Ja, aus Hamburg auch noch mal ein herzliches Willkommen an alle: an die, die gestern schon da waren, und auch die, die heute das erste und einzige Mal dabei sind. Ich gehe mit euch ganz kurz über die Agenda, dann starten wir in eine kurze Umfrage, und ja, dann geh Themenbereich, wo wir etwa 40–45 Minuten Zeit miteinander verbringen, und dann, wie schon angekündigt von Heike, in so eine Fragenrunde starten.
Wir müssen trotz alledem heute noch mal so ein paar Begrifflichkeiten eben klären. Für die, die gestern dabei waren, ist das zum Teil eine kurze Wiederholung. Das kann ich dann leider nicht ersparen, aber das ist eben zwingend notwendig und wir nehmen auch heute dann noch mal neue Begrifflichkeiten oder eine Intensivierung zu allen Dingen rund um das Controlling dazu. Wir klären überhaupt mal: Was versteht man unter Projektplanung und Projektcontrolling? Und hier habe ich euch ein Beispielprojekt mitgebracht – mit freundlicher Unterstützung und Genehmigung von Coach at School – dem Bücherkoffer. Da steigen wir dann so ein bisschen ein, welche Herausforderungen man sich als Projekt vielleicht stellt und wie sie eben auch gelöst werden können.
Die Controlling-Funktion funktioniert in der Regel über Kennzahlen. Wie komme ich überhaupt darauf zu ermitteln, welche Kennzahlen sind für unser Projekt, für mich, für uns wichtig? Wie komme ich da eigentlich hin? Und ja, wer sind eigentlich meine Stakeholder? Wer soll irgendwie in dem Projektcontrolling mitreden können? In welchem Turnus ermittle ich dann diese Kennzahlen, und ja, wie überprüfe ich auch, ob diese im Zweifel richtig sind? Und das runden wir dann ein bisschen ab über das Thema Tipps und Tricks und gucken dann auch mal auf das Thema einer Projektcheckliste: Wie kann ich sie gestalten?
Alles sei vorweg gesagt: Wir bleiben hier natürlich bei 45 Minuten auf einer relativ hohen Flughöhe. Das heißt, das ganz spezielle Expertenwissen oder spezielle Fragen können wir dann tatsächlich idealerweise nur in der Diskussions- oder Fragerunde am Schluss machen. Eine Diskussion wird es nicht, eine Fragerunde am Schluss.
Wie schon avisiert im kurzen Einstieg, möchten wir mit euch eine kurze Umfrage starten, und mein Kollege Felix wird die gleich für euch einmal freigeben, und wir gucken uns dann gemeinsam das Ergebnis an. Felix, bist du so nett? Danke.
Ja, also A wählt ihr aus, wenn ihr bisher gar keine Projekte begleitet habt oder wirklich, wirklich nur sehr kleine. Das ist natürlich immer sehr relativ, was man als klein und groß bezeichnet, aber eben Dinge, die man vielleicht noch gut überschauen konnte. B wählt ihr aus, wenn ihr sagt, ich mache das eigentlich ganz gut und habe auch gute Erfahrung und möchte mich weiterentwickeln. C: Ihr seid gestartet und habt vielleicht schlicht einfach den Überblick verloren, also schlechte Erfahrung gemacht. Und D: Ja, ihr habt Kennzahlen ermittelt, ihr wart unterwegs, aber irgendwie konntet ihr aus den Kennzahlen vielleicht nichts rauslesen oder sagt, Mensch, irgendwie war das nicht das, was wir uns vorgestellt haben, dann wählt ihr D. So, es sind 150 Teilnehmer ungefähr teilnehmende, von daher dauert es einen kleinen Moment, bis alle geklickt haben, und dann werden wir von Felix das Ergebnis bekommen.
Da haben wir es auch schon. So, wir haben also tatsächlich viele, die ein bisschen Erfahrung haben oder noch gar keine. Tatsächlich: Schlechte Erfahrung oder falsche Kennzahlen ermittelt sind die wenigsten dabei. Von daher freue ich mich, dass ihr alle positiv gestimmt auf das Ganze euch einlasst heute. Wir starten dann auch direkt mal los und gucken noch mal auf die verschiedenen Elemente. Gestern ging es vor allem um das Thema Finanzplan. Der spielt heute auch eine wichtige Rolle, ist allerdings von mir nicht umrandet. Heißt: Wir werden da heute dran vorbeikommen, aber von einer anderen Seite. Der Finanzplan dient in der Regel der internen Nutzung, also intern heißt innerhalb der Projektbeteiligten, und hat kein festes Format, verschiedene Zwecke. Man unterscheidet nach kurz-, mittel- und langfristigen Plänen, wobei kurzfristig in der Regel heißt ca. 12, maximal 24 Monate, und mittel- oder langfristig dann darüber hinaus, bis – meistens maximal – fünf, gegebenenfalls auch sieben Jahre.
Auch für ein Projekt muss ich Zahlungen abwickeln, und bei Projekten kann es oft die Besonderheit geben, dass ich eben eingebunden bin in Strukturen. Vielleicht gibt es Joint Ventures mit verschiedenen Organisationen, vielleicht Stiftungen dabei, auf die ich Rücksicht nehmen muss bei der Zahlungsabwicklung oder die koordiniert werden müssen. Dafür muss ich eben irgendwie eine Lösung haben: eine Online-Banking-Software, vielleicht habe ich das Glück eines Büros, ansonsten muss ich das selber machen und mir dort entsprechend was zulegen. Die tatsächliche Buchhaltung ist für das Projektcontrolling tatsächlich etwas weniger relevant. Sie muss da sein, und sie wird auch genutzt werden, denn am Ende des Tages muss ich alle Belege, die ich für ein Projekt habe, an Ein- und Ausgaben eben am Ende auch buchen. Aber das ist nicht unbedingt Ziel und Zweck des eigentlichen Projektcontrollings. Das Projektcontrolling hat dann vielmehr den Blick darauf: Was von dieser Rechnung kann ich denn vielleicht auch meinem Projekt tatsächlich zuschreiben?
Wir sind gestern mal am Begriff Kostenstellen vorbeigekommen. Also sprich: Was ist für mein Projekt aus dieser Rechnung vielleicht der tatsächliche Anteil? In der Regel wird es vom Steuerberater durchgeführt oder zumindest unterstützt. Meistens macht man das monatlich und es ist die Basis für regulatorische Anforderungen. Das, wie gesagt, wird heute nicht so unser Fokus sein. Wir gucken vor allem auf das Projektcontrolling, das auch schwerpunktmäßig einen internen Blick hat, aber ich natürlich eine dieser Zahlen auch nach außen verwenden kann. Und natürlich, wenn ich Projekte habe, die von mehreren Beteiligten, mehreren Organisationen sind, mit den Beteiligten dort teile, dann bin ich immer noch intern, nämlich intern innerhalb der Projektbeteiligten.
Das Controlling dient vor allem der Überprüfung von Annahmen. Da kommen wir nachher am Praxisbeispiel sehr, sehr gut vorbei. Überprüfung von Annahmen ist eben, dass ich plane am Anfang vielleicht ein Budget von 50.000 € für Löhne, die ich habe, für meine Projektbeteiligten, und ich möchte am Ende eben gucken: Habe ich jetzt 50.000 ausgegeben, oder waren es 40.000, oder waren es 60.000? Und vor allem: Wäre schlecht, wenn ich das erst hinterher merke und dann 60.000 bezahlen muss, aber nur 50.000 in meiner Kasse sind. Genau da wollen wir mit dem Projektcontrolling hin: sowas frühzeitig zu monitoren, frühzeitig zu erkennen, dass ich hier mehr Geld ausgebe, als zur Verfügung habe, oder eben im Idealfall auch weniger Geld ausgebe und damit vielleicht die Chance habe, noch andere Dinge zu realisieren.
Und Heike hat in ihrer Einleitung auch gesagt, wichtig ist eben insbesondere, wenn ich Förderung bekomme – und das kann bei Projekten oder Dingen, die einen Fokus haben, zweieinhalb, drei Jahre, durchaus sehr relevant werden –, dass ich die Zahlungen eben innerhalb gewisser Fristen ausführen muss oder eben auch die Zwecke von bestimmten Beträgen einhalte, also z. B. von zweckgebundenen Spenden etc.
Vorbeikommen möchte ich auch noch mal kurz an dem Begriff Abschlusstestat und der Buchprüfung. Das mache ich relativ kurz. Es findet fürs Projektcontrolling direkt keine Anwendung, weil das Projektcontrolling, wie gesagt, intern ist und nicht wie eine Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung durch den Steuerberater überprüft werden und bestätigt werden muss. Von daher überspringen wir das heute. Gleiches gilt dann für die Buchprüfung, die nachgelagert stattfindet auf meine Bilanz, auf meine Gewinn- und Verlustrechnung, auf meine Lohn- und Gehaltsabrechnung, die ich mache, gegebenenfalls – ist heute auch nicht Bestandteil unseres Abends.
So, wenn wir ein bisschen weiter reingehen in die Begrifflichkeiten, dann haben wir eben Übersicht über die eigenen Ausgaben als Bestandteil eines Finanzplans, Haushaltsbuch – wie auch immer man es nennen mag –, aber auch schon Basis für Projektplanung. Und aus der Projektplanung, werdet ihr gleich relativ schnell sehen, kommen wir dann auch in das Controlling. Investitionen können bei Projekten natürlich auch vorkommen, insbesondere dann, wenn ich kurzlaufende oder festlaufende Projektlaufzeiten habe. Mit einer gewissen Laufzeit stellt sich eben immer die Frage: Sind Investitionen dann sinnvoll, und kann ich das, was ich dort anschaffe, auch danach noch nutzen? Und dann kann man sich eben auch Gedanken machen: Wie macht man die entsprechende Umlage für diese Dinge? Und wie setzt sich eben auch das Controlling? Beispielsweise: Ihr habt ein Projekt, für das ihr zwingend ein Auto braucht, beispielsweise ihr habt ein Auto, aber eben nur einen Dreisitzer, und ihr braucht jetzt zwingend für dieses Projekt einen Kleinbus mit zehn Sitzen. Dann schafft ihr den auch an, und das Projekt hat eben vielleicht drei Jahre Laufzeit. Dann ist das Auto danach eben nicht kaputt, sondern kann weiter genutzt werden, und auch über solche Dinge sollte man sich im Rahmen eines Projektcontrollings schon Gedanken machen.
Zur Erinnerung: Wie gestern auch schon mal angedeutet, Finanzen – Finanzen ist nur ein Oberbegriff, und man sollte immer hinterfragen, was macht man, worum geht es. Und insbesondere, wenn ich dann über Projekte spreche, die eingebunden sind innerhalb einer Organisation, dann muss das eben irgendwo zusammengeführt werden. Also die einzelnen Projekte haben ihre Planung, die haben auch vielleicht ihr Controlling, aber darüber hinaus gibt es dann eben irgendwo den gesamten Verein, eine gesamte Stiftung, eine Gemeinde, GmbH oder eben im besonderen Fall dann auch überlappend über mehrere Organisationen hinweg entsprechend die Zusammenführung.
So, wenn ich keinen Finanzplan, kein Controlling mache, kann es schwerwiegende Auswirkungen haben. Wenn ich das Beispiel nehme, bei Löhnen und Gehältern, und ich stelle fest, ich habe kein Controlling gemacht und muss mehr Löhne und Gehälter ausgeben, als ich in meiner Kasse habe, dann kann ich schlimmstenfalls keine Gehälter bezahlen und werde dafür zur Verantwortung gezogen. Schlimmstenfalls muss mein Verein Insolvenz anmelden. Das ist immer sehr schwerwiegend. Kommt meistens bei Projekten nicht dazu, sondern man trennt sich von Personen, was aber immer unschöne Dinge zur Folge hat und unschöne Gespräche, die man einfach vermeiden kann, wenn man vorausplant. Und das ist eben auch das, was wir heute sehr intensiv besprechen wollen.
Dreh- und Angelpunkt des heutigen Abends wird diese Folie sein, die ja nicht nur auf den ersten, sondern auch auf den zweiten, eine bestimmt auf den dritten Blick ein bisschen chaotisch ist. Trotz alledem habe ich mich entschlossen, sie exakt so beizubehalten, weil es tatsächlich auch in der Praxis genauso funktioniert. Wir fangen einfach mal an, und im Grunde kann man an verschiedenen Stellen anfangen. Wenn wir jetzt aber wirklich ein neues Projekt aufsetzen, dann haben wir hier das berühmte weiße Blatt Papier: Ich starte ein Projekt, und jetzt – und es geht tatsächlich wirklich los – mit: Was fällt uns ein? Was brauchen wir alles? Und das geht eben los: Wer sind die beteiligten Personen? Was tun wir? Und dann geht man weiter hinein und sagt: Okay, wie viel Geld brauchen wir dafür? Woher kommt das Geld? Wann kommt das Geld? Wann brauchen wir das Geld? Und dann geht’s ein bisschen weiter, dass man sagt: Okay, lass uns doch mal irgendwie anfangen, daraus einen Zeitstrahl zu basteln. Und dann komme ich eben vielleicht zu Begrifflichkeiten wie einem Meilenstein.
Also: Ich fange an und sage: Okay, was wollen wir schaffen? Das Projekt wird eine Laufzeit haben von – nehme ich mal meine drei Jahre wieder – und fange an: Dann wollen wir im ersten Monat sagen: Okay, wir wollen innerhalb des ersten Monats uns zusammensetzen, wir wollen die Dinge sammeln und das Ganze planen. So. Und dann hat man irgendwie eine Idee und sagt: Okay, wir brauchen jetzt die Monate, das Ganze aufzusetzen, und dann können wir mit den ersten Dingen loslegen. So, dann ist nach drei Monaten klassisch der erste Meilenstein. Man sollte eben ermitteln: Welche Ausgaben muss man bis dahin haben, ja, und woher kommt das Geld für diese Ausgaben? Natürlich sollte auch ein guter Projektplan enthalten: Wer kommt denn dazu, wer macht was, und vor allem auch: Wen brauchen wir noch dazu? Und das ist so ein wesentlicher Punkt, der gerne auch übersehen wird. Man kocht sein eigenes Süppchen, wie das so schön heißt, fängt an, ein Projekt zu planen, und das macht man eben mit dem Projektverantwortlichen, die vielleicht vom Vereinsvorstand oder bei einer GmbH-Geschäftsführung auserkoren wurden, das zu tun. Und dann kocht man sein Süppchen und hat aber vielleicht nie wieder mit dem Vorstand oder mit der Geschäftsführung dazu gesprochen. Also dieser fehlende Rückkanal, diese Diskussion darüber, das, was man eben plant, ob das, was man dann an Geld einsetzt, realistisch ist, ob das auch zur Verfügung steht – das ist ein ganz, ganz wichtiger Prozess und kann eben im Rahmen des Ganzen hier auch gemacht werden.
Ich sehe, es werden gelegentlich wieder Hände gehoben. Stellt gerne eure Fragen bitte in den Chat. Live-Diskussion ist hier heute Abend nicht möglich oder vorgesehen.
Daraus entwickeln sich dann in der Regel Ideen zu einer Projektstruktur, also je nachdem, wie viele beteiligte Personen man hat – bestenfalls oder schlimmstenfalls nur eine Person, je nachdem, aus welcher Richtung man was betrachtet – mache ich das mit mir alleine aus: natürlich keine Sparringspartner, ist aber ein sehr einfaches Organigramm, sehr einfache Struktur, bis hin zu vielen Dutzend oder vielen hundert Beteiligten, die es durchaus geben kann, dass man dann wirklich wie in einem Unternehmen eben eine Struktur aufsetzt. Und die wird eben unabhängig davon sein, wie mein Verein, wie meine Organisation ist, sondern rein basierend auf: Welche Menschen brauche ich tatsächlich? Dann geht’s darüber, dass man sagt: Okay, wer kann eigentlich was machen – einerseits von den Kompetenzen her, aber auch von der zeitlichen Einbringung? Da sind wir bei diesem Punkt Aufgabenverteilung, also: Wer kann was machen, und wer kann wie was, wie sich einbringen? Und da geht’s natürlich auch dazu, gerade bei Projekten ist es durchaus nicht unüblich, dass man entweder mehrere Projekte arbeitet oder dass man seine regulären Aufgaben eben auch noch beibehält oder eben zusätzlich hat. So, das muss das Ganze also realistisch verteilt werden, und wenn es nicht passt, entweder der Zeitplan, der Meilenstein angesprochen werden, angepasst werden, oder man muss sehen: Wie kann man diese Lücken durch Personen füllen – innerhalb oder außerhalb der Organisation –, immer unter der Bewertung: Was kostet das?
So, und da seht ihr schon darunter dann also Inspiration für die Planung, und eigentlich komme ich aus dem Thema Planung zum Controlling. Und wir gehen einfach mal weiter: Wir haben uns also ganz viele Gedanken gemacht, haben uns nun einen Zeitplan aufgesetzt, wir haben uns einen Projektplan gegeben, wir haben erste Gedanken, woher kommt das Geld, und dann fangen wir an, das Ganze mal zu überdenken und Ideen zu entwickeln. Und das ist tatsächlich so: Alles, was auf dem weißen Blatt Papier entsteht, braucht Diskussion, braucht Sparring, braucht Abstimmung. Und das ist das Wichtigste: eben nach oben, nach unten und zur Seite, also sprich zu den einzelnen Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich im Projekt arbeite, aber auch, sofern es Vorstände beteiligt sind oder Geschäftsführung, die mit einzubinden, sofern ich mit mehreren Organisationen arbeite, auch darüber hinaus. Und ich muss natürlich auch nach unten an Projektmitarbeitende kommunizieren: Wie ist der Zeitplan, wie geht’s weiter, und ist das realistisch, was wir uns vorstellen? Und auch einfach Meinung einholen.
So, dann wird man anfangen, einige Dinge zu verwerfen, neu zu überdenken und einige Dinge eben auch zu bestätigen. Da sind wir dann also hier bei dem Punkt des Prozesses: verwerfen, bestätigen. Und dann komme ich noch mal wieder auf meinen ersten Plan zurück, den ich gemacht habe – also egal ob ein Zeitplan oder finanzieller Plan. Ich möchte gerne 100.000 ausgeben, mein Geschäftsführer sagt: Du, wir haben aber nur 80.000 zur Verfügung, damit musst du auskommen. Dann fange ich an und sage: Ich muss das Ganze anpassen und ergänzen, und bin eigentlich wieder am Anfang. Weil wenn ich nur 80.000 ausgeben kann und 100.000 geplant habe, muss ich Dinge streichen. Ich fange an zu überlegen: Wie kann ich das tun? Was kann ich kompensieren? Können wir das erreichen, indem wir länger arbeiten, oder eben auf Ressourcen bezogen – die Menschen, die ich zur Verfügung haben möchte, stehen mir nicht zur Verfügung, weil mein Geschäftsführer die gerade für ein anderes Projekt eingeplant hat, oder eben der Vorstand sagt: Ja, den kannst du aber dafür nicht nehmen. Ich weiß genau, der ist in seinem Hauptjob vielleicht eingebunden, macht das Ganze hier nur ehrenamtlich und wird eben nicht die Intensität reinwerfen können, die wir haben. Und dann bin ich automatisch schon wieder hier im nächsten Prozess, muss überdenken: Kann ich das tatsächlich so umsetzen? Ich fange an, meinen Plan – finanziell, zeitlich und den Meilenstein – noch mal ein bisschen anzupassen.
Und da sind wir auch gleich schon so ein bisschen bei dem Thema Technik. Ich fange oft an mit einem weißen Blatt Papier, mittlerweile mit so einem iPad mit so einem Stift, aber das irgendwie digital zu machen, wo ich was verändern kann, wo ich dann ja den Blick nach vorne richten kann, ist extrem hilfreich dabei. So, gedanklich kommen wir auf jeden Fall noch mal auf die Folie zurück, vielleicht auch noch mal noch mal physisch. Das war jetzt erst mal Theorie. Wir wollen ja möglichst schnell mal zu einem Praxisfall kommen.
So: Wie mache ich jetzt aus dem Plan ein Controlling, oder was sollte ich dann in das Controlling einfließen lassen? Es gibt eben den Plan, und wenn wir jetzt mal an diesen ersten Meilenstein denken, den ich gedanklich eben ausbaldowert habe mit in drei Monaten, dann möchte ich spätestens in drei Monaten, besser vielleicht nach sechs Wochen oder acht Wochen, einfach mal wissen: Wie sind wir denn zeitlich unterwegs? Erreichen wir diesen Meilenstein? Was macht unser Budget? Ich wollte bis zum Ende der drei Monate vielleicht 6.000 € maximal ausgeben – wo stehen wir denn da? Wie viel habe ich ausgegeben? Habe ich die Unterziele, die ich mir gesetzt habe, was bis dahin erledigt sein muss – also fangen wir mal an mit: die entsprechenden Beteiligten abholen, vielleicht ein Organigramm malen, erste Pressemitteilung rauszugeben –, habe ich das schon gemacht? Bin ich da im Plan, zeitlich gesehen? Wenn ich überlegen muss in Sachen Personal, wer welche Aufgaben übernimmt – ist das eingetreten? Stehen die Personen zur Verfügung? Können die sich einbringen? Sind die da? Haben die die benötigten Arbeitsmittel, mit denen sie arbeiten? Auch das kann zum Controlling dazugehören. Und: Habe ich vielleicht schon zugesagte Gelder bekommen? Sind die bei mir eingegangen auf dem Konto? Habe ich zumindest schriftliche Zusagen darüber bekommen? Und wenn das Projekt ein bisschen weiter gegangen ist, vielleicht auch Fragen wie: Wie stehen wir denn beim Thema Skalierung? Und all diese Antworten soll uns das Controlling liefern.
Jetzt kommt der avisierte Praxisfall Coach at School in einem einfachen Abriss: Was macht Coach at School und was macht das Projekt der Bücherkoffer? Ihr seht also: Es ist ein Projekt – das heißt tatsächlich dann auch Projekt – innerhalb des Vereins Coach at School. Coach at School kümmert sich um das Thema Lesen, vorrangig in der Grundschule, mittlerweile auch in der Kita, und das Ziel ist vor allem, Schulklassen mit einem großen Anteil an nicht deutschsprachigen Kindern oder deutschen Muttersprachlern zum Lesen zu animieren. Dafür wurde ein Projekt ins Leben gerufen, wo Bücher mehrsprachig aufgesetzt werden. In der Regel haben diese Bücher drei bis fünf Sprachen und greifen Geschichten auf, die hier in Deutschland populär sind, aber in verschiedenen Sprachen. Und dieser Koffer kommt in eine Klasse und rolliert dann bei den Familien. Das heißt, eine Schulklasse hat den Koffer, und jeder Schüler kann den zwei- bis dreimal pro Jahr mit nach Hause nehmen. In diesem Koffer sind dann Bücher in den Muttersprachen der Eltern, also z. B. in Farsi, in Ukrainisch, in Russisch, in verschiedenen arabischen Dialekten. Und so werden die Eltern animiert, mit ihren Kindern zu lesen – erst mal in der Sprache, die die Eltern vorrangig beherrschen, aber dann zusätzlich eben auch in Deutsch, so dass die Kinder die Möglichkeit haben, das selber nachzulesen, auch dann noch mal in Deutsch, und eben selber auch zum Lesen animiert werden. Es werden dabei viele Beteiligte eingebunden: natürlich die Eltern, aber auch die Lehrkräfte. Und das Ganze findet unter enger Begleitung des Teams von Coach at School statt, und das Ganze wurde mittlerweile ausgerollt von Hamburg in viele, viele Städte in Deutschland. Und dort ist in der Skalierung einiges passiert.
So, man kann sich jetzt ausdenken: Die wollen natürlich wissen, wo stehen wir, und haben sich die Fragen gestellt: Was kostet uns ein einzelner Bücherkoffer? Also sprich: Das ist eine Kennzahl, die man ermittelt hat. Wie viel müssen wir investieren? Kann ich natürlich auch anfangen mit einzelnen Büchern, aber vielleicht auch – klassisch beim Thema Skalieren in diesem Projekt – was kostet uns ein einzelner Koffer? Wie viel Kinder erreichen wir? Auch das ist Projektcontrolling, aber das Controlling in dem Fall dann für nach außen. Und das sind sehr, sehr interessante Kennzahlen: Wie ist meine Reichweite? Und das eben auch unter Aspekten, die ich nur bedingt beeinflussen kann, aber vielleicht mit einzelnen Klassen mal reproduzieren kann. Also sprich: Wie viele Schüler sind in der Klasse, also wie viele Kinder in der Klasse? Dann habe ich aber eben auch in der Regel Eltern und auch eine durchschnittliche Anzahl an Geschwisterkindern. Und wer guckt eigentlich vielleicht noch in die Bücher des Bücherkoffers rein? Vielleicht Onkel, Tanten, die zu Besuch sind, oder Freunde, die nicht auf die gleiche Schule gehen oder in einer Parallelklasse sind, die vielleicht keinen Bücherkoffer hat. Und das kann ich ermitteln und anhand von Stichproben dann hochrechnen. Kaufmännisch gesehen hat dieses Projekt natürlich die Herausforderung zu sagen: Okay, wie lange hält denn eigentlich ein Bücherkoffer – also sowohl der Koffer als solches, aber auch die darin enthaltenen Bücher? Wie viele Klassendurchläufe kann ich denn machen? Wann sind die verschlissen? Sind die Bücher, die ich dort von der Sprache her habe, dann eben auch noch aktuell? Wir haben unterschiedliche Flüchtlingswellen gehabt mit unterschiedlichen Schwerpunkten der Länder, und von daher ist nicht jede Sprache drin. Und wenn ich eben mal angefangen habe mit Büchern, vielleicht vor allem für Menschen, die aus Syrien kommen, benötige ich danach Bücher vor allem für Menschen vielleicht aus der Ukraine, für Kinder aus der Ukraine, die gerne hier in Deutschland lesen möchten und denen vorgelesen werden soll. All das sind Dinge, die man ermitteln kann.
So, dann stellt sich die Frage für das Projekt: Wie lange braucht eigentlich eine Begleiterin, eine Ehrenamtliche, um so einen Bücherkoffer auszurollen? Also wie lange ist der Vorlauf von der ersten Ansprache einer Schule, von Eltern bis zur tatsächlichen Durchführung? Wie lange brauchen wir, die Bücher zu bestellen? Wie lange brauchen wir, die Koffer zu bestellen? Wie viel legen wir uns aufs Lager? Was kostet das eben auch? Und vor allem: Thema Logistik. Früher, als das alles in Hamburg war, stellten sich die Fragen eigentlich nicht. Da hieß es immer von der Projektorganisation: Ja, wir bringen die da einfach hin. Aber wenn ihr euch mal vorstellt, so ein Handkoffer, und ihr habt da eine Grundschule in einer Stadt, die ist vierzügig – vier solcher Koffer – und dann gehe ich vielleicht auf mehrere Schulen in der Stadt zu und muss dann zehn dieser Koffer transportieren, da bin ich dann mittlerweile irgendwie im Palettenbereich und stelle mir Fragen: Okay, Logistik, Transport. So, und wie evaluieren wir unseren Projekterfolg, und welche Kennziffer nehme ich dafür? Das sind eben dann tatsächlich: Wie viel wird vorgelesen, z. B.? Welche Sprachen werden gelesen, vorrangig? Welche Bücher kommen am besten an? Punkt, Punkt, Punkt. Auch das sind Projektcontrolling-Dinge, die weniger mit dem tatsächlichen kaufmännischen Thema zu tun haben, sondern eben dann vielmehr mit meiner Außendarstellung.
Daraus ergeben sich dann aber auch Fragen für komplexere Kennzahlen. Und die wir hier diskutiert haben – ich habe dieses Projekt eben begleitet, auch über lange Jahre – war eben die Frage: Haben wir denn dann, wenn wir skalieren wollen, wenn wir wachsen wollen, wenn wir eine neue Stadt aufsetzen, auch die Mittel zur Verfügung, dieses Equipment zu bestellen? Ja, und vor allem, wenn ich denn skaliere, kann ich mit den Kennzahlen denn immer arbeiten? Also ich mache ein Beispiel: Ich habe zehn Ehrenamtliche, die in der Schule diese Koffer ausrollen, sozusagen mit Eltern reden, mit Lehrern reden, das Ganze begleiten. Aber ich brauche eben auch auf die Ehrenamtlichen irgendwann eine Art Overhead – einen Supervisor, jemand, der das a) überwacht und b) der eben auch dann die Fragen und Rückmeldungen dieser Ehrenamtlichen, die die Koffer ausbringen, begleitet. So, wenn ich jetzt sage, ich habe die alle in Hamburg und ich mache jetzt ein neues Projekt in Stuttgart oder in München für den Bücherkoffer, muss ich auch das aufbauen. Das heißt, der Overhead muss mitwachsen. Das heißt, ich muss dann vielleicht auch wieder jemanden aus der ehrenamtlichen Arbeit in eine andere ehrenamtliche Arbeit bringen, nämlich in die eines Supervisors. Die Kennzahlen dafür kann ich mit einer Art Break-even errechnen, also sprich: Wann schaffe ich es nicht mehr, mit der gleichen Anzahl an Personen und Supervisoren das Ganze zu betreuen? Supervisoren in diesem Projekt sind tatsächlich in der Regel hauptamtlich, und der Aufbau dauert einige Monate. Und ihr wisst es alle: Personalmangel, Personalmangel, Personalmangel. Ich habe also einfach das Problem: Ich bekomme gar nicht die Menschen, die ich brauche, und dann stockt mein Wachstum dadurch. Wie kann ich das angehen? Indem ich weiß, wann ich Menschen brauche, und dann kann ich frühzeitig mit dem Recruiting anfangen, und dann habe ich einfach bessere Chancen.
So, und dann stellt sich eben auch die Frage: Wie finanziere ich denn diese hauptamtlichen Stellen der Supervisoren? Das nützt nichts, wenn ich das mit kurzfristigen Spenden mache, sondern ich muss eben diese Supervisoren eher langfristig bezahlen. Das sind festangestellte Mitarbeiter meines Vereins, und die haben Anspruch auf Gehalt. Für die werden vielleicht auch vermögenswirksame Leistungen gezahlt, ich muss die Krankenkassenbeiträge abführen, und das möchte ich langfristig finanzieren und nicht immer von heute auf morgen. Von daher brauche ich entsprechende Spender oder öffentliche Fördermittel mit einer langfristigen Förderung und habe dadurch dann die Chance, die Projekte langfristig zu bedienen. All das sind einfache, komplexe Kennzahlen. Die sind für jedes Projekt sehr individuell und anders, und ich kann euch nicht ersparen: Ihr müsst selber tatsächlich rangehen an diese Kennzahlen und auch an die mögliche Ermittlung.
So, für wen sind die Kennzahlen dann überhaupt? Und das ist tatsächlich sehr vielfältig. Ich habe die Projektverantwortlichen, also sprich Teamleiter, Supervisoren, die das Ganze zur Steuerung brauchen. Ich habe es schon ein paar Mal vorhin gesagt: Geschäftsleitung, Führung, Vorstand – wird oft tatsächlich ein bisschen vergessen. Insbesondere bei größeren Organisationen ist das gang und gäbe, bei den kleineren vergisst man es manchmal. Und auch hier ist es oft so, dass die Kennzahlen vielleicht vereinfacht werden müssen, weil, wenn ich in einer Organisation mehrere Projekte habe, dann bin ich in meinem Strang sehr direkt drin, vielleicht der Vorstand eben etwas weniger. Auch Geldgeber müssen unter Umständen mit Kennzahlen versorgt werden, weil sie das vielleicht auch vereinbart haben. Es gibt Dinge, die vielleicht Zahlen nach Projektfortschritt, nach Entwicklung bei Erreichen gewisser Skalierung, und dann muss ich das in geeigneter Form nachweisen, genauso wie vielleicht Behörden von mir eben auch wissen wollen, ob ich das getan habe, was ich versprochen habe. Am Ende eine Art Qualitätsmanagement – also nicht nur, um zu gucken, wie viel Gutes tue ich mit jedem Euro, den ich investiere, sondern eben auch, um zu schauen: Ist das Geld gut angelegt und erreichen wir die Zielgruppe, die wir erreichen wollen? Also gucken: Bei Coach at School war es vor allem der Blick auch auf die Eltern. Also erreiche ich nicht nur die Schüler, sondern sagen auch viele Eltern: Ich lese tatsächlich vor? Und verbessert sich bei den Eltern eben vielleicht auch die Lesefähigkeit sowohl in ihrer eigenen Sprache als eben dann vielleicht auch in Deutsch? Oder gegebenenfalls – einige Bücher haben auch Französisch oder Englisch drin – in einer weiteren Fremdsprache für mich, die ich aber vielleicht noch besser spreche als Deutsch.
Wirkungsmessung habe ich schon angesprochen, vielleicht eben für allgemeine Dinge, für Fineo, aber eben auch für Werbung, für Marketing, dass ich meine Kennzahlen benutzen kann und sagen kann: Okay, wir haben hier mit dem Projekt Bücherkoffer in der Stadt Hamburg so und so viele Schüler erreicht. Und: Sei doch Teil des Ganzen und hilf uns bei der Spende! Jeder Bücherkoffer kostet uns so und so viel Geld. Wer das per Excel z. B. macht, sind diese ganzen Partnerschaftsprojekte. Also wenn ihr von World Vision oder so etwas mal Post bekommt, da steht also drin: Für 17 € kaufen wir eine Ziege, für 300 € bauen wir einen Brunnen, für 800 € können wir dieses tun. Und so fühlt sich jeder abgeholt, weil man eben das Gefühl hat, ich kann entsprechend adäquat spenden. Und dafür muss ich eben dann auch wissen: Was kostet mich das Ganze? Aber natürlich auch die Betroffenen selbst wollen das vielleicht wissen. Bei Kindern ist das hier sicherlich weniger der Fall, aber es gibt durchaus Projekte, wo es einfach auch Sinn macht, den Beteiligten das Ganze auch zu zeigen und sie mitzunehmen.
So, wenn ich jetzt darauf gehe zu sagen: Okay, ich habe jetzt mein Projekt und ich bin eben nicht Coach at School, sondern mein eigenes. Und ja, wie ermittle ich jetzt, welche Kennzahlen ich brauche? Und ich muss mir ein paar Fragen stellen: Also was möchte ich überhaupt wissen, und warum will ich das wissen? Warum will ich das messen? Und dann: In welchem Abstand brauche ich diese Zahlen eigentlich? Natürlich sagt man: Je häufiger, je besser. Aber oft ist das eben mit Aufwand verbunden oder auch mit Kosten, und eine Zahl, die ich gerne wöchentlich hätte, aber realistischerweise nur monatlich bekomme, ist besser als gar keine. Da sind eben dann auch Kompromisse gefragt. Und vor allem: Gucke ich wirklich jede Woche rein, oder habe ich nicht gerade in der schnelllebigen Welt gar keine Zeit, mir das wöchentlich anzugucken, und gucke es mir vielleicht sogar nur vierteljährlich an und skippe das und sage: Okay, ich gehe vielleicht doch wirklich nur vierteljährlich auf die Zahlen?
Dann stellt sich schlicht einfach die Frage: Welche Basis bekomme ich, die die Grundlage bilden? Und vor allem: Wer macht es – ganz pragmatisch? Macht das, kann das jemand in der Buchhaltung? Brauche ich dafür jemanden Separates? Muss das die Geschäftsleitung oder der Vorstand machen, weil es vertrauliche Dinge sind? Muss das die Projektleitung machen? Kann das eine Assistenz machen? Kann das ein Ehrenamtlicher, oder muss das ein Hauptamtlicher machen? Ganz viele Fragen im Detail, und darüber muss man auch sprechen und diskutieren. Im Zweifel muss ich mir irgendwie was anschaffen. Kann ich vielleicht mit Excel arbeiten und benötige vielleicht jemanden, der mir dann ein bisschen mit Formeln hilft? Ich habe ja einen Kollegen, wenn ich irgendwie Sorgen habe im Büro mit Excel – der ist da wirklich pfiffig drin –, und dann gehe ich auf den zu und mache mal freitags Nachmittags einen Termin bei ihm und gucke mir das mit ihm an, um dann zu den Lösungen und Ergebnissen zu kommen, die ich haben möchte.
So, hinterher – wir haben über Stakeholder gesprochen – bei dem Thema: Wer ist Stakeholder? Was mache ich denn nachher mit den Zahlen? Wer darf sie sehen, wer darf sie verwenden? Es gibt vielleicht durchaus Zahlen, wo man sagt: Ja, das haben wir uns jetzt anders vorgestellt, wenn man die verbreiten würde, hätte das vielleicht auch negative Auswirkung. Von daher ist es durchaus so: Kennzahlen können auch Risiken mit sich bringen. Und insbesondere, wenn ich feststelle, ich gebe viel zu viel Geld aus, sollte ich das vielleicht erst mal im kleineren Rahmen besprechen, um es transparent zu machen und sukzessiv zu überlegen: Wie gehe ich damit um? Wenn Stakeholder – also sprich alle Beteiligten, vielleicht auch meine Vorgesetzten im Projekt oder der Vereinsvorstand – gewisse Dinge haben möchte und ich sage, das ist mir im Grunde zu aufwendig, dann sollte ich schlicht einfach mal Nein sagen können, muss durchaus bereit sein, das abzulehnen, und noch mal deutlich zu hinterfragen, wofür man es braucht. In der Nutshell, wie man so schön im Englischen sagt, zusammengefasst: Ich würde mich immer auf einige wenige Zahlen konzentrieren, also Kernzahlen, die aber möglichst genau, und die sollten auf das einzahlen, was ich erreichen möchte. Ich persönlich bin auch hier im Büro bei meiner Tätigkeit der Deutschen Bank viel mit Zahlen unterwegs. Wir sagen immer: Es muss eine Seite sein mit Kennzahlen – das kann man noch überblicken. Raster kann man sich aussuchen, aber: Weniger ist mehr. Kernbotschaft: Damit solltet ihr umgehen.
Kommen wir noch mal dann auf den Finanzplan zurück. Und warum komme ich jetzt zurück auf den Finanzplan? Und da blättere ich tatsächlich mal ein bisschen, ein paar Folien zurück auf diese chaotische Folie, weil wir sind jetzt hier die ganze Zeit in diesem Regelprozess gewesen. Und wenn ich in diesem Prozess war und auch vielleicht Dinge ermittelt habe und Werte habe – ich bin irgendwo dabei, dass ich sage: anpassen und ergänzen –, dann muss ich natürlich auch aus diesen Erkenntnissen, den Kennzahlen, beigehen und muss meinen Finanzplan dann anpassen. Denn dieser Finanzplan enthält Einnahmen und Ausgaben, und die können sich eben jetzt, weil der Projektfokus sich geändert hat, weil die Spenden, die Basis meines Controllings, nicht so eingegangen sind, wie sie hätten kommen sollen, und auch weil die Ausgaben vielleicht höher oder niedriger waren, als wir uns das vorgestellt haben. Und das sind Dinge, die muss ich dann natürlich in den Finanzplan wieder einfließen lassen und dann gucken: Was mache ich in der nächsten Periode – Monat, Quartal, Halbjahr, Jahr? Damit passe ich die Zahlen nebenan, versuche ich weiterhin Dinge hereinzuholen, oder sage ich eben: Ich stelle das Ganze ein. Es gibt durchaus auch Projekte, die bekommen viel, viel Geld und haben aber einfach nicht die Ressourcen, das umzusetzen. Das heißt, die haben ganz viele Einnahmen, finden das alles ganz toll, würden es auch gerne ausgeben, aber haben einfach nicht die operativen Kräfte, das umzusetzen. Und auch das muss ich dann durch die Anpassung meines Plans, auch des Finanzplans, entsprechend berücksichtigen.
So, dann komme ich dazu, dass ich sage: Ich muss aber natürlich all diese Dinge für mich auch sauber dokumentieren. Warum habe ich das so gemacht? Was ist passiert? In kurzen, einfachen, prägnanten Dingen. Denn wenn ich jetzt anfange zu überlegen: Woher kommen die Gelder, Fördermittel, die vielleicht eine gewisse Frist haben, dann muss ich schlimmstensfalls auch Förderung zurückgeben. Ich habe gerade ein neues Projekt bei startsocial, was ich in Kürze übernehmen werde. Dort steht eben jetzt schon drin, dass Fördermittel der Deutschen Fernsehlotterie zurückgegeben werden mussten, weil man nicht rechtzeitig anfangen kann. Warum kann man nicht rechtzeitig anfangen? Der Partner, mit dem man hier das Projekt starten wollte, hat Insolvenz angemeldet. Und auch das kann eben dazu führen. Hier wurde es rechtzeitig gemerkt, und man hat auch gesagt: Wir rufen diese Mittel gar nicht ab. Wenn ich diese Mittel abgerufen hätte, vielleicht schon bekommen hätte, hätte ich einplanen müssen, diese Mittel zurückzuzahlen. Und auch das ist Bestandteil meines Plans in Zusammenarbeit mit dem Controlling. Darum dieser Kreislauf: Immer, wenn ich neue Erkenntnisse habe, passe ich das an – nicht jeden Tag, nicht jede Woche, sondern in einem dem Projekt angemessenen Zeitraum.
Ich habe diese Folien über den Finanzplan gestern auch schon mal gezeigt. Hier sind noch mal ein paar Beispiele drin, was alles dabei sein kann. Auch durchaus: Ein Projekt kann Sommerfeste machen, kann Workshops anbieten. Spender gibt es sicherlich auch, vielleicht Regelspender, auch für Projekte gibt’s durchaus welche, die ich da zu bekommen kann. Über Ausgaben habe ich eingangs schon mal ein bisschen gesprochen, was das alles sein kann. Insbesondere bei Projekten ist es meistens außerhalb des üblichen Alltags. Und was ich nicht vernachlässigen darf, ist das Thema Liquidität. Wenn ich also Zusagen habe für Spenden, anfange, Geld auszugeben, dann muss ich meinen Kontostand oder mein Projektkonto – Geld, was noch nicht da ist, kann ich eigentlich nicht ausgeben. Wenn es zugesagt ist und verlässlich, muss ich gucken: Wie kann ich das zwischenfinanzieren? Gibt es Geld innerhalb meiner Organisation, was ich dafür nehmen kann, oder muss ich wirklich warten, bis der Geldeingang da ist? Auch das kann ich eben nur machen, wenn ich das Controlling habe. Ja, es nützt nichts, wenn ein Projekt zugesagt bekommt: Am 10. kommt das Geld. Am 2.10. fangen alle an zu arbeiten, und irgendwie stellt man dann am 23.10. fest: Oh, die Spende ist nicht gekommen. Und beim Kontaktieren des Spenders stellt man fest: Der sagt: Ja, tut mir leid, ich kann es euch auch nicht mehr zahlen. Das sind Dinge, die sollten und dürften nicht passieren, und dafür ist Projektmanagement, Controlling, da.
So, kommen wir auf die versprochenen Tipps und Tricks. Also, ich habe Sesamstraßen-Motiv auf die Agenda geschrieben vorne: also viele, viele, viele Fragen stellen. Was wollen wir ermitteln? Warum wollen wir ermitteln? Wer ist der Empfänger? Kann ich das, und wenn ja, wie kann ich das automatisieren? Was würde passieren, wenn jemand anders an diese Zahlen kommt? Über den Turnus habe ich ausgiebig gesprochen. Ich würde immer mal gucken: Sind die Zahlen für mich zwingend, oder sind sie optional? Sprich: Wenn ich Zeit und Kapazität habe, kann ich mich vielleicht des ein oder anderen noch mal annehmen. Und es gibt Dinge, die ich auf jeden Fall brauche im Regelprozess. Dann die Zahlen der Erkenntnisse der Vorperiode nutzen, sie zu verbessern: Was kann ich tun? Die Fragen stellen, mit vielen Menschen drüber reden – mit Vertrauten, mit Fachleuten. Und wenn es ums Thema Finanzen geht: Steuerberater, sofern ihr etwas größer seid; auch mal eine Bank kann hier ein guter Sparringspartner sein. Ansonsten bieten mehrere Organisationen auch pro bono Beratung zu diesen Themen an. Die DSEE ist hier sicherlich ein guter Partner, startsocial macht es genauso. Es gibt mehrere Organisationen, die hier Kompetenzen mitbringen.
Tatsächlich neigen viele Menschen dazu, etwas zu overengineeren. Ich werde nächstes Jahr 50 Jahre alt und kenne sowohl die Welt mit Stift und Papier als auch mit der IT relativ gut, bin sehr technikaffin. Aber glaubt mir: Manchmal geht es einfach schneller und besser, wenn ich das per Hand mache. Aber Dinge, die wiederkehrend sind, größere Dinge, sollte man mit Technik machen und automatisieren, insbesondere dann, wenn sie wiederkehrend sind und wenn ich die schnell überblicken kann. Mit Excel Formeln zu erstellen ist schön. Wenn die mir einer erstellt, der vielleicht mein Projekt nur ein paar Wochen, paar Monate unterstützt, und der dann geht, dann habe ich eine riesige Formel, und wenn ich die dann mal anpassen will, habe ich vielleicht das Know-how nicht mehr. All diese Dinge würde ich persönlich kritisch hinterfragen und überlegen: Was macht Sinn? Wenn ihr technische Routinen baut, wie z. B. solche Formeln, dann klassisch – es ist einfach Excel – tatsächlich nachrechnen, ein-, zweimal auf jeden Fall. Oft genug hat sich in so einer Formel mal ein Fehler eingeschlichen, und dann habt ihr falsche Zahlen, falsche Kennzahlen, und auf falschen Zahlen basierend werden Entscheidungen getroffen. Und ja, dann habe ich ein falsches Controlling, laufe in eine falsche Richtung, gebe zu viel, zu wenig Geld aus möglicherweise, und bin dann unzufrieden.
Rechnungsprozess gegenprüfen lassen – sowohl eingehend als auch ausgehend –, immer eine zweite Person drüberschauen lassen, miteinander sprechen: Praktiker mit einem Theoretiker, mit einem Analytiker. Einmal schauen. Geht ja. Heike, hast du eine Anmerkung? Okay. Wenn Anpassungen notwendig sind, diese kenntlich machen – auch, dass man was geändert hat. Wenn ihr also Kennzahlen ermittelt und dann beim nächsten Mal diese Kennzahlen etwas angepasst habt, dann stimmen die ja vielleicht nicht mehr überein, und dann muss man natürlich irgendwo erkennen können, dass die Kennzahl angepasst wurde. Ich würde eine kurze Anleitung schreiben nach dem Motto KISS – keep it short and simple –, aber eben: Wie komme ich auf die Zahl? Wo kann ich sie herziehen? Wie mache ich das? Damit ich auch jemanden schnell einarbeiten kann, wenn Personalwechsel ansteht.
Kommen wir auf das Thema Software-Lösung. Für alles, was Planung angeht, ich tatsächlich bin ein großer Freund von Excel hier an der Stelle. Alles, was ich mir an Profit-Tools kaufen kann – meist entweder teuer oder zu groß oder schlimmstenfalls: Ich gebe viel Geld aus, und es kann nicht das, was ich brauche. Das stelle ich tatsächlich immer erst in der Praxis fest. Ich würde hier auch gucken, welche modernen Lösungen ich vielleicht bekommen kann, auch was man pro bono machen kann. Für Projektplanung bieten sich Kanban-Boards an – oder Kanban, je nachdem, wie ihr das aussprechen wollt. Ist eine Technik, die man bei Google ganz schnell entsprechend findet, auch mit vielen Möglichkeiten. Viele der Standardanwendungen können das mittlerweile. Bei Office oder Microsoft 365 ist es auch standardmäßig über den Microsoft Planner enthalten – eine super Möglichkeit, um Brainstorming zu machen, die Sachen hin- und herzuschieben und auch in der Planung einzelnen Aufgaben zuzuordnen. Im Controlling können klassische Buchhaltungsprogramme arbeiten: Kostenstellen- oder Kostenträgerrechnung, möglicherweise Reports sind hier das Mittel der Wahl. Bei den Tools, wo man einen Steuerberater hat, kann man den auch fragen, was man damit machen kann. Ansonsten kann man tatsächlich auch mit Excel sehr, sehr viele Kalkulationen ziehen und sich aus verschiedenen Datentöpfen bedienen.
Wenn ich jetzt tatsächlich auf die Abschlussthematik komme, nämlich eine Checkliste zu erstellen, dann bleibt mir wirklich nur zu sagen: Kein Projekt ist wie das andere. Ihr habt vielleicht heute anhand der vielen, vielen kleinen Beiträge und Links und rechts von mir schon gesehen: Ich muss es wirklich individuell machen. Es gibt kleine, mittlere, große Projekte, sehr große Projekte. Von daher: Es bleibt immer dabei, ich muss das neu aufsetzen. Ich kann auf Kenntnisse, ich kann auf Erfahrung zurückgreifen, ich kann gucken: Wie haben es andere gemacht in einer ähnlichen Situation wie ich? Und das würde ich auch immer tun. Guckt, googelt, ruft Leute an, fragt Projekte, mit denen ihr befreundet seid, die vielleicht ähnliche Herausforderungen hatten, und adaptiert das dann. Das ist der einfachste Weg, ins Tun zu kommen. Das Wichtigste: Dokumentation. Aufschreiben. Es wird vielleicht mal jemand krank, es fällt jemand aus, jemand kündigt, bei Ehrenamtlichen hat vielleicht jemand keine Zeit mehr. Dann steht man relativ doof da beim Controlling, weil Zahlen nachzuvollziehen rückwärts ist oft schwierig.
So, wenn ihr einen Meilenstein habt, dann sollte man Überprüfung und Korrekturen einbauen. Auch das würde ich in der Checkliste für mich festlegen und wiederkehren. Ehrlicherweise: Wenn ich das im Alltag mache, ich komme meistens erst später dazu, aber ich komme dazu, und das ist extrem wichtig. Gerade dann auch, wenn man auf letzten Punkt kommt: Wenn das eine oder andere passiert, nur dann können vielleicht gewisse andere Dinge auch passieren. Ich nenne das immer Tetris-Spielen – die Würfel müssen zueinander passen. Und nur wenn das eben alles so ist, wie ich mir das vorgestellt habe, dann kann ich auch entsprechend mein Projekt erfolgreich nach vorne bringen.
