Ich glaube, dass viele Organisationen auch stark mit Überforderung zu tun haben. Vielleicht gibt es auch ein Ungleichgewicht innerhalb der Organisation, sodass Einzelpersonen sich stark überfordert fühlen, während andere irgendwie nicht so richtig wissen, wie sie loslegen können und wie sie eben in die Organisation eine ganze Energie reinstecken können. Das ist ein Thema, das uns immer und immer wieder begegnet, wenn wir mit Organisationen arbeiten. Dazu möchten wir heute mit euch arbeiten. Als Grundlage dafür gibt es das Handbuch, das haben wir gestern auch schon mal erwähnt. Heute werden wir uns das noch einmal ganz detailliert angucken. Wir schauen uns das Handbuch „Organisationsentwicklung für Vereine“ an. Ich werde gleich auch den Link für euch in den Chat stellen, sodass ihr das auch öffnen und herunterladen könnt. Wir werden das heute auch brauchen, weil wir direkt mit euch dann auch einsteigen wollen. Wir werden mit dem Thema „rollenbasiertes Arbeiten“ arbeiten. Das ist eine Methode, die direkt aus dem Buch stammt, und diese Übung werden wir mit euch live machen. Ihr könnt das mitverfolgen und gerne auch direkt mitmachen. Also behaltet Zettel und Stift gerne in der Nähe, sodass ihr gleich mitdenken könnt.
Als Einstieg, damit ihr seht, wie man mit dem Handbuch arbeiten kann, gebe ich eigentlich auch schon direkt an Maria rüber. Ja, vielen Dank! Genau, hier seht ihr einmal den Link, und den stellt Jana gleich noch mal in den Chat, sodass ihr direkt schauen könnt, wo ihr das findet bzw. wo ihr euch das herunterladen könnt. Das Handbuch ist Teil unseres Programms „Organisationsentwicklung für Vereine“, und es ist tatsächlich kostenfrei für jeden zugänglich, sodass ihr nicht aus MV sein müsst, um in den Genuss dieses Handbuchs zu kommen. Wir freuen uns tatsächlich, dass das so möglich ist, weil wir festgestellt haben, dass das Feedback, das wir bisher bekommen haben, tatsächlich so ist, dass sehr, sehr viele gut damit arbeiten können und dass auch das Layout ansprechend ist und die Ansprache und die Erklärung sehr eingänglich sind. Genau, wir legen direkt los. [Musik] Wir haben tatsächlich in Kooperation mit dem Magazin „Neue Narrative“ dieses Handbuch entwickelt und haben dafür unterschiedliche Ansätze genutzt, die hier einmal dargestellt sind. Ich würde gerne zwei, drei Schlagwörter oder vielmehr Ansatzpunkte aus den einzelnen Bereichen kurz skizzieren. In die Tiefe können wir jetzt nicht gehen, aber ihr habt dann zumindest so einen groben Überblick, auf welche Ansätze wir uns tatsächlich berufen haben, um dieses Handbuch entwickeln zu können.
Der erste Ansatz ist „Design Thinking“. Vielleicht hat der ein oder andere schon mal davon gehört. Da geht es sehr stark darum, eine kreative Herangehensweise für Probleme oder auch für Arbeitsherausforderungen zu finden.
Es scheint gerade ein kleines technisches Problem zu geben, wenn ich das richtig sehe. Vielleicht Jana, magst du einspringen? Ja, sehr gerne! Ich hatte mich gerade gefragt, ob ich das bin oder Maria. Genau, die vier Ansätze, mit denen wir in dem Handbuch arbeiten, sind einmal das Design Thinking, das neue Arbeiten, die systemische Organisationsentwicklung und das agile Arbeiten. Wenn ihr das googelt oder wenn ihr mal im Internet nachschaut, was das sind, werdet ihr ganz viele Informationen dazu bekommen. Ich glaube, Maria kommt gerade pünktlich wieder zurück, um uns zu erklären, was sich hinter den vier Ansätzen versteckt.
Ach super, bin ich irgendwie rausgeflogen? Ich habe das, glaube ich, ein bisschen zu spät gemerkt. Ich habe es gerade erst bis wann gehört. Habt ihr es denn gehört? Ganz direkt einsteigen mit Design Thinking, neues Arbeiten, systemisch? Super, alles klar! Okay, dann sorry, Technik ist scheinbar immer mal wieder eine Herausforderung. Dann würde ich da gerne noch mal genau... Ich war fleißig am Design Thinking erklären und war wahrscheinlich schon raus. Okay, also die vier Ansätze, die wir genutzt haben, kommen alle aus dem neuen Arbeiten insgesamt, also aus neuen Ansätzen, die in der Arbeitswelt neu ausprobiert werden.
Design Thinking hat vielleicht der ein oder andere schon gehört. Es basiert darauf, dass es eine kreative Herangehensweise ist. Man versucht auch, gemeinschaftliche Arbeit und Denkmuster gemeinsam zu erarbeiten und anzuwenden. Es hat einen sehr spielerischen Ansatz. Das ist so ein bisschen das, was sich hinter Design Thinking verbirgt. Ihr könnt aber gerne, wie Jana eben auch gesagt hat, auf Wikipedia oder auf anderen Suchmaschinen tatsächlich noch mal genauer mit den Ansätzen befassen. Aber das soll erstmal für den Überblick reichen.
„Neues Arbeiten“ oder auch „New Work“, sehr viel wird auf Englisch genutzt, ist tatsächlich ein Ansatz, der versucht, sinnstiftendes Arbeiten mit gemeinschaftlichem Zusammenhalt als zentrales Element zu etablieren. Also tatsächlich etwas zu finden, und ich glaube, im Engagement ist es gar nicht so schwer. Wenn ich jetzt an Lucky Strike zum Beispiel denke, werden die Herausforderungen schwieriger. Es ist schwieriger, einen guten Zweck zu finden, um die Gesellschaft besser zu machen. Ihr alle, die euch engagiert, habt eigentlich ein tolles Ziel oder einen Zweck. Der Vereinszweck ist meistens dafür da, auch Gutes zu tun. Aber in diesem neuen Arbeiten ist das tatsächlich etwas, was auch in der Wirtschaft versucht wird anzuwenden. Ich sage mal, das Stichwort ist immer sehr häufig das sogenannte „Purpose“, also auch wieder ein englischer Begriff, wo es darum geht, herauszufinden, was eigentlich mein Zweck als Organisation ist.
Dann ist es tatsächlich auch im neuen Arbeiten so, dass offene und transparente Kommunikation der Schlüssel zu einer guten Kooperation ist. Also Kommunikation ist das A und O. Ihr werdet gleich sehen, dass sich das in unserem Handbuch auch in einem der Kapitel niedergeschlagen hat. Die Arbeitsbedingungen können flexibel auf individuelle Bedürfnisse angepasst werden. Das ist auch etwas, das sehr stark hinter diesem Ansatz „Neues Arbeiten“ steckt.
Der dritte Ansatz, die systemische Organisationsentwicklung, geht sehr stark davon aus, dass eine Organisation ein ganzheitliches System ist. Wenn ich an einer Schraube drehe, verändert sich auch etwas anderes. Das kann man an dem Bild auch ganz gut erkennen, dass alles miteinander verbunden ist. Es geht sehr stark darum, Impulse zu bekommen oder auch Reflexionen durchzuführen, um tatsächlich selbstständig Probleme zu erkennen und sie dann auch gemeinsam zu lösen. Das Stichwort, das hier wirklich ganz wichtig ist, ist das „ganzheitliche“. Was auch bei diesem systemischen Ansatz wichtig ist, ist, dass die Team-Expertise, also das Wissen, das im Team vorhanden ist, ganz aktiv genutzt und gewertschätzt wird. Jeder kann im Prinzip beitragen, und alle sind an dem Prozess auch beteiligt.
Und das letzte, das agile Arbeiten, da geht es tatsächlich darum, dass Reflexion und Feedback ein fester Bestandteil des Arbeitens sind. Also immer wieder schaut man darauf, was man gemacht hat, was man gemeinsam für Prozesse bearbeitet hat, was verbessert werden kann, um dann auch neue Stellschrauben zu finden. Man versucht tatsächlich, komplexere oder vielschichtigere Projekte in übersichtliche Teilaufgaben herunterzubrechen. Der ein oder andere sieht es hier auch an dem Bild. Das Stichwort ist der sogenannte „Sprint“ mit dem Scrum-Master. Das sind auch klassische englische Begriffe aus diesem Bereich oder aus diesem Ansatz. Da geht es sehr stark darum, dass man zum Beispiel sich auf zwei Wochen festlegt, dann ein gemeinsames Projekt bearbeitet und das gemeinsam auswertet. Man gibt sich gegenseitig Feedback.
Wichtig ist, dass das Team auch selbstständig und eigenständig Entscheidungen treffen kann und möglichst flexibel und spontan ist. Das Stichwort hier ist „autark“ und „selbstorganisiert“, was aus diesem Ansatz kommt. All diese vier Ansätze haben wir bei uns im Handbuch tatsächlich als Grundlage genommen, und ich erkläre noch mal, wie es aufgebaut ist.
Wir haben tatsächlich neun Bausteine, und diese Bausteine gehen auf einen Artikel aus dem Magazin „Neue Narrative“ zurück, das tatsächlich ein sogenanntes Betriebssystem einer Organisation vorgestellt hat, wo neun Bausteine eine Rolle spielen. Man kann eigentlich sagen, wenn man alle neun Bausteine bearbeitet hat, hat man die DNA einer Organisation durchleuchtet. Man kann dann tatsächlich wieder von vorne anfangen, wenn man einmal durch ist. Aber das steht auf einem anderen Blatt. Das ist tatsächlich das, was wir genutzt haben, weil wir gesagt haben, das ist super, das ist so übersichtlich. Das nehmen wir als Grundlage für unser Handbuch.
Ihr seht hier jetzt die ersten drei Bausteine, die dann eine Rolle spielen. Im Prinzip ist es so, dass wir die jeweiligen Bausteine immer mit Leitfadenfragen unterlegen haben. Der erste Baustein sind Visionen. Da geht es tatsächlich sehr stark um dieses Stichwort „Purpose“, also warum sind wir in der Welt? Warum gibt es uns als Verein? Beim zweiten Baustein „Menschen“ geht es sehr stark darum, wer mit uns zusammen unterwegs ist. Mit wem haben wir es eigentlich zu tun? Wer ist links und rechts engagiert sich mit mir oder wen wollen wir tatsächlich auch ansprechen? Nicht nur was unsere Angebote betrifft, sondern auch wen wollen wir ansprechen, damit sie sich auch bei uns engagieren. In diesem Baustein verbirgt sich auch so ein bisschen die Nachwuchsgeneration mit den Generationen X, Y und Z, die ja unterschiedliche Interessen mitbringen.
Der Baustein drei „Rollen und Führung“, mit dem wir uns heute ein bisschen genauer beschäftigen wollen, deswegen sage ich da gar nicht so viel dazu, weil das wird gleich Jana noch machen. Dann kommen vier, fünf und sechs. Tatsächlich ist der vierte Baustein, den sehr, sehr viele von euch wahrscheinlich schon tatsächlich selbst auch mal bearbeitet haben oder der immer wieder eine Rolle spielt, ein zentrales, wichtiges Thema: Strategie. Also welche Strategien haben wir? Wie können wir unsere Vision erreichen, und auf was fokussieren wir uns? Das sind so ein bisschen die Fragen, die in diesem Baustein bearbeitet werden.
Dann kommt das große Stichwort Kommunikation in Baustein fünf. Also wie kommunizieren wir eigentlich untereinander? Wie wollen wir gerne miteinander kommunizieren? Was heißt offene und transparente Kommunikation? Warum ist es wichtig, dass wir uns darüber Gedanken machen? Hier steht z.B. auch, warum sind interne Beziehungen wichtig für unsere alltägliche Zusammenarbeit? Also warum müssen wir uns eigentlich Gedanken machen, wie wir miteinander reden, damit wir auch tatsächlich gut miteinander arbeiten können? Das verbirgt sich hinter diesem Baustein.
Der Baustein 6 „Werkzeuge und Prozesse“ zielt tatsächlich ein bisschen auch auf das Thema Digitalisierung im weitesten Sinne ab, weil es natürlich sehr stark davon abhängt, womit wir eigentlich arbeiten, um eine gute Kommunikation herzustellen. Wenn ihr zum Beispiel auch verteilt in Deutschland seid, also wenn es zum Beispiel ein Bundesverband ist oder ein Landesverband in Mecklenburg-Vorpommern, sind die Wege zum Beispiel sehr, sehr weit. Aber auch in anderen Bundesländern, wo ländliche Räume sind, ist das tatsächlich dann eher die Frage, wie können wir erfolgreich unsere Ziele erreichen mit welchen Werkzeugen und Prozessen, die wir dafür aufsetzen müssen? Das verbirgt sich dahinter.
Dann haben wir noch die Bausteine 7, 8 und 9. Auch hier ganz wichtige Themen, die euch garantiert schon mal über den Weg gelaufen sind oder worüber ihr euch schon Gedanken gemacht habt. Baustein 7 „Werte und Prinzipien“: Mit welchen Werten sind wir eigentlich in unserer Organisation? Mit welchen Werten identifizieren wir uns? Was ist uns tatsächlich wichtig? Wir haben zum Beispiel bei uns in der Ehrenamtsstiftung MV Zuverlässigkeit und Wertschätzung als zwei zentrale Werte für uns festgelegt, weil uns das ganz wichtig ist. Vielleicht könnt ihr euch damit auch identifizieren, aber jede Organisation muss eigentlich auch und jedes Team selbst herausfinden, welche Werte für sie wichtig sind.
Das ist natürlich auch wichtig, wenn wir zu Baustein 8 kommen: Mit wem arbeiten wir eigentlich nach außen hin zusammen? Also welche Partner haben wir, und welche Netzwerke wollen wir in unserer Organisation anzapfen oder mit wem wollen wir uns regelmäßig austauschen? Auch die Öffentlichkeitsarbeit wird sichtbar als Verein, und das spielt natürlich auch eine Rolle. Wenn ich weiß, welche Werte für mich eine interne Rolle spielen, kann ich die auch nach außen sichtbar machen.
Last but not least: Baustein 9 „Finanzen“. Die Kohle! Es ist natürlich total wichtig, und es ist ein Baustein, der auf jeden Fall Bearbeitung finden muss. Aber es ist halt eben nicht nur das Geld. Ihr habt ja gesehen, was die anderen Themen sind, aber das spielt natürlich auch eine Rolle. Also Fördermöglichkeiten, wo kann man die finden? Wie können wir uns jetzt auch mit den aktuellen Herausforderungen, was die Energiekosten zum Beispiel betrifft, also unterschiedliche Dinge, die da eine Rolle spielen, langfristig und nachhaltig gut aufstellen? Das verbirgt sich hinter diesem Baustein.
So ist das Handbuch aufgebaut mit den neun Bausteinen. Ihr seht, es sind sehr vielfältige Themen, aber es ist ein Rundumschlag. Hinter diesen Bausteinen verbergen sich ganz praxisnahe und sehr niedrigschwellige Methoden, die ihr direkt anwenden könnt, wenn ihr euch auf den Weg machen wollt, euch zukunftsfähig aufzustellen. Wir haben gestern darüber gesprochen, wie kommen wir eigentlich dazu, dass wir einen Prozess angehen wollen. Heute ist es tatsächlich das Handbuch, das wir vorstellen, wo wir sagen: Das ist etwas, womit ihr selbstständig loslegen könnt. Es ist natürlich immer schöner, wenn man einen Berater oder eine Beraterin zur Seite hat, aber mit diesem Handbuch kann man schon relativ gut auch selber einsteigen.
Wir wollen euch heute tatsächlich zeigen, wie das aussehen kann, wie so eine Methode tatsächlich angewendet werden kann. Dazu steigen wir jetzt in den Baustein drei „Rollen und Führung“ ein, und dazu erzählt Jana noch ein bisschen was. Genau, wir wollen euch auch gar nicht länger auf die Folter spannen. Wir haben das Thema mit Absicht gewählt, weil das tatsächlich auch ein Thema ist, das vielen Organisationen immer wieder zu uns getragen wird: Wie können wir mit der Überforderung umgehen, die wir im Ehrenamt haben? Wie schaffen wir es, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen? Wir finden keine jungen Menschen, die Lust haben, ein Vorstandsamt zu bekleiden, und unser Vorstand wird immer älter. Das sind wirklich Herausforderungen, die nicht nur euch betreffen, sondern die wirklich viele, viele Organisationen haben.
Deswegen wollen wir gerne mit euch einmal den Baustein drei „Rollen und Führung“ anschauen, weil das wirklich der Baustein ist, der euch bei dieser Problematik gut unterstützen kann. Wenn ich mit den Organisationen spreche, ist die erste Reaktion bei Baustein 3 „Rollen und Führung“ oft: „Oh, weil Führung im Verein? Wir sind doch alle gleich! Wir sind doch ein demokratischer Verein. Wir wollen alles gleichermaßen zusammen entscheiden.“ Aber es bedeutet eben auch, dass man als Verein doch irgendwie schauen muss, in welche Richtung man gehen will, und dass ihr euch gemeinsam darauf verständigt, wie eure Führung aussehen soll.
Tatsächlich kann man nicht abstreiten, dass es in diesen Zeiten immer schneller, flexibler und digitaler sein muss. Die Vereinsarbeit ist eine ganz große Verantwortung und Herausforderung für Vereine, vor allem, wenn man in sehr starren und unflexiblen Strukturen zusammenarbeitet. Das führt dazu, dass die Positionen, die ihr habt, wie zum Beispiel Schatzmeister, Vorsitzende oder ein fixer Vorstand, dazu führen, dass diese Personen mehr Verantwortung auf ihren Schultern spüren. Vielleicht wissen neue Leute gar nicht so richtig, wie sie einsteigen können. Deswegen wollen wir euch das Prinzip vom rollenbasierten Arbeiten vorstellen. Das ist auch das, was in dem Baustein „Rollen und Führung“ ganz breit erklärt wird.
Ich mache es heute ganz schmackhaft für euch, indem ich euch das vorstelle. Es braucht im Verein nicht keine oder weniger Führung, sondern es braucht einfach eine flexiblere oder auch agilere Führung. Und wie das aussehen kann, das schauen wir uns jetzt an. Was ist denn eine Rolle? Wenn ich sage, eine Position ist der Schatzmeister, und dann spreche ich von Rollen, was meine ich eigentlich damit? Eine Rolle bedeutet, dass eine Person gleichzeitig mehrere Rollen haben kann. Eine Rolle ist nicht unbedingt gleich eine Person, sondern eine Person hat viele unterschiedliche Rollen, in die sie in der Organisation eintritt.
Vielleicht bin ich die Person, die dafür zuständig ist, die Mitglieder immer wieder zu informieren, was wir in unseren Mitgliederversammlungen beschlossen haben. Aber gleichzeitig habe ich vielleicht auch die Rolle, dass ich dafür zuständig bin, als Ansprechperson oder auch als Vermittlerin zu agieren, wenn es Probleme oder Konflikte gibt. Eine Rolle kann ganz unterschiedlich viel Zeitaufwand erfordern. Ihr habt vermutlich Tätigkeiten, die sehr groß sind und sehr viel Arbeit erfordern, wie zum Beispiel eure Buchhaltung oder vielleicht auch eure Kerngeschäfte in euren Bildungsaktivitäten. Vielleicht gibt es aber auch Rollen, die weniger Zeit in Anspruch nehmen.
Ich fand das Beispiel von Maria ganz nett: In der Ehrenamtsstiftung gibt es eine Person, die die Rolle hat, die Mitte bei den Teamversammlungen zu gestalten. Das ist ein ganz geringer Zeitaufwand, aber man muss sich natürlich dafür verantwortlich fühlen, dass das eben auch meine Rolle ist und dass ich das auch machen kann. Eine Rolle ist ganz flexibel und leicht veränderbar, weil sie nicht an eine Position gebunden ist und auch nicht an eine bestimmte Person. Sie kann ganz leicht abgegeben werden. In dem Moment, in dem sich bei mir persönlich in meinem privaten Umfeld etwas verändert, bedeutet das nicht, dass ich jetzt meine Position als Schatzmeisterin aufgeben muss. Mit Rollen könnte ich einfach einen Teil meiner Rollen abgeben und könnte mich immer noch weiterhin im Verein engagieren.
Das heißt, das ist einfach ein Umdenken, und das macht es euch flexibler, damit umzugehen, wenn sich die Ressourcen bei euch von den Ehrenamtlichen verändern. Das heißt, man kann so eine Rolle ganz leicht übertragen. Was auch wichtig ist, ist, dass sie vielleicht nicht unbedingt vergütungsrelevant sind. Positionen sind ja meistens an bestimmte Regelungen geknüpft, Rollen jedoch nicht. Jetzt schauen wir noch einmal zur Vollständigkeit auf die Position. Wenn ich jetzt von Position spreche, haben die meisten von euch vermutlich schon ein klares Bild davon, was eine Position ist. Sie ist sehr unspezifisch und breit angelegt, hat meistens einen großen Titel wie Kassenwart oder Vorsitzender.
Im Grunde kann man sich vielleicht mit großer Fantasie vorstellen, was sie machen, aber es ist auch wie so ein kleines Geheimnis. Wenn ich in die Kassenwart-Rolle gehe, habe ich als neues Mitglied vielleicht auch Angst, diese Rolle anzunehmen, weil ich gar nicht genau weiß, was der Kassenwart eigentlich macht. Das führt dazu, dass man ein bisschen Sorgen hat. Positionen sind dann entweder an ein Gehalt oder eine bestimmte Aufwandsentschädigung gebunden und sind in der Regel viel starrer als Rollen. Es ist viel schwieriger, diese aufzuteilen. Rollen können wir ja weitergeben, während Positionen in der Regel gewählt werden und sehr viel formalen Akt drumherum haben. Das ist eben schwieriger, das aufzuteilen.
Wenn ihr im Rahmen eurer Organisationsentwicklung und eures Veränderungsprozesses merkt, dass ihr vielleicht bestimmte Tätigkeiten habt, die noch in keiner Position abgebildet sind, muss man meistens eine neue Position schaffen, wie interne Organisationsentwicklerin oder Change Managerin oder Veränderungsleitung. Wohingegen, wenn ihr mit Rollen arbeitet, hättet ihr die Möglichkeit, diese Rolle einfach einer Person zuzuteilen. Ihr merkt schon, das ist ein Umdenken im System, wie man miteinander arbeitet und wie man mit Aufgaben und neuen Aufgaben umgehen möchte.
Wie das funktionieren kann, wollen wir euch jetzt gleich in der praktischen Übung zeigen. Das ganze Konzept heißt „rollenbasiertes Arbeiten im Verein“ und basiert darauf, dass man schaut, was eure Bedarfe im Verein sind. Ihr macht also wirklich einen Schritt zurück und guckt, was müssen wir eigentlich alles erledigen, damit wir uns wohlfühlen. Das sind zum einen eure Kerngeschäfte, also eure Aktivitäten als Verein. Denkt aber auch daran, was ihr als Team oder als Organisation braucht, was ihr vielleicht auch als rechtlichen Rahmen braucht. Es gibt ja auch viele Ämter, die bestimmte Dinge von euch fordern, die ihr machen müsst.
Schaut dann einfach an die Bedarfe und kümmert euch darum, dass Verantwortlichkeiten festgelegt werden, wer welche Rollen hat und welche Tätigkeiten da drunter fallen. Dann schaut ihr, ob ihr die Fähigkeiten und Kompetenzen dafür in eurem Team habt und wer sich am besten dafür eignet, um bestimmte Rollen zu erfüllen. Mit diesen drei Schritten oder Perspektiven könnt ihr ganz leicht dieses Umdenken in eure Organisation schaffen. Jetzt versuchen wir es einfach mal ganz praktisch, indem wir das Handbuch einsteigen, und Maria wird uns durch die Übung, die „Jackentausch“ heißt, moderieren.
Genau, die Übung findet ihr auf Seite 33 im Handbuch. Falls ihr das jetzt tatsächlich vor euch liegen habt oder eben tatsächlich schon auf dem Rechner geöffnet habt, ist es so, dass es eine Übung ist, die ein bisschen länger dauert, als wir Zeit haben. Das seht ihr relativ gut, wenn ihr da rechts schaut. Es können natürlich mehrere Leute daran teilnehmen. Im besten Falle ist das das gesamte Team, das in der Organisation sich auch noch eine neue Rollenstruktur geben will. Ihr seht, es braucht zumindest drei bis vier Stunden. Hier steht auch noch mal, was ihr dazu braucht: Offenheit und Lust am konstruktiven Austausch.
Wir werden jetzt exemplarisch die Übung einmal für euch vormachen, aber laden euch tatsächlich sehr, sehr gerne ein, mitzumachen. Also selber am Rechner mitdenken und auch ein bisschen Gehirnschmalz zu investieren, auch wenn ihr natürlich nicht mit eurem gesamten Team vor dem Rechner sitzt. Aber ihr könnt zumindest schon mal... Jetzt kommt das Stichwort Reflexion. Ihr habt eben gehört, dass das bei den Ansätzen eine große Rolle spielt, und auch das spielt hier eine große Rolle. Ihr müsst einfach noch mal darüber nachdenken, welche Aufgaben bei euch tatsächlich gerade anstehen.
Das ist der Einstieg, mit dem ihr selber jetzt hier auch mitmachen könnt. Wir haben ein sogenanntes Niro Board oder Miro, ich weiß nicht, wie es ausgesprochen wird, vorbereitet. Die allererste Aufgabe oder vielmehr der allererste Schritt, der in dieser Übung tatsächlich eine Rolle spielt und hier steht, ist der Abend vor dem Teamworkshop. Ihr seht, ihr könnt diese Übungen flexibel anpassen. Man kann das natürlich auch innerhalb des Teamworkshops machen, aber hier in dem Handbuch geht man davon aus, dass sich alle schon mal ein bisschen vorbereiten und alle wirklich wichtigen und wiederkehrenden Tätigkeiten sammeln und im Vorfeld notieren.
Wir gucken, welche Aufgaben jeder im Verein hat und welchen Aufgaben ihr nachgeht. Das haben wir jetzt hier angefangen und haben gesagt, wo gucke ich denn jetzt eigentlich, um diese Aufgaben zu identifizieren? Drei wichtige Stichworte, die hier stehen, sind eine gute Quelle, um Aufgaben tatsächlich wiederzufinden. Also ihr könnt einmal in eurem E-Mail-Fach gucken: Mit wem korrespondiere ich eigentlich? Wenn ihr To-Do-Listen führt, dann könnt ihr natürlich schauen, da habt ihr ganz klassisch Aufgaben aufgeschrieben oder notiert. Oder ihr guckt einfach mal für eine gewisse Zeit, ich sage mal für ein halbes Jahr, in euren Terminkalender durch und schaut, welche Aufgaben habe ich eigentlich im letzten halben Jahr gemacht?
Wir wollen das jetzt exemplarisch einmal vormachen und lade jetzt Jana ein, das mit mir zusammen zu machen. Wir haben einfach gesagt, wir beide sind ein Mini-Team. Wir sind im Programm „Organisationsentwicklung für Vereine“ gemeinsam am Start und wir haben unterschiedliche Aufgaben, die wir übernehmen. Die würden wir jetzt tatsächlich einfach mal sammeln. Ihr guckt zu, und ihr könnt aber gerne auch für euch eure eigenen Aufgaben sammeln. So würden wir diesen ersten Schritt gemeinsam machen.
Also wir haben zum Beispiel Kommunikation mit den Vereinen, die bei uns im Programm mit dabei sind. Wir haben auch... ich mache das jetzt ganz wild und wahllos, was mir gerade so in den Kopf poppt. Genauso ist es auch gedacht: Beim Brainstorming soll es ja nicht schon strukturiert sein. Also auch Jana kann jetzt einfach locker flockig etwas raushauen. Mir fällt noch ein: Vorbereitung von Veranstaltungen. [Musik] Dann fällt mir noch ein: Aufnahme von Beratern in den Pool.
Also dass ich Gespräche führe, wenn Leute sich dafür interessieren, in unseren Beraterpool aufgenommen zu werden, die sich tatsächlich dann für Vereine einsetzen wollen. Dann lerne ich die kennen und nehme sie dann, wenn das passt, mit auf. Wenn sie sich das vorstellen können, was haben wir noch, Jana? Dann Betreuung von den Beraterinnen, sobald sie in den Pool sind.
Genau, dann haben wir die Netzwerktreffen, die wir tatsächlich durchführen. Da können auch andere Interessierte dazukommen. Da stellen wir tatsächlich das Handbuch vor. Ah, ich sehe gerade von Jan, Jan vielleicht Thiele, ich weiß es nicht, Herrn Thiele oder Frau Thiele. Das weiß ich jetzt nicht. Wie sieht es mit Pflichtaufgaben aus? Ja, das ist wunderbar. Ich habe zum Beispiel die Pflichtaufgabe, Vorlagen für den Vorstand vorzubereiten. Die gehören da genauso mit rein wie alle anderen auch. Das ist egal, welche Aufgaben, sowohl Pflicht als auch Kür, sind sozusagen gefragt.
Was wäre noch eine Pflichtaufgabe? Wir müssen auch die Finanzen kontrollieren und die Fördervereinbarung für die Vereine vorbereiten. Das Handbuch verschicken. Das Handbuch verschicken, wenn das tatsächlich Vereine von uns beziehen wollen. Also wir als Landesstiftung sind in Mecklenburg-Vorpommern. Wir können das Handbuch tatsächlich auch per Post verschicken. Also alle, die jetzt aus Mecklenburg-Vorpommern zugeschaltet sind, wenn ihr es noch nicht in Papier habt, so wie ich jetzt hier vor mir liegen, dann könntet ihr das bei uns tatsächlich auch bestellen. Ihr findet die E-Mail-Adresse auch auf der Webseite.
Genau, dann gibt es natürlich auch neben den Finanzen auch noch Konzepte zu schreiben, also Ablaufpläne für die Veranstaltung. Wir sollten es ein bisschen größer machen, Jana, damit man es besser verfolgen kann. Also insgesamt größer. Ich glaube, du kannst... ja, genau, ja, es ist so besser. So kam gerade die Rückmeldung. Genau, es ist ja eine Live-Übung. Deswegen gerne im Chat tatsächlich Bescheid geben, wenn ihr das nicht verfolgen könnt.
Ja, genau. Ablaufpläne hatte ich noch erwähnt für die Auftakttreffen oder Veranstaltungen. Genau. Ja, dann Angebote einholen. Auch eine Pflichtaufgabe, wenn wir eine Veranstaltung machen wollen und einen Raum brauchen, dann müssen wir meistens Angebote einholen.
Dann haben wir die digitalen Austauschtreffen. Ja, das ist auch ein guter Hinweis. Das ist erstmal abschreckend, wenn wir so viel sammeln. Aber die Idee ist tatsächlich, erstmal überhaupt zu identifizieren, was für Aufgaben ihr habt. Also das ist tatsächlich... ihr habt erstmal so eine Art Status Quo, was es für Aufgaben tatsächlich gibt. Also auch tatsächlich auch noch mal den Unterschied zwischen Pflicht und Kür zu sehen. Es gibt auch, wenn die unterschiedlich zeitintensiv sind, diese Aufgaben, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass es teilweise auch tatsächlich noch mal gut ist, im Team sich zu vergewissern, Mensch, was stellen wir eigentlich auf die Beine?
Es kann einerseits abschreckend wirken, das stimmt. Andererseits kann es aber auch dazu führen, dass man einen gewissen Stolz empfindet: Mensch, guck mal, was wir eigentlich wissen! Mit den Leuten, die wir haben, ist es gar nicht so viel. Denn aus unserer Erfahrung und auch aus unserer Rückmeldung von den Vereinen ist es tatsächlich so, dass sehr, sehr viel geschafft wird und auch sehr viel gemacht wird. Und das einmal zu sehen, ist tatsächlich auch ein gutes Moment, was man gemeinsam dann auch feiern kann.
Das soll für den ersten Blick erstmal genügen. Es gibt bestimmt auch noch andere Aufgaben. Wir können jetzt, weil wir von der Zeit hier ein bisschen eingeschränkt sind, nicht alles so durchführen, wie wir es tatsächlich in der Übung machen würden. Aber live soll es einmal so eine Demonstration sein. Diese Aufgaben nehmen wir jetzt mit in die zweite Runde bzw. in den zweiten Schritt.
Das heißt, in diesem zweiten Schritt ist die Idee, nachdem ihr das gesammelt habt, nachdem ihr tatsächlich auch so eine Art Status Quo von allen Aufgaben habt, die ihr in eurem Team bewältigen müsst oder auch wollt – das ist tatsächlich auch noch mal der Unterschied, weil man sich ja manchmal auch von Sachen verabschieden muss – aber zumindest einen aktuellen Status Quo von den Aufgaben habt, dann geht's daran, dass ihr euch anschaut, was man jetzt tatsächlich clustern kann.
Also Clustern bedeutet, wir fangen an zu strukturieren. Hier steht noch mal, ich lese es gerne noch mal vor, falls man es vielleicht nicht so gut sehen kann: Alle TeilnehmerInnen kleben ihre mitgebrachten Klebezettel mit den verschiedenen Tätigkeiten an eine Wand oder auf ein großes Blatt Papier. An dieser Stelle könnt ihr schon anfangen, pro Person aus ähnlichen Tätigkeiten Gruppen zu bilden. Das sind die sogenannten Cluster. Man bildet jetzt Gruppen zu den einzelnen Aufgaben. [Musik]
Genau, ich schaue noch mal ganz kurz, weil wir ja jetzt live sind. Deswegen glaube ich, ist es ganz gut, wenn wir direkt darauf schauen, was im Chat auch passiert. Eine Variante scheint mir, alle Wünsche an die Wand zu hängen, und jeder, der im Verein ist, nimmt sich die Zettel weg, die er bearbeiten oder betreuen möchte. Wenn nichts übrig bleibt für die Organisatoren, haben wir alles richtig gemacht. Ja, das wäre auch eine Möglichkeit. Ihr werdet sehen, dass es ein bisschen anders hier funktioniert, weil das Schöne an diesem rollenbasierten Arbeiten ist, wenn ihr das Wegnehmen würdet, was Jana jetzt schon macht, dann würdet ihr keine Möglichkeit übrig lassen, auch Veränderungen einzuführen.
Es ist also tatsächlich gut zu schauen: Gibt es Aufgaben, die ich zwar immer inne hatte, aber die ich auch abgeben möchte? Dieses Clustern oder Neustrukturieren bietet noch mal ganz andere Möglichkeiten. Jana hat schon angefangen, das so ein bisschen zu clustern und Grübchen zu bilden. Die Idee ist dann tatsächlich, dass das, was so ein bisschen ähnlich ist, also was in eine Gruppe gehört, dass man daraus tatsächlich eine Rolle macht.
Hier steht auch: Ziel ist es, auf Basis der Tätigkeiten, die eine Person bei euch im Team ausführt, eine oder mehrere Rollen zu finden. Man könnte jetzt zum Beispiel gemeinsam schauen. Wir sehen jetzt z.B. eine Gruppe, die wir hier unten rechts haben: Moderation von Veranstaltungen, Netzwerktreffen organisieren, Ablaufpläne für Veranstaltungen vorlegen, Anleitung von Veranstaltungen. Das dreht sich alles um Veranstaltungen. Da könnte man jetzt mal überlegen, welche Rolle könnte das sein? Also wie könnte diese Rolle... [Musik] Was für eine Überschrift könnte diese Rolle bekommen? Hast du eine Idee, Jana?
Veranstaltungsleitungen zum Beispiel, Veranstaltungsveranstalterinnen. Ihr könnt da, ist der Kreativität, keine Grenzen gesetzt. Ihr könnt da wirklich jeden möglichen Titel nehmen, mit dem ihr euch wohlfühlt oder den ihr auch witzig findet oder wo ihr denkt, das ist tatsächlich etwas, was ich schon immer haben wollte, diesen Titel oder diese Rolle. Dann macht das tatsächlich gerne.
Das Tool, das wir hier nutzen, nennt sich Niro. Ihr seht das oben links eingeblendet. Genau, das ist, kann man auch kostenfrei, zumindest bis zu einem bestimmten Grad, nutzen. Genau, wir gucken noch mal nach einem anderen Cluster, wo wir noch vielleicht einen Titel finden. Betreuung von BeraterInnen und Aufnahme von neuen Beraterinnen. [Musik]
Das könnte zum Beispiel...
Berater.
Berater, das Beraterbetreuer hört sich ein bisschen komisch an, ne? Aber Berater, genau! Dann ist es ein bisschen lustig. Es soll ja jetzt nicht um die besten Titel gehen. Genau, das ist so einmal gezeigt, wie man diesen zweiten Schritt umsetzen kann. Ich würde tatsächlich weitergehen wollen, weil wir es, wie gesagt, nur anschaulich einmal zeigen wollen, aber nicht in die Tiefe gehen können. Fragen gerne dann stellen, wenn und deswegen wollen wir in der Zeit bleiben, damit dann für die Fragen auch genug Zeit übrig ist.
Genau, der dritte Schritt, der dann kommt, den seht ihr tatsächlich hier als das, was auf der Seite im Buch wäre, die Seite 36. Das ist das, was Jana jetzt gerade einblendet, und da gibt es eine Vorlage. Das heißt, ihr habt jetzt, nachdem ihr die Tätigkeiten gesammelt habt, nachdem ihr da eine Gruppe rausgemacht habt, habt ihr auch einen Titel vergeben. Dann würdet ihr das in diese Vorlage mit einfügen. Das heißt, den Namen der Rolle „Veranstaltungsleitung“, die Verantwortlichkeiten: „Ich bin verantwortlich für...“. Das ist auch in dem Fall nicht so gedacht, dass das in Stein gemeißelt ist. Es macht Sinn, sich immer mal wieder damit zu befassen, aber das wäre sozusagen der Status Quo.
Ihr würdet oben rechts, unter dem rechten Kasten, euer Team angeben: Wer gehört da noch dazu? Also wer unterstützt mich da noch oder wer ist da noch relevant für diese Veranstaltungsleitung? Wer spielt da noch eine Rolle? Wenn das zum Beispiel eine Rolle ist, wo auch der Vorstand Entscheidungen treffen muss, würde da tatsächlich auch jemand noch mit dazu kommen. Das bedeutet nicht, dass diese Person die Hauptverantwortliche ist. Das ist die Person, die ganz oben steht, und zwar der Name der Person, die diese Rolle inne hat.
Genau, das wäre dann in dem Fall bei uns... bist du das, Jana, würde ich sagen? Genau, so wäre diese Vorlage ausgefüllt, und ihr hättet in... also die Idee dieser Übung besteht darin, dass ihr am Ende tatsächlich für jede Rolle, die ihr identifiziert habt, also aus diesen einzelnen Tätigkeitsgruppen, habt ihr danach für jede Rolle jeweils ein Blatt, eine solche Vorlage ausgefüllt. Dann würde man gemeinsam noch mal drauf schauen und gucken: Okay, passt das? Muss es noch mal ein bisschen angepasst werden? Hier sind auch noch mal so ein paar Fragen, die euch helfen können: Sind die aktuellen Rollen mit den passenden Personen besetzt?
Ihr könnt euch daran erinnern, als Jana vorgestellt hat, wie das rollenbasierte Arbeiten aufgebaut ist. Dann haben wir gesagt, es geht erstmal um die Bedarfe. Wir haben die Bedarfe damit abgedeckt, dass wir die Aufgaben zusammen gesammelt haben, also was muss gemacht werden und was wollen wir machen, weil wir unsere Ziele erreichen wollen. Dann haben wir nach Verantwortlichkeiten geschaut. Die Verantwortlichkeiten sind jetzt konkret in den Aufgaben natürlich festgesetzt, aber da kann man natürlich auch noch mal schauen: Ist da tatsächlich auch alles mit dabei?
Am Ende, wie Jana gesagt hat, geht es auch noch mal um die Fähigkeiten und Kompetenzen. Das heißt, ihr würdet schauen, das steht jetzt in dieser Vorlage nicht mit drin, aber das wäre sinnvoll aus unserer Sicht, sich auch noch mal Gedanken zu machen. Das meint auch tatsächlich die Fragen, die hier jetzt noch mal sind: Sind die aktuellen Rollen mit den passenden Personen besetzt? Haben die Personen, die diese Rollen inne haben, auch die Fähigkeiten dafür? Das ist gar nicht so eine einfache Diskussion und braucht auch Vertrauen im Team, um sich darüber sehr, sehr transparent auszutauschen.
Das ist etwas, wo ihr euch gemeinsam auf den Weg machen müsst, denn es gibt manchmal Personen, die haben damit keine Schwierigkeiten zu sagen: „Nee, das kann ich nicht, das will ich auch nicht, das müsste jemand anders übernehmen.“ Aber es gibt ja manchmal auch Personen, die von sich überzeugt sind, dass sie eine bestimmte Fähigkeit mitbringen, und es stimmt aber nicht überein mit dem Fremdbild und dem Selbstbild. Das heißt, da wäre es auch eine Möglichkeit, in dieser Diskussion behutsam auch noch mal darauf hinzuweisen: „Diese Fähigkeit ist wichtig. Können wir dich irgendwie dabei unterstützen, oder gibt es irgendwo ein Webinar oder Seminar oder eine Weiterbildungsmöglichkeit, die auch kostenfrei ist, die du dir vielleicht auch noch mal mitnehmen könntest, um das dann vielleicht besser umzusetzen?“
Das ist so ein bisschen das, was am Ende auch noch mal in dieser Diskussion eine Rolle spielen kann. Ich betone, dass jetzt kommt noch mal der Hinweis, dass Personal zur Verfügung stehen muss. Also Personal im Sinne von Engagierten. Ja, natürlich, ihr braucht Leute, die die Aufgaben umsetzen. Hier habt ihr aber am Ende, und das ist ein bisschen das, was auch die Idee dieser Übung ist: Ihr habt hier am Ende eigentlich auch noch mal sehr schön den Spiegel, den ihr euch vorhaltet. Ihr seht, welche Rollen tatsächlich gebraucht werden und wo es Lücken gibt.
Es ist tatsächlich auch in so einem Prozess, in einem Organisationsentwicklungsprozess, auch immer wieder unangenehme oder schmerzhafte Momente. Das ist uns zurückgemeldet worden, wo Vereine auch überlegen müssen: „Okay, wir wollen das zwar gerne tun, aber schaffen wir das tatsächlich auch mit denen, die sich bei uns engagieren?“ An diesem Punkt, genau. Nicht jede Organisation kann irgendwann, und das ist dann eben genau der Punkt, wo auch gefragt werden muss: Wo müssen wir vielleicht auch nein sagen oder wo müssen wir uns von bestimmten Sachen verabschieden, weil wir es momentan mit den Engagierten, die wir gerade zur Verfügung haben, nicht umsetzen können?
Das will ich gar nicht verhehlen. Das ist furchtbar schwer, und das ist auch wirklich sehr schmerzhaft an der ein oder anderen Stelle. Aber wir glauben, dass diese Übung und auch dieses rollenbasierte Arbeiten – also dieser Klick, den Jana am Anfang auch erwähnt hat – dass man sich die Sachen anders anschaut, dass das helfen kann, auch an diesen Punkt zu kommen und dann gemeinsam eine Entscheidung zu treffen. Vielleicht macht es dann im nächsten Schritt auch tatsächlich mehr Spaß, drei oder vier Aufgaben oder Fokus-Themen, die euch dann auch gesetzt haben, gut umzusetzen und zwei oder drei zu verabschieden, weil momentan eben die Kapazität dafür nicht da ist.
Was beim rollenbasierten Arbeiten auch noch mal eine wichtige Sache ist – und dann würde ich auch zum Abschluss kommen – ist, dass die Rollen kleiner und flexibler sind. Es ist ein bisschen leichter, auch tatsächlich, wenn ihr die Rollenkarten habt, zu schauen: Gibt es irgendjemanden, der im Verein bisher noch nichts gemacht hat, den wir mit dieser Karte ansprechen können und sagen können: „Guck mal, das ist eine Rolle, die ist relativ klein, die ist relativ begrenzt. Könntest du dir vorstellen, das zu übernehmen?“ Denn aus unserer Erfahrung führt das tatsächlich dazu, dass, wenn niemand oder... also ich vermute, ich sage das immer ganz gerne: Wenn ihr Leute fragt: „Möchtest du die nächsten drei Jahre oder die nächsten zwei Jahre Kassenwart werden?“, dann sind die wenigsten, die sagen: „Ja, möchte ich! Wo kann ich anfangen?“ Denn so wie Jana eben gesagt hat, ist es relativ unklar, was die Verantwortlichkeiten und auch was die Intensität dieser Aufgabe betrifft. Also was heißt das konkret am Ende? Und mit diesen Rollenkarten hättet ihr die Möglichkeit zu sagen: „Das sind deine Verantwortlichkeiten.“
Ihr könntet die sogar noch zeitlich untersetzen und sagen: „Das braucht so und so viel Zeit.“ Das heißt, könntest du dir das konkret vorstellen? Und das ist dann ein bisschen einfacher. Am Ende auch zu sagen, ihr werdet da vielleicht auch nein hören, weil es die Kapazität nicht hergibt, aber vielleicht werdet ihr da auch Leute finden, die sagen: „Ja, okay, das kann ich mir vorstellen.“
