In der Ukraine-Hilfe haben viele viele Menschen zusammen gearbeitet, die sich noch nicht lange kennen. Unterschiedliche Vorstellungen, frisch aufgesetzte Strukturen und oft hohe zeitliche Belastung können schnell zu Konflikten führen. Wie lassen sich diese entschärfen? Welche Formate haben sich bewährt? Wie nimmt man alle Beteiligten mit und findet zu einer guten Organisationskultur? Das Video gibt dir Hilfestellungen für die Praxis.
Aufgezeichnet am: 19.05.2022
Wir freuen uns, mit Ihnen gemeinsam eine Dreiviertelstunde im ersten Teil zu verbringen, wo wir Ihnen Impulse und Anregungen geben wollen, etwas von unseren Erfahrungen und Wissen mit Ihnen gemeinsam teilen wollen, um dann in einem zweiten Teil in einem hoffentlich spannenden und interessanten Austausch kommen, Fragen beantworten zu dürfen und Sie mit neuen Impulsen aus dieser Veranstaltung heute gehen lassen zu können.
Wir haben uns das so gedacht: Zum einen haben Sie ja schon gesehen, dass wir zu zweit das machen. Wir sind deshalb schon ein geübtes Team. Auch an anderen Stellen arbeiten wir als Dozenten zusammen und werfen uns immer mal wieder die Bälle zu. Seien Sie also nicht irritiert, wenn wir das ab heute so machen werden. Wir sind natürlich vorbereitet und haben uns alles aufgeteilt, aber auch in der ein oder anderen dicke Sohle. Vielleicht nach einer Fragerunde können Sie uns zu zweit ansprechen, und wir werden das gemeinsam meistern. Dafür kennen wir uns sehr gut.
Die PowerPoint-Präsentation wurde eben schon angesprochen. Für alle diejenigen, die jetzt viel Text und Infos erwarten, sei gesagt: Bitte nicht irritiert sein! Wir wollen Sie locken mit der Präsentation und Ihnen auf die Reise geben, und zwar zu dem Thema „Konflikte im Team“. Dazu haben wir nicht so viel Text vorbereitet, sondern es wird uns geben mit unseren Erfahrungen, und unsere Folien sollen Sie einladen, Ihre Gedanken zu kommen, einladenden Anker zu setzen für all das, was Sie heute hören, um sich dann vielleicht morgen, übermorgen und ein überübermorgen daran zu erinnern und den Gedanken auch noch einmal aufzugreifen.
Soweit, dann starten wir mal. Genau hier schon mal etwas für die Sinne, und bitte nicht anfangen zu lesen. Es geht darum zu sagen: Konflikte begegnen uns so vielfältig, und natürlich begegnen sie uns auch in Teams. Wer die Zeitung heute aufschlägt, die von gestern und sehr wahrscheinlich auch die von morgen, wird merken, dass Konflikte auch ein bisschen zu uns und unserer Gesellschaft gehören. Neben dem, dass immer wieder Menschen aufeinandertreffen, kommt es zu Konflikten, zu Unstimmigkeiten, wie ich es auch gerne zu Herausforderungen sage.
Wenn wir uns dem Thema „Konflikte im Team“ nähern wollen, ist es natürlich im ersten Schritt notwendig, sich einmal diese Begrifflichkeiten am Ziel näher anzuschauen. Ich werde jetzt in diesem Teil mal auf das Team mit Ihnen gemeinsam schauen. Frau Henrike war so nett und hat künstlerisch gearbeitet. Diese Zeichnungen sind einmalig und sollen verdeutlichen: Wenn Sie auf Ihre Mitglieder im Team schauen, werden Sie genau das und vieles mehr vorfinden, wie das, was wir hier abbilden. Sie werden vielleicht nicht immer gleich den passenden Tiernamen haben. Früher musste man das auch nicht, aber das, was wir mit Ihnen hier besprechen wollen, ist die Unterschiedlichkeit.
Die Unterschiedlichkeit, die sich in Vielfalt abbildet, ist in meiner Haltung eine ganz, ganz wunderbare Harmonie. Das ist wichtig: Gleichklang, aber Eintönigkeit bringt uns nicht voran. Ein Team, das aus unterschiedlichen Facetten besteht, ist genau so ein Team, wo auch viel Innovation Platz haben kann, wo es Bewegung geben darf. Denn aus dieser Unterschiedlichkeit, die Sie mitbringen, ergibt sich genau dieser Zuwachs an Erkenntnissen. Wenn wir alle gleich sind, können wir auch nicht unterschiedlich und befruchten neue Ideen und neue Anregungen.
Weil es unsere Einstellung ist, lohnt es sich auch zu schauen: Jeder hat ja so seine Rolle im Team. Wenn Sie mal so in sich gehen und überlegen, wann Sie das letzte Mal mit Ihren Kolleginnen und Mitstreiterinnen zusammengesessen haben, vielleicht an einem Tisch oder bei einer Tasse Kaffee oder in einer formellen Besprechung, dann gucken Sie so in die Runde gedanklich und denken: Ja, der ist ein bisschen anders als die, und macht es immer so, und er macht es ganz anders, und jetzt schnell und diese langsam. Jeder hat so seine Rolle, und wir sind schon ganz gut darin, als Menschen diese Rollen schnell zu erleben.
Man geht dann raus und denkt: „Der Kadi hat sich heute wieder so verhalten wie immer“, und zack gibt es eine Rollenzuschreibung. Das ist auch gar nicht schlimm, denn wir brauchen, um uns zu sortieren, einen inneren Kompass. Den hat jeder von uns. Wir brauchen ein paar Regeln, die wir im gesellschaftlichen Miteinander benötigen, damit wir wissen: Was ist gut, was weniger gut? Was ist gesellschaftlich erlaubt, oder wo gehe ich auch an die Konfrontation? Wir brauchen einen inneren Kompass, mit dem wir uns schnell orientieren können in dieser hochkomplexen Zeit.
Aber auch das sind wir, wenn wir mit Menschen arbeiten in hochkomplexen Systemen. Unsere These ist, und deswegen steht sie hier: Jede Rolle im Team hat ihre Berechtigung. Sie finden sich gar nicht so rein zufällig, auch wenn das immer so aussieht. Wenn man in ein Team nicht passt, dann wird man dort nicht bleiben. Wenn man in einem Team ist, erfüllt man einen wichtigen Platz und hat eine wichtige Rolle. Wenn das jetzt so harmonisch wäre, würden wir heute nicht in diesem Webinar sitzen. Da, wo wir aufeinandertreffen, gibt es natürlich diese Unterschiede, und Unterschiede erzeugen schon mal Reibung.
Da, wo Reibung ist, lohnt es sich, hinzuschauen, woher sie kommt. Im zweiten Schritt schauen wir dann, was machen wir mit dieser Energie, die bereitsteht. Diese Folie mag dem einen oder der anderen schon mal über den Weg gelaufen sein und wird viel in Seminaren benutzt. Es gab Menschen, die sich Gedanken dazu gemacht haben: Wie kann man denn die einzelnen Charaktere eines Teams abbilden? Nehmen Sie die nicht ganz so wichtig, das ist ein kleiner Ausschnitt. Es gibt so viele Rollen und so viele schöne Bilder. Wir haben Ihnen einige zur Verfügung gestellt, und wenn Sie morgen darüber nachdenken, könnte dann vielleicht der kleine Kämpfer, der sich unten links befindet, in Ihrem Team sein. Oder wer bist denn du? Oder vielleicht der Frosch als Besserwisser?
Dann fällt Ihnen dieses Bild ein, und Sie wissen: Es gibt ja schon ein paar Rollenzuschreibungen. Es gibt aber auch jede Menge Rollenzuschreibungen, die man negativ empfinden kann. Auf den zweiten Blick, wenn man sie umdeutet, haben sie etwas ganz Wichtiges. Nämlich die Tatsache, dass jede Rolle ihre Berechtigung hat. Das heißt, sie erfüllt ihren Zweck. Wenn Sie jemanden im Team haben, der immer zaubert und immer zurückblickt, dann denken Sie: „Oh, das ist ja der, der immer nicht vorangehen will.“ Aber Zaudern und Zurückblicken kann die wichtige Rolle des Bewahrens erfüllen.
Der schaut auf: Vielleicht war es ja schon ganz gut, was wir hatten, und das braucht nur wenig Veränderung. Oder jemand, der bremst, kann dafür sorgen, dass man nicht auf eine Schlittenfahrt gerät, weil man zu schnell wird. Und so ist die Einladung, nämlich zu sagen: Es geht um das Verstehen. Es geht nicht um das Bewerten, und vor allem geht es nicht um das Abwerten von dem Verhalten, was uns begegnet, sondern es geht um das Verstehen. Wenn wir etwas verstehen, warum jemand sich so verhält, wie er es tut, dann gibt es ein Verständnis. Und über Verständnis können wir uns neu begegnen in einer Gruppe, auch wenn wir Unterschiede haben.
Wir können also anschauen: Welches Anliegen, welches Bedürfnis steht hinter der Handlung, hinter dem Verhalten, das mir in der Gruppe begegnet? Auch wenn es mir im ersten Moment erst mal fremd ist und ich mir einen Widerstand erzeugt, denn das ist ja das, was Konflikte tun: Sie erzeugen Widerstand und sagen: „Ich möchte mich abgrenzen. Das mag ich nicht, das möchte ich nicht.“ Wenn das passiert, will ich Sie gerne einladen, einen Perspektivwechsel vorzunehmen. Nämlich sich zu überlegen: Wofür könnte dieses Verhalten meines Gegenübers gerade für ihn nützlich sein? Warum ist es wichtig, dass er sich gerade so verhält?
Ein paar Anregungen habe ich dazu gegeben. Nämlich: Es könnte sein, dass jemand seine Sachkompetenz einbringen möchte, wenn er das in einer Art und Weise tut, die für Sie nicht annehmbar ist oder vielleicht auch in dem Kontext nicht annehmbar ist. Kann das dazu führen, dass Sie ihn als Besserwisser empfinden? Aber vielleicht ist das gar nicht so, sondern es geht darum, einen anderen Weg zu finden. Dieses Verhalten ist nützlich im Team.
Genauso kann es sein, wenn jemand sein Interesse an etwas begründen will, das aber in einer großen Art und Weise macht. Dann erdrückt es manchmal, und dann haben wir das Gefühl: Da will sich jemand in den Vordergrund spielen und hat das Bedürfnis nach sehr viel Beachtung, nach sehr viel Sichtbarkeit. Schauen Sie noch mal genau hin: Wofür brauchen Sie das? Und kann man dieses Sichtbar-Machen und diese Beachtung nicht vielleicht in einem anderen Kontext lassen? Und damit die Konflikte, die Sie vielleicht wahrgenommen haben, anders betrachten.
Das ist die Einladung zum Perspektivwechsel. Und jetzt übergebe ich gern an Henrike, die Ihnen eine zweite Perspektive zur Verfügung stellen will, wie wir denn mit Konflikten in Teams umgehen.
Auch von mir jetzt noch mal mittendrin: Herzlich willkommen! Ich übernehme gerne an dieser Stelle und möchte Ihnen gerne etwas zu den Teamphasen erzählen. Es gab einen Psychologen, Herrn Tuckman, der hat sich irgendwann hingesetzt und sich gedacht: „Eigentlich durchläuft ja jede Gruppe, die sich findet, jedes Team einen ganz bestimmten Prozess.“ Er hat genau angeschaut, wie diese Prozesse ablaufen, und die würde ich Ihnen heute gerne auch etwas näher bringen.
In einer ersten Stufe, das sehen Sie an den Menschen, die ganz weit links stehen, kommen alle aufeinander zu. Diese Phase hat er „Forming“ genannt. Das ist die Phase, wo alle ankommen. Ja, das Team findet sich. Man sieht: Wer ist dabei? Nur wer ist hier noch? An der Stelle: Wir arbeiten alle hier, sind wir alle richtig? Als Sie zum Beispiel diesen Raum betreten haben, haben Sie die große Folie gesehen, um was es hier heute geht. Haben Sie doch, ja? Hier bin ich richtig! Genau das wollte ich hören. Das ist die Phase des „Formings“, das Finden sozusagen in der Gruppe.
Und dann, was haben Sie sicherlich auch schon erlebt? Wenn dann alle sich kurz vorgestellt haben: „Hallo, ich bin der und hier bei mir zusammenarbeiten“, dann geht es darum, sich als Autor zu sortieren. Im Englischen gibt es für diesen wunderschönen Begriff „Storming“. Das klingt nach Sturm und Wild, und manchmal ist es das tatsächlich auch. Das ist die Phase, wo die Rollen, von denen Kathrin Ihnen eben schon erzählt hat, definiert werden. Ja, wo Sie daher gehen und sagen: „Also, ich habe hier ganz viel Wissen mitgebracht, das will ich euch alles erzählen.“ Der daneben denkt: „Na ja, aber eigentlich sind wir ja nicht zum vielen Erzählen hier.“
Ja, da wird herausgefunden, wer im Team so ist, was wie der Einzelne. Und da kann das schon auch zu Konflikten kommen. In dieser Stufe geht es tatsächlich nur um die Rollenverteilung im Team. Wenn diese Phase vorbei ist, geht es in die nächste Stufe. Das ist das „Norming“. Diese Stufe ist erreicht, wenn die Rollen und Positionen für jeden Einzelnen im Team klar sind. Und in dem „Norming“ steckt das Wort „Normen“ auch schon drin.
Das hören wir aus: Es geht um Werte, um Normen. Wie wollen wir zusammenarbeiten? Da geht es um die Sachebene. Das heißt, die Rollen sind geklärt, und jetzt geht es darum, wie wollen wir zusammenarbeiten? Ganz banal: „Lass uns ausreden. Gibt es ein Protokoll? Wo kann ich die Texte runterladen?“ Ja, also auch hier haben Sie die Verletzung von Claudia gehört. Sie können die Präsentation runterladen. Die Aufnahme wird eingestellt. Alles das sind Vereinbarungen, die im Team getroffen werden, damit man gut arbeiten kann.
Und das ist nämlich genau die nächste Stufe: Das ist das „Performing“. Sie sehen das an den Pfeilen oben drüber, die zeigen jetzt alle in dieselbe Richtung. Das heißt, es ist klar, welche Rolle jeder einnimmt. Was ist jetzt passiert? Es ist klar, nach welchen Regeln wir arbeiten. Das ist enorm passiert. Und jetzt geht es in die wirkliche Arbeit. Jetzt fangen Sie an, sich ganz inhaltlich auszutauschen und das Ziel, auf das Sie sich geeinigt haben, abzuarbeiten.
Und dann gibt es noch eine letzte Stufe, das ist so ein bisschen gestrichelt dargestellt. Das ist das „Adjourning“. Das heißt, wenn Ihr Ziel erreicht ist als Team, die Aufgabe, die Sie für das Team da hatten, die Sie sich vielleicht auch selber gestellt haben, die haben Sie erfolgreich erledigt. Und dann geht jeder seinen Weg. Wenn Sie ein festes Team sind, das zum Beispiel bei einem Arbeitgeber arbeitet, kann das sein, dass es Arbeitsgruppen gibt. Ja, dann treffen sich mal die Personen zusammen, dann findet man sich in anderer Konstellation, und so lösen sich die Teams immer wieder auf, wenn Sie eine Aufgabe erfolgreich erfüllt haben.
Das sind die Stufen, die jedes Team durchläuft. Und es ist ganz egal, ich komme aus dem Kita-Bereich, entschuldigen Sie den Vergleich, ob es eine Kindergruppe ist, die sich trifft und neu zusammensetzt, oder ob es bei erwachsenen Menschen ist, die in einem anderen Setting zusammenarbeiten. Das ist nicht wichtig, ob das fest Angestellte sind, die für einen gemeinsamen Arbeitgeber arbeiten, oder ob es vielleicht im Ehrenamt ganz viele verschiedene Menschen zusammen sind.
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Wir haben bisher über das Team gesprochen. Sie haben das zu den Rollen gehört. Sie haben jetzt auch etwas zu den verschiedenen Phasen gehört, die ein Team durchlaufen kann. Möchte ich jetzt zu dem zweiten großen Thema kommen, das wir heute Abend behandeln, nämlich Konflikte. Wir haben Ihnen einige Fragen mitgebracht, die wir in den nächsten Stunden immer mal wieder behandeln wollen. Und zwar möchte ich Ihnen in den nächsten Minuten erklären: Wann spricht man von einem Konflikt? Wo begegnen uns die? Was machen wir, wenn wir einen Konflikt haben? Im Zweifelsfall konstruktiv damit umgehen.
Da kann ich Ihnen auch noch etwas zu sagen, wie Sie dahin kommen können. Und auch noch einmal den Perspektivwechsel, den Sie hier in der letzten Frage auch noch mal von Kathrin schon gesprochen haben, zu überlegen: Was bringt mir dieser Konflikt? Wie kann ich die Auseinandersetzung, die ein Konflikt ja meistens mit sich bringt, hilfreich nutzen? Wie kann ich das umdeuten? Ja, wie kann ich verstehen, was eine Rolle im Teamprozess für Auswirkungen auf einen Konflikt hat?
Und wenn Sie so ein bisschen weiterdenken, das werde ich Ihnen jetzt auch immer wieder sagen: Wenn Sie sich an einer bestimmten Phase befinden, ist es normal, dass Sie aneinander geraten. Ja, also im „Storming“ ist es friedlich. Das ist so. Und wenn Sie das wissen, können Sie dieses Wissen auch für die Konflikte einsetzen, die darauf tauchen.
Jetzt gehen wir weiter, Kathrin. Ich habe Ihnen auch hier einige Bilder mitgebracht. Wie sehen das? Zeichnen ist ein bisschen mein Medium, um deutlich zu machen, was ein Konflikt überhaupt ist. Sie sehen hier verschiedene Zeichnungen. Ganz oben links sehen Sie einen Menschen, der über verschiedene Sachen nachdenkt. Der hat Fragen im Kopf, der hat aber auch bestimmte Werte, die er vertritt. Die sehen auf einer Wolke mit einem Blitz. Das heißt, jeder Mensch hat einen Konflikt oder mehrere Konflikte in sich selbst. Konflikt heißt nicht unbedingt, dass ich mit jemand anderem nicht übereinstimme. Sie können sich sicherlich auch in Ihrem Leben an bestimmten Situationen erinnern, wo Sie denken: „Da konnte ich mich schwer entscheiden“ oder „Ich hatte zwei Möglichkeiten zur Auswahl, die ich eigentlich nicht so gerne wählen wollte.“
Da haben Sie einen inneren Konflikt. Konflikte können aber auch zwischen zwei Personen auftreten. Das ist wahrscheinlich das gängigste Modell, an das Sie da denken. Das sind die beiden Personen oben rechts, die miteinander sprechen, aber Sie sehen: Die Sprechblasen knallen aufeinander. Es gibt einen Austausch. Das heißt, ein Mensch hat eine Meinung, und der andere äußert eine andere Meinung. Das kann zu einem konstruktiven Dialog führen, kann aber auch in einem Konflikt münden.
Dann sehen Sie unten einen Menschen, der etwas erhaben steht, und vor ihm eine Gruppe von Menschen. Wenn Sie sich da die Sprechblasen mal genauer angucken, da steht die große Sprechblase von dem Menschen, der auf dem Podest steht, die Sprechblase von der Gruppe von Menschen, die unten stehen. Das heißt, Sie können auch Konflikte sehen oder erleben, in denen eine Person gegen eine Gruppe steht. In diesem Fall ist es jemand, der mehr Macht hat, mehr Einfluss ausübt. Denken Sie vielleicht an Regime, die nicht demokratische Grundverfassungen haben, wo einer über viele bestimmen kann, um die Proteste oder die Aussagen von vielen Menschen gegen eine wichtige Aussage von einem Menschen nicht ankommen zu lassen.
Die letzte Gruppe oder Kategorisierung von Konflikten, die wir haben können, habe ich Ihnen unten rechts mitgebracht. Da sehen Sie zwei Gruppen von Menschen, die sich gegenüberstehen, und da ist ganz deutlich, die Sprechblasen zeigen in ganz unterschiedliche Richtungen. Das heißt, das eine Team oder die eine Gruppe möchte etwas ganz Gegensätzliches zu der anderen Gruppe. Im Idealfall gehen die beiden einfach in die Richtungen, die sie gehen wollen, die beiden Gruppen. Aber es kann auch sehr gut sein, dass wir darüber in einen Konflikt geraten.
So, das sind die gängigsten Gruppenkonstellationen in einem Konflikt zwischen zwei Menschen oder auch zwischen Gruppen, die Ihnen im Alltag begegnen können. Ein Konflikt kann aus verschiedenen Komponenten bestehen. Vielleicht kann ich mich nicht entscheiden, oder wir haben gegensätzliche Meinungen. Einer hat mehr Macht, oder wir wollen einfach gegensätzliche Dinge. So können Konflikte starten. Und je nachdem, wie doll oder engagiert wir mit einem Konflikt sind oder wie weit auseinander die Ziele liegen, gibt es verschiedene Eskalationsstufen.
Was ich Ihnen heute erklären möchte, sind die ersten drei Stufen. Ich würde Ihnen einfach das noch mal ein bisschen näher bringen, dass Sie das im Hinterkopf auch einordnen können. Denn wie die vorher noch mal haben, diese Eskalationsstufen, die gibt es an der Zahl, die verläuft in verschiedenen Phasen. Die ersten drei Phasen sind noch darauf ausgerichtet, dass beide Parteien – und da ist es egal, ob eine Person in der anderen Person oder zwei Gruppen – noch gewinnen können, Win-Win-Situation. Das heißt, beide können aus dem Konflikt herausgehen, und sie haben eigentlich das Gefühl, dass sie gewonnen haben in dem Konflikt.
Also sie haben recht behalten oder sie konnten ihr Ziel durchsetzen oder das erreichen, mit dem sie in diese Konfliktsituation gegangen sind. Das heißt, in diesen drei Stufen ist es immer noch möglich für alle, eine gute Lösung zu erwirken. Die Stufen im Einzelnen sind: Erstens, Verschärfung und Verhärtung. Ja, dann merken Sie schon, da wird nicht nur einfach ein Gedanke gestellt oder eine Frage, sondern da geht schon ein bisschen mehr. „Stehst du zu mir oder zu dem?“ Ja, der zweite Schritt ist schon eine Polarisierung und eine Debatte. Wir werden dann gleich die Argumente ein bisschen größer. Ja, das ist vielleicht auch ein Beispiel, das erschreckend sein kann. Ja, das wird groß aufgebaut und führt zu einer Debatte.
Die dritte Stufe, die auch noch zu dieser Phase gehört, ist: Taten statt Worte. Ja, also wenn Sie sich im Team auf etwas einigen, zu sagen: „Wir warten noch, bis wir zum Beispiel den neuen Gärtner bestellen, bis wir das und das geklärt haben.“ Und die eine Partei sagt: „Aber nichts machen!“ Wird einfach schon so nah, Sie sich über Absprachen den Weg zu setzen. Zum Beispiel: Taten statt Worte. Die anderen können sich gerne noch durchlesen. Das werden wir an dieser Stelle aber nicht behandeln, weil das normalerweise nicht die Stufen sind, die uns im Alltag begegnen.
Was machen Sie nun, wenn Sie diese Eskalationsstufen haben? Wie können Sie da dennoch intervenieren? Das sehen Sie ganz toll an dieser Übersicht. Sie sehen auf der linken Seite noch einmal die einzelnen Stufen und daneben die verschiedenen Präventionsmethoden. Also was können Sie machen? Welche Methode brauchen Sie, um hier noch zu einer guten Lösung zu kommen? Und was ist auch noch wirksam?
Die ersten drei Stufen, Verhärtung, Polarisierung, Debatte und auch Taten statt Worte, können Sie noch gut in einer Moderation klären. Das heißt, es kommt jemand dazu, der weder zu der einen noch zu der anderen Partei gehört, und er hilft Ihnen bei der Vermittlung. Manchmal mag das ganz banal scheinen, aber der übersetzt vielleicht das, was die eine Gruppe sagt, wiederholt er in seinen Worten. Und dann kann das die andere Gruppe ganz anders hören und viel besser verstehen, weil es vielleicht auch noch von einer anderen Person kommt. In die andere Richtung natürlich genauso. Da kann Moderation noch leisten. Ja, das schafft es, einen Vermittler sozusagen die einzelnen Positionen gegeneinander zu stellen oder zusammenzubringen.
Nicht selten ist es ja so, dass man denkt: „Wir drehen uns im Kreis“, und eigentlich reden wir auch über dasselbe, nur weil wir unseren Rollen vielleicht Chef befahren, kommen wir da nicht alleine raus. Und da ist ein Vermittler eine große Hilfe. Sie sehen aber auch bei Taten statt Worte, da taucht schon noch eine andere Vermittlungs- oder Interventionsmethode auf. Und zwar die Prozessbegleitung. Da geht es darum, wenn wir das Beispiel wieder aufnehmen mit dem Gärtner für den Kita-Garten. Ja, zu sagen: „Wir haben einen Prozess, und wir einigen uns.“ Es gibt auch jemanden, der diesen begleitet, sodass nicht einer handeln kann gegen das, was mit dem anderen abgesprochen war. Das heißt, es gibt jemanden, der nicht nur von Mitte zwischen den einzelnen Positionen zum Prozess darauf achtet, dass sich alle an die Regeln halten, die zusammen aufgestellt worden sind.
Sie sehen in den unteren Bereichen, da gibt es ein Schiedsverfahren. Das ist auch eine Art Vermittlung, einen markanten Eingriff. Das ist, wenn eine höhere Instanz sagt: „So nicht! Es ist mir egal, was ihr wollt, wir machen das jetzt so!“ Aber auch die Vermittlung, wie kann immer noch eine gute Rolle spielen? Genau, jetzt kannst du wieder weiterklicken.
Wir haben Sie eingeladen, an die Rollen noch einmal ranzugehen und zu schauen: Wie begegnet Ihnen das? Und dann einen Perspektivwechsel einzunehmen. Wir haben jetzt noch mal über Konflikte und Dynamiken besprochen. Und im nächsten Schritt wollen wir Ihnen etwas an die Hand geben, ein Instrument, eine Methode von ganz vielen, aber wir haben uns natürlich für heute auf etwas begrenzen müssen. Nämlich konstruktive Kritik als ein möglicher Weg. Ich will gar nicht sagen, Konflikte vermeiden, aber wenn man es gut benutzt, auch das in der Prävention, also im Vorfeld schon Konflikte gar nicht entstehen zu lassen, indem man konstruktive Kritik im Team als Methode anwendet.
Das kann aber auch bereits in einem bestehenden Konflikt unter der Erde schon von Henrike benannten Anleitung Moderation gut genutzt werden und auch in diesen Fällen aufgegriffen werden. Was heißt das jetzt? Ja, konstruktiv ist klar. Wir sind daran interessiert, etwas zu verändern. Also wir wollen etwas bewusst verändern, aus dem Hier und Jetzt, aus dem Gefühl der Ohnmacht, des Konfliktes herauszutreten und wieder konstruktiv ins Handeln zu kommen. Das gibt uns Sicherheit, und Sicherheit sorgt dafür, dass wir etwas zu essen kommen und damit auch bessere Ergebnisse abziehen.
Konstruktive Kritik ist nicht so einfach, wie es dann klingt. Das muss man sich ein bisschen mit auseinandersetzen. Und ist vor allem die an der Stelle schon mal von hier die große Empfehlung: Seien Sie mit sich gegenseitig gelassen und nachsichtig, wenn es an der einen oder anderen Stelle noch nicht funktionieren sollte. Aber üben Sie es, denn aus der Erfahrung heraus kann ich Ihnen sagen, es verändert die Atmosphäre in einem Team kurz, mittel und vor allem langfristig immer.
Was heißt das jetzt? Unter Punkt 1 sehen Sie: Seien Sie präzise. Konstruktive Kritik benennt klar und eindeutig, was Sie möchten, also was falsch oder nicht gut war. Alles, was umschweift, sind also: „Von Berlin nach Paris fahren über London“ – wäre nicht präzise und nicht direkt. Wir brauchen etwas, woran wir uns gut orientieren können. Deswegen ist es wichtig, hier in den Formulierungen klar zu sein. Dabei wollen wir aber vor allen Dingen respektvoll sein. Ja, es geht nicht um Abwertung, und seien Sie auf der Beziehungsebene dem anderen gegenüber respektvoll.
Man darf auch emotional werden. Sie sind ja Menschen und bringen ja alle unsere Emotionen mit, und das ist auch gut so, dass das so ist. Gerade Sie als engagierte Ehrenamtliche sind ja an dieser Stelle angekommen, weil Sie etwas ergriffen hat und weil Sie etwas einbringen wollen und sich einbringen wollen. Deswegen dürfen Sie natürlich jede Faser Ihres Körpers und Ihres Geistes und Ihrer Emotionen mitbringen. Aber schauen Sie, dass Sie in der Rückmeldung präzise bleiben, sodass Ihr Gegenüber eine Chance hat, Sie zu verstehen in dem, was Sie sagen.
Konstruktive Kritik ist analytisch. Mit dem Analytischen habe ich so als systemische Beraterin, die immer aufs Ganze schaut, ein bisschen schwer. Aber es ist so sinnvoll, genau hinzuschauen: Was sind die Umstände, die uns hierher geführt haben, dass wir uns in einer Auseinandersetzung befinden oder auf einem Weg, der vielleicht auch konflikthaft ist? Also beziehen Sie die aktuelle Situation ein. Schauen Sie: Wie sind wir an diesen Punkt gekommen? Was ist passiert?
Also Analyse heißt, in diese Situation sich erst mal sehr sachlich auch anzugucken. Ja, hier geht es darum, nicht einfach nur zu nörgeln. Ja, es geht darum, ganz praktisch etwas auch an Anregungen zurückzugeben und hinzuschauen. Ich würde sagen, dass der Blick auf die Situation konstruktive Kritik bietet Alternativen. Wenn wir in einem verhärteten Konflikt gelandet sind, dann ist es manchmal schwer, andere Wege zu sehen. Dann gibt es im schlimmsten Fall so ein Verharren bei dem Hier und Jetzt, und das tut niemandem von Angebot. Wenn man im Team jemanden hat, der dann sagt: „Ach, wisst ihr, das bringt doch hier alles nichts, lasst uns das mal anders betrachten“, dann ist es der erste Schritt, auch neue Alternativen zu finden.
In der konstruktiven Kritik suchen wir nach Dingen, die uns nicht auf den ersten Blick begegnen, sondern Lösungen, die vielleicht auch auf der Nebenstraße gestanden haben und die wir noch einsammeln müssen, weil sie ja vielleicht nicht das Erste sind, was uns einfällt, weil sie nicht so laut sind, die anderen Lösungen, die es vielleicht immer gibt, weil sie ein bisschen abweichen von dem, was wir immer so tun. Alternativen finden kann heißen, auch ein neues Angebot für Mitglieder im Team zu machen, die für die erste offensichtliche Lösung nicht zugänglich waren. Also etwas auch vom selben Ziel zu kommen, aber einen anderen Weg zu nehmen.
Ich habe übrigens heute gemacht: Das Navigationssystem Google gibt uns ja immer verschiedene Wege, wenn die Autobahnen verstopft sind. Nutzen Sie die Landstraße! Also ein bisschen in dieser Haltung: Es gibt nicht den einen einzigen Lösungsweg, um an ein Ziel zu kommen. Und indem wir uns auseinandersetzen und uns und Meldung geht nur die Situation analysieren können, finden wir Alternativen, die genauso gut und vielleicht manchmal sogar besser sein können.
Konstruktive Kritik ist immer konkret. Nichts ist schlimmer als, wenn wir pauschalisieren, verallgemeinern. Und das kann aber so richtig losgehen, beziehungsweise die noch etwas schlechtere Version: „Eigentlich weiß jeder, worum es geht, aber noch keiner traut sich zu sagen.“ Ja, das ist der Moment, wo Sie im Team miteinander aussteigen. Und das sollte Ihnen nicht passieren. Man sollte es mindestens einen oder eine geben, die mutig genug ist zu sagen: „Jetzt lasst es uns auf den Tisch packen! Wir wissen doch alle, dass was nicht stimmt. Lasst es uns auf den Tisch packen, lasst es uns aussprechen!“
Das Aussprechen, das Benennen in klaren Worten nimmt den großen grauen Elefanten aus dem Raum, den sowieso alle sehen, aber keiner traut sich zu sagen: „Da steht ein Elefant im Raum!“ Alle denken: „Na ja, wenn der andere ihn anspricht, gut, dann sage ich es schon.“ Aber nein, manchmal vermeiden wir es, gehen an die Vermeidung und denken: „Was könnte ja auch der andere tun?“ Oder wir umschreiben es so allgemein: „Das steht dir gleich ein großes graues Tier!“ Kennen Sie das? „Ich weiß nicht so richtig, ja, und vielleicht kennen das hier andere auch?“
Nein, wir müssen konkret sein. Wenn wir etwas ändern wollen, brauchen wir Klarheit. Und dann müssen wir es in der Situation, in der es auftritt, benennen. Beziehungsweise nicht bemängeln. Entschuldigung, das war natürlich ein freudscher Versprecher. Wir müssen es ansagen. Und jetzt wird konstruktive Kritik persönlich geäußert. Sehen Sie, und diejenigen von Ihnen, die schon auch in anderen Seminaren zum Thema waren oder in der Kommunikation vielleicht schon hier und da etwas begegnet sind, die sogenannten „Ich-Botschaften“. Bleiben Sie bei sich, formulieren Sie von sich heraus.
Es geht nicht darum, dass Sie übersetzen, was ein anderer vielleicht gemeint haben könnte. Und Sie sagen: „Ja, also ich glaube, es könnte so sein oder vielleicht…“ „Ich-Botschaften“ heißt, wir sprechen von uns heraus, von dem, was uns bewegt. Und weil es so einfach klingt, aber nicht immer so einfach ist, haben wir Ihnen in einer folgenden Folie.
Wenn da was konkret formuliert wird, also eine gute Formulierung ist: „Ich habe ein Problem damit, dass…“ Ich bin etwas kritisch, aber ich gehe von mir aus. Und weil ich von mir aus spreche, muss mein Gegenüber sich gar nicht zwangsläufig angesprochen fühlen. Jemand in meinem Leben könnte sagen: „Aber ich habe das Problem nicht.“ Und dann bleiben wir auf der Sachebene, weil ich immer von mir selber spreche. Ja, es gibt keine Schuldzuweisungen über „Du-Botschaften“. Also: „Du hast…“ Nein, ich habe ein Problem. Ich bleibe bei mir und stelle zur Verfügung, wie es mir mit der aktuellen Situation geht oder mit dem, was wir verabredet haben.
Mir ist aufgefallen, dass meine eigene Beobachtung für ein und dieselbe Situation eine ganz andere sein kann als die Beobachtung meiner Kollegin, meines Partners. Wir schauen auf dieselbe Situation und sehen etwas anderes. Meistens denken wir, wir sehen dasselbe, aber in Wirklichkeit sind wir unterschiedliche Persönlichkeiten. Wenn ich etwas mit meinen Augen sehe, dann läuft es durch alle Filter, die sich in meinem Kopf befinden: meine Erfahrungen, mein Wissen, meine Gedanken. Und diese Filter sorgen dafür, dass das, was mein Auge sieht, in meinem Gehirn eine andere Botschaft erzeugt. Deswegen darf ich immer sagen, was mir auffällt, und das kann ich zur Verfügung stellen einer Gruppe. Aber jemand anders kann etwas anderes auffallen.
Und wenn wir jetzt wieder auf die Rollen und Prinzipien von dem, was wir eben gesagt haben, zurückführen, dann heißt es: In der Vielfalt, in der Unterschiedlichkeit, wie wir sind, kommen wir auf Alternativen, kommen wir auf neue Wege, können wir Konflikte ausräumen. Und wir können sie uns zunutze machen, denn das Ausräumen von Konflikten wird dazu führen, dass wir uns weiterentwickeln, dass wir neue Wege finden.
Wenn ich ein Statement geben will, dann bleibe ich bei „Ich-Botschaften“ und sage: „Damit bin ich nicht einverstanden.“ Es geht nicht darum, alles zu vereinheitlichen, alles zu harmonisieren. Es geht um Klarheit. Es geht darum, bei mir zu sein und deutlich zu machen: „Das kann ich im Moment mit dem Wissen, das ich habe, mit dem, so wie ich es betrachte, gerade nicht gut mittragen. Da kann ich nicht gut mitgehen.“
Das ist, da lebe ich, habe ich einen Widerstand. Vertrauen Sie Ihren inneren Widerständen! Ihr Bauchgefühl, so wie man immer so schön sagt, ist etwas ganz Wichtiges. Und das ist nicht umsonst in uns allen. Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl! Wenn Ihnen das sagt: „Das stimmt doch hier nicht, das fühlt sich doch nicht gut an, hier ist irgendwas komisch“, dann sagen Sie das Statement: „Damit bin ich nicht einverstanden. Das kann ich nicht annehmen. Das passt für mich gerade nicht.“
Und damit laden Sie Ihr Gegenüber ein zu sagen: „Was ist denn das, was du da nicht mittragen kannst? Was ist denn das, was dich da irritiert, was dir vielleicht auch in deinem Gefühl nicht gut tut?“ Was Sie schlecht anführt, um es genau zu sagen. Und wenn Sie es dann noch schaffen, einer neuen Mieter, nämlich mit dem Satz: „Ich habe mir ebenfalls Gedanken dazu gemacht und kann etwas Neues dazu beisteuern“, das noch zu ergänzen, dann machen Sie dem gegenüber den beschriebenen zweiten Weg auf.
Dann laden Sie: „Wir stellen uns nicht in den Stau auf der Autobahn, sondern wir suchen die Landstraße. Wir suchen die Alternative.“ Denn wir können bis anders machen, und in der Auseinandersetzung, im Sinne von konstruktiver Auseinandersetzung, finden Sie neue Wege, die Sie im Team insgesamt gemeinsam tragen können.
Und Sie werden kein Verlierer sein, und weil das so ist, streichen Sie aus Ihren Köpfen bestenfalls nicht nur in Ihrem aktuellen Kontext, in dem wir uns heute begegnen, sondern gerne vielleicht auch im privaten Kontext. Tabus setzen, die nur Kritik im Sinne von Widerstand zahlen können. Dann sind das letzte Mal zu Ihrem Partner oder zu Ihren Kindern gesagt haben: „Das ist ja wieder mal typisch für dich.“ Dann werden Sie keine positive Reaktion darauf abwarten können, sondern der andere wird sein: „Wie jetzt? Was war denn das? Wieso greifst du mich so an? Immer diese Zuschreibung von dir, was du suchst. Ist es denn nun schon typisch für mich? Ich muss mich verteidigen.“
Und wenn ich mich verteidigen muss, dann kann ich nicht mehr sachlich gute Argumente liefern, um eine neue Chance zu entwickeln. Immer machen Sie das falsch. Wow! Wenn Sie den Satz hören: „Sie im Team sind Sie raus!“, dann fällt Ihr Gegenüber oder Sie, falls Sie ihm gesagt bekommen, auf einmal so damit beschäftigt zu überlegen: „Was war das denn? Was mache ich denn jetzt?“ Sie können gar nicht in der Logik, in der Sachebene folgen. Sie sind gar nicht mehr Argumenten zugänglich, sondern Sie sind nur damit beschäftigt, sich zu schützen und zu schauen: „Da gab es einen Angriff auf mich.“
Unser Gehirn wird dafür sorgen, im ersten Schutzmechanismus, dass ich diesen Angriff abwehren kann. Denn auf der Beziehungsebene für mich ist das eine Gefahr. Ja, wir sind geübt darin, sollen wir über viele Jahre Menschheitsgeschichte, Gefahren abzuwenden oder wegzulaufen. Auch das habe ich die Option. Manch einer lässt das über sich ergehen und verschwindet dann aus einem Team, aus einer Gruppe, nutzt die Möglichkeit der Flucht. Andere gehen in die Konfrontation und gehen in den Kampf. Zwei ganz ursprüngliche, in uns tief verankerte Reaktionsmuster: Flucht und Kämpfen. Wenn wir das nicht schaffen, das zu verhindern, verlieren wir wertvolle Menschen in Teams, die einen wichtigen Beitrag leisten können.
Henrike, bin ich wieder dran? Vielleicht habe ich noch einen Gedanken. Kannst du noch mal eine Folie zurückgehen, bitte?
Genau, bei dem einen zu viel.
Bei dem zweiten Satz von oben: Mir ist aufgefallen, dass… Denken Sie noch mal an den Tisch, wo die Tiere zusammen sitzen. Da gab es auf der rechten Seite die gelbe Karte, die hat von oben einen ganz besonderen Blick. Und wenn die sagt: „Mir ist aufgefallen“, dann haben das die anderen am Tisch gar nicht so richtig mitgekriegt, weil ihnen einfach die Perspektive dazu fehlt.
Also wir merken hier, dieser konstruktiven Kritik, wie Kathrin Ihnen gerade erklärt hat, steckt auch ganz viel von diesen Rollen drin. Ja, also auch immer die Überlegung: Wie begegne ich jemandem? Reden wir über eine Sache oder reden wir über die Rollen, die wir hier angenommen haben? Und das passt auch zu dem Phasenmodell mit den Stufen, die ich vorhin erklärt habe. Wenn klar ist, wer welche Rolle einnimmt und wie wir miteinander sprechen, dann kann ich konstruktiv sein.
Dann kann ich die „Storming“- und die „Norming“-Phase super durchlaufen. Das wollten wir doch gerade noch einmal rund machen und Ihnen ganz konkrete Anregungen mitgeben, was Sie morgen schon fast direkt umsetzen können, wenn Sie vielleicht in Konflikten in Ihrem Team begegnen.
Erlauben Sie sich den Perspektivwechsel. Das ist ein bisschen zeitaufwendig. Manchmal muss man auch ein bisschen grübeln und lange überlegen: Wie könnte ich das, was ich gerade gesehen habe, in einen anderen Rahmen setzen? Wie kann ich das dann vielleicht anders verstehen? Welches Bedürfnis steht denn dahinter, was mir gerade begegnet? Denken Sie auch an die Sachkompetenz, die da vielleicht jemand mitbringen könnte, oder das Interesse, das einer zeigt an dem, was Sie gesagt haben.
Denken Sie daran: Jeder hat eine Rolle. Wenn Sie sich den Perspektivwechsel erlauben, können Sie diese oben deuten und dann verstehen, wie manchmal anders, warum jemand gerade das tut oder sagt, was Sie erleben. Wenn Sie im zweiten Punkt auch noch mal in die Teamarbeit denken, die hat ihren Mechanismus. Wenn Sie wissen: „Okay, wir sind ein ganz neues Team, wir stecken gerade in der Storming-Phase“, dann seien Sie nicht verzweifelt, weil Sie denken: „Oh mein Gott, liegt kam ja jetzt schon Konflikte? Wie sollen wir denn jemals gemeinsam die Lösung für ein großes Problem bringen?“
Sie schaffen das! Sie müssen sich zurecht ruckeln. Wenn Sie ungefähr einordnen können, wo Sie mit Ihrem Team stehen und an die Gefahren denken, dann sehen Sie vielleicht, wo Sie festhängen. Ja, und wenn Sie wissen: „Wir sind im Storming“, und vielleicht ist noch einer neu dazugekommen, dann müssen Sie mit dem nochmal „Stormen“. Dann können Sie aber auch schnell weitergehen. Wenn Sie nicht alle mitnehmen in diesen Stufen, dann kommen Sie nicht weiter. Auch da müssen wir als ganzes Team agieren. Und natürlich auf jeder Stufe der Leiter der Teamphasen und egal, welche Rolle die am Tisch der großen Tier verwandeln.
Einmal bildlich gesprochen: Wenn Sie selbst konstruktiv Kritik äußern, dann macht das einen ganz tollen Prozess, weil Sie erstens Vorbild sind für alle anderen, die denken: „Ach so kann ich das ja auch anbringen!“ Stimmt! Warum ist die Kritik, die der Käufer eigentlich immer hilfreich, dass nie jemand beleidigt? Wir können noch mal über andere Dinge nachdenken. Ja, also da können Sie auch Ihre Kolleginnen und Kollegen inspirieren. Ja, und Sie merken, dass Sie bestimmte Klippen einfach umschiffen können.
Es geht nicht darum, dass es immer harmonisch ist, dass immer alles sagen: „Ja, super, finde ich ganz toll, ich bin total einverstanden.“ Darum geht es nicht. Es geht schon darum, dass Sie alle Ihre verschiedenen Erfahrungen auch mitbringen können. Und wenn Sie unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben, müssen die auch einen Raum haben. Ja, das heißt, es geht nicht darum, dass Sie alle mal „Ja“ und „Amen“ sagen, sondern Sie sollen schaffen, alle Expertise, die Sie an einem Tisch in einem Team versammeln, wirklich auch zusammenbringen zu können.
Wenn Sie dann kommen, ist eine Lösung, die wirklich tragbar ist. Und das schaffen Sie, wenn Sie konstruktive Kritik äußern oder nachfragen oder andere Vorschläge machen.
So viel an dieser Stelle. Wir haben Ihnen noch zum Abschluss ein Zitat mitgebracht, das wir in vielen verschiedenen Seminaren zusammen gemacht haben. Und ganz egal, zu welchem Thema es ging, letztendlich landen wir immer bei der Kommunikation. Und das ist ein Zitat, das wir oft bringen: „Das größte Problem in der Kommunikation ist, dass wir hören, um zu verstehen, und nicht hören, um zu antworten.“ Da steckt so ein bisschen Flucht oder Angriff drin. Ja, wie muss ich reagieren? Kann ich überhaupt hören, dass der andere auf der Sachebene sagt: „Also, zu hören und nicht zu glauben, ich muss antworten“, sondern vielleicht auch mal zu sagen: „Da muss ich erst mal beim achten.“
Konflikte sind ein normaler Teil unseres Zusammenlebens und können in jedem Team auftreten. Es ist wichtig, diese Herausforderungen zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen.
In Vereinen arbeiten Ehrenamtliche und Engagierte zusammen, die oft unterschiedliche Vorstellungen haben, was für die Organisation das Beste ist. Alteingesessene wie auch neu aufgesetzte Strukturen und oft hohe zeitliche Belastung können schnell zu Konflikten führen. Das Online-Seminar gibt euch Einblicke in mögliche Hilfestellungen und Methoden.
Wir stellen dir Strategien und Tools vor, mit denen du das Krisenmanagement effektiv gestaltest und dabei auch das Wohl der Mitarbeitenden und Mitglieder im Blick behältst.