eigentlich ein gutes Onboarding?
Dann ist es so, dass ihr die Vorstandsarbeit – die wollte ja zuvor keiner machen – aber die habt ihr jetzt in Arbeitspakete gepackt, und auf einmal ist die ganze Arbeit auf super viele Schultern verteilt, und jeder hat Lust, im Vorstand mit euch zu arbeiten. Jetzt ist natürlich die Herausforderung, wie teilen wir die Arbeit eigentlich in noch kleinere Pakete, damit wirklich jeder dieses Amt auch ausführen kann.
Ihr habt auch den für euch optimalen Finanzierungsmix gefunden. Ihr habt euch lange auf die Suche gemacht, ihr habt Fundraising-Seminare ohne Ende besucht. Jetzt habt ihr den optimalen Finanzierungsmix gefunden und ihr kommt überhaupt nicht mehr hinterher mit dem Geldausgeben. Ihr wisst gar nicht, was ihr damit jetzt macht.
Als lernende Organisation, die ihr jetzt etabliert seid, reflektiert ihr euch und euer Engagement eigentlich andauernd. Ihr habt nur Reflexionsschleifen und ihr sucht an jeder Ecke und an jedem Ende kontinuierlich nach neuen Herausforderungen und Veränderungen, die ihr jetzt wirklich zusammen ganz systemisch und aktiv angehen wollt.
Gestern habe ich eine Beispielorganisation vorgestellt: Kultur verbindet e. V. Noch mal ganz kurz zur Erinnerung: Das war ein kleiner, ehrenamtlich geführter Kulturverein in einer Kleinstadt. Es ist ein fiktives Beispiel, aber es ist ein Beispiel, mit dem ihr euch hoffentlich ein Stück weit identifizieren könnt. Das Ziel dieses Vereins ist es, kulturelle Teilhabe bei sich in der Kleinstadt zu fördern. Das machen die durch verschiedene Maßnahmen: Sie bieten Lesungen an, Konzerte, offene Bühnen etc. Die Mitarbeiterschaft besteht mittlerweile aus eher älteren Mitgliedern. Die sind eben mit dem Verein mitgewachsen, den gibt es ja schon ein bisschen länger, und jetzt ist der Altersdurchschnitt eher bei 60 plus. Mittlerweile, was eigentlich eine sehr, sehr schöne Entwicklung ist, kommen eben jüngere Engagierte dazu. Die bringen neue Ideen ein, die wollen digitale Veranstaltungsformate testen, Social Media, und fordern auch an der einen oder anderen Stelle eine andere Art der Zusammenarbeit ein, weil sie das aus vielleicht ihren beruflichen Kontexten auch anders kennen.
Man kann also sehen, dass hier gerade bei dieser Organisation ein oder mehrere Veränderungsprozesse stattfinden. Man kann entweder auf diese Prozesse raufschauen und sagen, das sind alles Herausforderungen, und dann wiegt es natürlich unfassbar schwer, was die Organisation da zu leisten hat. Manchmal kann einen dieser Blick auf die ganzen Probleme und Herausforderungen auch erschlagen. Oder man kann versuchen, durch eine andere Brille auf diese Herausforderung zu schauen und vielleicht die Chancen darin zu erkennen. Das ist auch eine systemische Technik und das nennt sich Reframing. Dazu würde ich euch einladen, das bei eurer Organisation mal auszuprobieren.
Mit Blick auf unsere Beispielorganisation könnte man jetzt z. B. sagen, dass Entscheidungen bisher eher informell getroffen wurden. Die Chance, die sich jetzt bietet, wäre z. B. zu sagen: „Oh, das ist uns jetzt aufgefallen, jetzt können wir für transparente und beteiligungsorientierte Entscheidungswege zukünftig sorgen.“
Ein anderes Beispiel wäre, dass man feststellt, dass Rollen und Zuständigkeiten eigentlich bislang nicht wirklich benannt waren oder dass es Unterschiede gab zwischen denen, die formell im Organigramm im Vorstand z. B. abgebildet waren, und denen, die aber wirklich Entscheidungen getroffen haben. Das Ganze kann man umdrehen und könnte man jetzt als Chance begreifen für den Verein, um in Zukunft besser aufgestellt zu sein, jetzt noch mal Aufgaben neu zu denken, neu zu verteilen, fair zu verteilen und auch sichtbar zu machen, welche Person eigentlich für was steht, welche Rolle eigentlich durch wen verkörpert wird und welche Aufgabenpakete da dranhängen.
Oder man könnte auf die Herausforderung blicken und feststellen, dass sich vielleicht nicht alle im Verein gehört fühlen, vor allem die jüngeren oder die neueren Mitglieder. Zeitgleich hat man die etwas älteren, erfahreneren Engagierten, die wiederum Angst haben, dass Dinge, die sie gut aufgebaut haben, Prozesse, in die sie vielleicht selber sehr viel Energie und sehr viel Zeit investiert haben, vielleicht aufgelöst werden, befürchten sie. Jetzt könnte man als Chance auf diese Herausforderung blicken und sagen, vielleicht kommt gerade dadurch überhaupt erst Raum zustande, noch mal gemeinsam zu klären, was wir eigentlich bewahren wollen, was bewahrenswert in unserer Organisation ist und was sich entwickeln darf und was wir vielleicht auch loslassen dürfen.
Also eine Einladung an der Stelle, nicht auf alle Probleme immer durch die Problembrille zu schauen, sondern sich zu üben und zu versuchen, auf Herausforderungen auch mit der Chancenbrille einmal draufzuschauen. Daran merkt ihr vielleicht schon, wie wichtig es ist, eine bestimmte Form von Haltung an den Tag zu legen oder wie hilfreich eine bestimmte Form von Haltung sein kann, um Organisationsprozesse gut auszugestalten und auch um eure Organisation strategisch in eine gute Richtung zu führen, die ihr für richtig erachtet. Dazu habe ich euch ebenfalls noch mal ein paar Gedanken mitgebracht, warum das in meinen Augen eben eine Frage der Haltung ist.
Zum einen ist es so, dass Veränderungsprozesse eben Sicherheit brauchen. Das ist auch mit ein Grund, warum – und das findet ihr schon auf Punkt 2 – oftmals Widerstand auch in Veränderungsprozessen entsteht, weil Menschen vielleicht verunsichert sind durch die Art von Veränderungen, die da anstehen. Wenn man mit einer offenen und mit einer zugewandten Haltung eben auf Leute zugeht, dann entsteht auch ein Raum, in dem sich Menschen öffnen und in dem sie vielleicht auch Dinge erzählen und kommunizieren, die vielleicht für sie schmerzhaft sind oder die schwierig sind.
An zweiter Stelle: Widerstand sollte eben nicht als Problem betrachtet werden. Er geht oftmals einher mit der Organisationsentwicklung und mit Veränderungsprozessen. Aber Widerstand ist im Zweifelsfalle immer erstmal ein Signal und das bedeutet, dass das System, in das ihr oder wer auch immer – auch die Außenwelt – einen Impuls hineingibt, darauf erstmal reagiert. Das ist also eine Resonanz. In der systemischen Haltung sagen wir eben nicht, dass Widerstand ein Problem ist, und wir versuchen da nicht, Druck aufzubauen, sondern wir versuchen zu hinterfragen: Wofür ist dieses Verhalten, dieser Widerstand, eigentlich eine Lösung? Denn offensichtlich erfüllt dieses Verhalten ja einen bestimmten Zweck, beispielsweise eben, Bewährtes auch zu sichern und zu schützen. Das ist an sich erstmal total legitim.
Dann ist es eine Frage der Haltung, weil Menschen eben Expertinnen ihrer eigenen Lebenswelt sind. So sollte man sich in Veränderungsprozessen auch immer verhalten. Nicht nur wir als beratende oder potenziell beratende Personen, die in eine Organisation gehen, sondern auch ihr, diejenigen, die jetzt mit bestimmten Impulsen in die Organisation gehen, sollten immer beachten, dass die Menschen in dem System, in der Organisation, die wirklichen Expertinnen ihrer eigenen Lebenswelt sind. Nur sie wissen, was in der Organisation funktioniert und was nicht funktionieren wird. Deswegen müssen Veränderungsimpulse auch immer genau mit diesen Menschen zusammen entwickelt werden, eben gemeinsam an einer Lösung, anstatt sie von außen hineinzutragen.
Veränderung passiert im System und eben nicht von außen. Also nur, wenn sich das System selber bewegt, so von innen heraus auch bewegt oder in sich Bewegung spürt, dann kann Veränderung erst nachhaltig wirken. Das ist ja genau die Zielsetzung eigentlich von Veränderungsprozessen. Man möchte ja in der Regel eben keine kurze Lösung haben, sondern man möchte, dass sich eben bestimmte Prozesse langfristig, mittelfristig verankern lassen.
Um das Ganze noch mal eine Stufe konkreter zu machen, habe ich euch noch mal ein paar Ideen mitgebracht. Was genau bedeutet das eigentlich? Welche Haltungsausprägungen, nenne ich sie mal an der Stelle, sind eigentlich besonders wirksam in Veränderungsprozessen? Das sind alles Haltungsweisen, die auch mit dem systemischen Denken einhergehen.
Zum einen die Haltung, dass man eigentlich gar nichts weiß. Also, wenn ich selber in einen Veränderungsprozess mit einer Organisation hineingehe und ich gehe erstmal rein mit der Annahme, dass ich eigentlich gar nichts weiß oder auch nicht die Lösung im Gepäck habe, dann bin ich ja viel, viel aufgeschlossener und dann bin ich auch viel neugieriger zu erfahren, was eigentlich die Menschen im System denken, was eine gute Lösung wäre für diese oder jene Herausforderung, der sie sich gerade gegenübergestellt sehen.
Das Thema Allparteilichkeit hat auch ganz, ganz viel mit dem Thema Partizipation zu tun. Wirklich alle Perspektiven ernst zu nehmen, auch diejenigen, die vielleicht schwierig wirken, oder wenn ich merke, da gibt es Widerstände, nehmt das ernst. Versucht herauszufinden, gemeinsam mit der Person, woher diese Widerstände rühren bzw. für was sie eine Funktion erfüllen, wofür diese Widerstände stehen, und versucht auch eben die Perspektive von denjenigen mitzunehmen, die z. B. auch Prozesse hier und dort ausbremsen.
Versucht im Allgemeinen, wirklich wertschätzend mit jeder Perspektive, mit jeder Haltung umzugehen, die euch begegnet, denn alles Verhalten hat im jeweiligen Kontext immer einen Sinn. Der mag sich für uns dann jeweils vielleicht nicht immer erschließen. Für mich erschließt sich das vielleicht nicht, was ihr in eurem Engagement macht. Ihr versteht vielleicht nicht, was ich mache, aber in unseren jeweiligen Kontexten kann das Sinn ergeben oder ergibt das Sinn. Versucht das mal im Hinterkopf zu behalten, wenn ihr auf Menschen zugeht.
Schaut auch, dass ihr ressourcenorientiert rangeht, also zu schauen, was funktioniert eigentlich schon ganz gut, und versucht, das in Lösungen zu übersetzen. Schaut nicht nur auf die Defizite, was bei uns nicht gut klappt. Eine Hilfestellung ist dabei auch, lösungsorientiert ranzugehen, also zu fragen: „Was wäre denn eigentlich anders, wenn es jetzt besser wäre?“, anstatt zu fragen: „Warum ist es eigentlich so schlimm?“ Weil je nachdem, wie ich die Frage stelle – wenn ich jemanden frage: „Warum ist das eigentlich so schlimm?“, dann habe ich schon den Tenor der Gesamtkonversation angegeben. Dann geht es die ganze Zeit um Probleme und um Schilderungen, warum Dinge so schlimm sind. Aber wenn ich frage: „Was wäre eigentlich anders, wenn es jetzt besser wäre?“, dann richte ich den Blick auf das, was besser ist. Das heißt, ich habe ein positives Bild, eine positive Resonanz, und die Resonanz bekomme ich dann eben auch zurück.
Zu guter Letzt – und das kommt auch aus der systemischen Schule oder baut darauf auf – der Konstruktivismus bedeutet, es gibt eben nicht die Wahrheit, sondern es gibt viele verschiedene Sichtweisen auf eine Realität. Das noch mal in Erinnerung gerufen: Jedes Mitglied der Organisation ist am Ende des Tages auch ein Individuum, und ein Individuum bringt immer eigene Haltungsweisen, eigene Biografien mit, eigene Sozialisation, schaut auf Dinge einfach anders. Das ist ja auch gut so. Das macht uns auch alle wunderschön unterschiedlich. Aber deswegen gibt es eben auch nicht die Wahrheit, sondern eben viele Sichtweisen. Ich würde euch einladen, euch einfach in dieser Form von Haltungsweisen zu trainieren und auszuprobieren. Ihr werdet sehen, dass dadurch schon Dinge sich im System verändern können.
Warum ist das so? Weil es bestimmte Dinge gibt, die kann man als Mitglied eines Systems ändern. Es gibt auch Dinge, die kann man nicht ändern. Ich habe euch hier noch mal einen kleinen Fokus mitgebracht als Hilfestellung, was ihr in der Organisation vielleicht ändern könnt und was vielleicht auch nicht. Also, wo es sich gegebenenfalls lohnt, die Energie hinzulenken und wo vielleicht auch nicht. Was man z. B. direkt verändern kann, ist die eigene Haltung, die eigene Kommunikation und deine Rolle im System. Das sieht man hier so in diesem inneren Kreis, der abgebildet ist. Die Art und Weise, wie du z. B. zuhörst oder ob du interessiert Fragen stellst, sind alles Dinge, die kannst du wirklich direkt ändern, und zwar von jetzt auf gleich, von heute auf morgen.
Dann gibt es Bereiche in der Organisation und in Veränderungsprozessen, da hast du Einfluss drauf, wie z. B. andere dich wahrnehmen. Wenn du dein Verhalten änderst, dann werden dich andere vermutlich auch ein bisschen anders wahrnehmen, oder auch wie Spannungen sich miteinander zeigen oder auflösen. Das sind alles Dinge, darauf kannst du Einfluss nehmen.
Dann gibt es auch einen Bereich in Organisationen, den kannst du nicht kontrollieren, also wie z. B. andere reagieren oder ob das System gut genug und schnell genug auf Veränderungsimpulse reagiert, die du setzt. Darauf hast du keinen Einfluss. Das ist gut zu wissen, dass es Dinge gibt, auf die man keinen direkten Einfluss nehmen kann, weil man dann weiß, wohin man vielleicht nicht zu viel Energie lenken möchte. Aber das sage ich nicht, um euch zu entmutigen, euch jetzt nicht mehr für eure Organisation zu engagieren und Impulse reinzugeben, ganz im Gegenteil. Es ist eher der Impuls zu sagen: Schaut mal, was ihr bei euch ändern könnt an erster Stelle, weil jeder Impuls, den ihr hineingebt, führt wiederum zu Bewegung. Das könnt ihr euch wie so ein Mobile vorstellen. Also, ihr bewegt dann trotzdem das System. Die Veränderung, die beginnt immer bei euch, die endet nur nicht bei euch. Wo genau sie endet, das weiß man manchmal vorher nicht oder das weiß man oftmals vorher nicht. Aber ihr bringt etwas in Bewegung. Also, es lohnt sich in jedem Falle, dran zu sein und die Organisation in Bewegung zu bringen.
Ich habe euch ein paar Methoden mitgebracht, die ich euch wirklich in aller Kürze einmal vorstellen möchte, muss das aber ganz kurz zunächst einmal einrahmen. Jeder Organisationsentwicklungsprozess ist zu 100 % anders als ein anderer, denn ihr als Organisation seid auch zu 100 % anders. Warum ist das so? Weil ihr eben zu 100 % unterschiedliche Individuen seid, die ihr euch in der Organisation zusammengetan habt. Deswegen sind auch Methoden immer mit Vorsicht zu genießen. Ich verstehe aber, dass das Interesse natürlich mal groß ist an praktischen Beispielen und an Methoden, damit man erstmal ein bisschen was Griffiges in der Hand hat, um loslegen zu können. Deswegen habe ich euch jetzt einfach ein paar Methoden mitgebracht, würde euch aber einladen, diese eben wirklich als Hilfestellung für den ersten Schritt zu verstehen und auf jeden Fall nicht als die eine Methode, die in jedem Falle die richtige ist für euch. Vielleicht passen sie auch gar nicht, das könnt nur ihr alleine herausfinden, aber es ist, wie gesagt, erstmal als kleine Inspiration gedacht.
Zum einen habe ich euch hier einen Veränderungs-Canvas oder Transformations-Canvas mitgebracht, und das ist ein Navigationsinstrument, mit dem ihr euch an Veränderungsprozesse heranwagen könnt. So ein Canvas ist folgendermaßen aufgebaut, und ihr bekommt ja die Präsentation und dann könnt ihr euch die Vorlage dort auch noch mal runterladen. Er ist so aufgebaut, dass ihr zunächst einmal eine Standortbestimmung vornehmt. Das haben wir im ersten Teil ja sehr ausführlich gemacht. Im Zweifelsfalle wisst ihr dann, wenn ihr mit diesem Canvas loslegt, wo stehen wir eigentlich als Organisation, wo kommen wir her? Wenn wir selber in Behandlung wären, in Anführungsstrichen, welche Diagnose würden wir für uns stellen? Also, was ist eigentlich eure Organisation? Was macht die auch aus? Wo kommt ihr her?
Dann würdet ihr im Prinzip als nächsten Schritt an zweiter Stelle euer Zukunftsbild entwerfen, also die Idee, wo wollt ihr eigentlich hin mit eurer Organisation? Wenn ihr das gemacht habt, dann wäre im nächsten Schritt natürlich die Frage so ein bisschen das Wie: Wie kommt ihr da eigentlich hin? Da gibt es verschiedene Elemente, die ihr euch anschauen könntet, wozu ich euch einladen würde. Z. B. den Blick erstmal auf die Ressourcen zu setzen. Also, was habt ihr eigentlich an Zeit, Kompetenzen, Netzwerken, die euch helfen werden, von A nach B zu kommen, also von eins auf zwei? Welche Akteure und Beteiligten sind oder sollten dort involviert sein in diesem Prozess? Und dann, um es ganz konkret zu machen: Welche Veränderungsschritte und Maßnahmen braucht es eben, um auf Stufe 2 zu landen, und welche Wirkung oder welche Lernfelder kämen eigentlich durch das Ergebnis heraus?
Damit das an der Stelle wieder nicht allzu theoretisch ist, habe ich das Ganze mal durchdekliniert mit unserer Beispielorganisation, mit Kultur verbindet e. V. Das gehen wir jetzt nicht alles im Detail durch, weil das würde hier, glaube ich, auch den Rahmen sprengen. Aber damit ihr zumindest eine grundlegende Orientierung habt, wie man so einen Canvas ausfüllen kann, würde ich jetzt einfach nur die einzelnen Punkte mal ganz kurz durchgehen.
Bei der Standortbestimmung könnte der Kulturverein im eigenen Prozess z. B. feststellen: Wir sind ein ehrenamtlich geführter Kulturverein, wir haben ein langjähriges Kernteam, informelle Strukturen, keine klaren Rollen und so weiter und so fort. Als Ressourcen würden sie dann vielleicht feststellen, dass sie einen bestimmten, dass sie einen großen Erfahrungsschatz haben, gerade bei den älteren Mitgliedern, und zeitgleich bringen die jüngeren, neueren Mitglieder sehr viele digitale Kompetenzen mit. Sie könnten feststellen, dass die Akteure und Beteiligten in so einem Veränderungsprozess eigentlich z. B. die langjährigen Mitglieder sind, die bestimmte Strukturen aufrechterhalten, Verantwortung tragen. Die Jüngeren, die bringen vielleicht die neueren Ideen mit, und so kann sich das ganz gut ergänzen.
Als Veränderungsschritte und Maßnahmen könnten sie sich z. B. darauf verständigen, in beispielsweise einer Sitzung, die sie miteinander haben – sei die moderiert, intern – aber sie könnten z. B. verabreden: Wir wollen uns eigentlich mal Zeit nehmen und wir wollen mal miteinander reflektieren in einer Dialogrunde, was wir eigentlich bewahren wollen und was sich auch verändern soll. Und stellen gemeinsam fest, dass es besser wäre, das mit einer externen Moderation zu tun, und sagen auch schon konkret, wann das passieren wird, also z. B. in zwei Monaten. Weil sie festgestellt haben, dass sie auch besser darin werden könnten, Rollen und Aufgaben zu klären, haben sie gesagt, das nehmen sie gleich direkt mit in diese moderierte Dialogrunde. So könnte man eben weitere Maßnahmen ausarbeiten und sich gemeinsam überlegen und konkret verabreden, die dann auf das langfristige Ziel einzahlen.
Das langfristige Ziel ist nämlich, dass sie ein Verein sein möchten, in dem alle Altersgruppen sich einbringen können und wo es klare Zuständigkeiten gibt, wo die Rollen ganz klar definiert sind, wo Kommunikationskanäle ganz transparent etabliert sind und wo es auch einen Dialog auf Augenhöhe gibt und auch die Kompetenzen und die Stärken der einzelnen Mitglieder mehr Raum erhalten. Das könnt ihr euch gerne dann im Nachgang noch mal wirklich in Ruhe anschauen, und dann lade ich euch herzlich ein, wenn die Methode für euch passt, das vielleicht mit eurer Organisation einfach mal durchzuspielen. Optimalerweise nicht alleine, sondern natürlich schon immer mit weiteren Mitgliedern und Engagierten und Akteuren aus eurer Organisation.
Eine weitere Methode, die ihr auch verwenden könnt, ist die sogenannte SWOT-Analyse. Da geht es darum, dass ihr einen Blick werft auf die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, denen eure Organisation momentan ausgesetzt ist. Weil diese SWOT-Analyse ein bisschen dazu neigt, sehr punktuell zu sein, ist vor allem das, was auf der rechten Seite jetzt in der Darstellung interessant ist, eben diese Überschneidungen dieser verschiedenen Bereiche. Also, wenn ihr Chancen und Stärken z. B. mal im Verhältnis setzt und euch fragt: Aus welchen Stärken, die wir da eben herausgefunden haben, ergeben sich für uns eigentlich neue Chancen? Oder ihr stellt mal die Risiken und die Schwächen gegenüber und fragt euch: Welche Schwächen sollten wir eigentlich reduzieren, um Risiken, die wir gerade definiert haben, mal zukünftig zu entgehen oder zu minimieren? Also gerade die Verbindungen, die Dynamiken sozusagen zwischen diesen verschiedenen Elementen, ist das, was sehr interessante Ergebnisse zutage fördert für die Veränderungsprozesse eurer Organisation. Auch hier habe ich das Ganze einfach mal durchdekliniert für unsere Beispielorganisation, für Kulturverein e. V., und würde das jetzt an der Stelle nicht noch mal im Detail durchgehen, sondern das hängt für euch zur eigenen Ansicht dann einfach noch mal an der Präsentation, sodass ihr euch das in aller Ruhe noch mal für euch anschauen könnt.
Dann habe ich euch zu guter Letzt noch einen systemischen Perspektivwechsel noch mal mitgebracht. Auch hier seht ihr eine Systematik, aber hier geht es darum, noch mal verschiedene Blickwinkel einzunehmen, also eure Organisation mal durch die Brillen anderer Personen oder anderer Perspektiven zu betrachten. Sowohl von euch selber als auch von euch auf die Umwelt, der Blick auf euch selber als Individuum, diejenigen, die es gerade ausfüllen, und dann mal zu schauen, wie unterschiedlich hier auch die Wahrnehmungen sind, wenn das mal mit mehreren Mitgliedern, vielleicht auch mit unterschiedlichen Ebenen oder mit Haupt- und Ehrenamt ausgefüllt wird. Das ist auch eine Einladung, hier mal einen Perspektivwechsel vorzunehmen, um die Perspektive auf die Gesamtorganisation mal zu erweitern.
Zusammenfassend würde ich euch gerne noch mal mitgeben wollen, was in meinen Augen die wichtigsten Punkte sind, wenn ihr Veränderungsprozesse angehen wollt.
Ich würde euch wirklich empfehlen, Reflexionsräume zu schaffen. Wie die aussehen, das könnt nur ihr in der Organisation wissen, nur ihr wisst, was gut zu euch passt und funktioniert. Habt wirklich Mut, auch in diesen Reflexionsrunden ehrlich zu sein. Nur dann könnt ihr euch wirklich weiterentwickeln, und es braucht immer nur einen, der mutig ist und Dinge ausspricht, und alles andere fällt sozusagen zusammen.
Dann solltet ihr euch definitiv die Zeit nehmen, regelmäßig den eigenen Standort zu bestimmen. Also schaut auf den Status quo. Wer seid ihr? Wo steht ihr gerade? Bevor ihr euch Ideen darüber macht, wo ihr eigentlich hinwollt, müsst ihr immer erstmal wissen, wo ihr seid. Ihr braucht erstmal den Ausgangspunkt und sozusagen die Herkunft, bevor ihr in die Zukunft gucken könnt.
Versucht, das Bedürfnis nach Veränderung auch bei anderen zu wecken. Schaut, was sind eigentlich die Herausforderungen oder die Chancen, wo könnte z. B. diese oder jene Veränderung zu einer Entlastung führen, wo könntet ihr Ressourcen freimachen, mehr Zeit gewinnen? All das sind Dinge, die sicherlich sehr, sehr viele in eurem Verein betreffen werden, und darüber kann man emotional Menschen erreichen. Versucht da wirklich, so ein Bedürfnis auch bei den Individuen nach Veränderung zu erreichen.
Sucht euch auf jeden Fall Verbündete. Marschiert nicht alleine los mit eurem kleinen OE-Koffer. Ihr werdet wahrscheinlich scheitern, weil es eine Mammutaufgabe ist, so was alleine anzustoßen. Aber ihr seid im Prinzip genau der richtige Anfang, und es ist super, dass ihr den Anfang macht. Ihr geht jetzt los und sucht euch Verbündete. Das würde ich euch empfehlen.
Versucht erstmal, konkrete Veränderungen umzusetzen, also nicht den riesengroßen Organisationsentwicklungsprozess und zu sagen, in fünf Jahren sind wir eine ganz andere Organisation, sondern versucht das wirklich in kleinere Prozesse zu packen, in kleine Arbeitspakete. Schaut euch nach den sogenannten Low-Hanging Fruits um, also nach den Früchten oder den Obstteilen, die wirklich unten am Baum hängen und die ihr gut greifen könnt, und versucht nicht, die Baumkrone zu erreichen.
Während ihr das tut, schaut immer auf die eigenen Ressourcen. Ganz, ganz wichtig: Setzt da an, was schon da ist. Also, wenn ihr z. B. Kompetenzen habt wie Moderationsfähigkeiten, es wäre ja wunderbar, vielleicht gibt es ja jemanden bei euch, der das hat. Versucht herauszufinden, welche Kompetenzen intern schlummern, wer euch wie bei Veränderungsprozessen unterstützen kann, und nutzt diese Ressourcen. Wenn ihr merkt, da fehlen euch die Ressourcen, dann findet und sucht euch Hilfe und Unterstützung im Prozess, die ihr nötig habt. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie ihr euch unterstützen lassen könnt.
Denkt immer schön dran: Methoden sind Beiwerk, das ist nice-to-have, das ist gut. Die kann man im Gepäck haben, sollte man im Gepäck haben, aber die Haltung ist im Prinzip das alles Entscheidende.
Du kennst das sicher: In deinem Verein steht eine Veränderung an – neue Mitglieder kommen dazu, die Digitalisierung fordert euch heraus oder der Vorstand braucht frischen Wind. Solche Momente können überwältigend wirken. Doch hier ist die gute Nachricht: Veränderung ist keine Bedrohung, sondern eine Chance! Organisationsentwicklung bedeutet, gemeinsam und systematisch an der Zukunftsfähigkeit deines Vereins zu arbeiten. Dabei geht es darum, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und anzupassen – immer mit dem Ziel, eure Wirkung zu stärken und alle Engagierten gut einzubinden.
Dana Milovanovic ist seit 2022 Leiterin des Unterstützungsprogramms „100xDigital“ der Deutschen Stiftung für Engagement und Ehrenamt (DSEE). In dieser Rolle hat sie bereits hunderte Vereine und Organisationen erfolgreich bei ihren Digitalisierungsvorhaben begleitet.
Als systemische Coachin und Organisationsentwicklerin betrachtet sie Veränderungsprozesse in ihrer Gesamtheit. Ihr Ansatz hilft Teams und Organisationen, ihre Stärken und Potenziale zu erkennen und von dort aus nachhaltige Veränderungen anzustoßen, die auf ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele ausgerichtet sind.
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Resilienzfördernde Maßnahmen gelingen nur, wenn sie in den Prozessen und Strukturen einer Organisation verankert sind. Doch wie können Kommunikation im Team, Stressmanagement oder Entspannungstechniken gemeinsam erarbeitet und im Vereinsleben etabliert werden? Wie gelingt die Zusammenarbeit auch in stressigen Zeiten? Antworten und praktische Impulse zur Umsetzung gibt es für dich in diesem Video.