Für viele Vereine sind große und kleine Veränderungen eine Herausforderung. Doch zunächst ist es wichtig zu erkennen, wo ihr heute als Organisation steht und was euch auszeichnet. In diesem Video erhältst du Impulse, um die aktuelle Situation deines Vereins systematisch zu analysieren. Anhand einer Beispielorganisation lernst du, Organisationen als Systeme zu betrachten und typische Wechselwirkungen zwischen Zielen, Strukturen, Kommunikation und Dynamiken zu erkennen.
Aufgezeichnet am: 01.04.2025
Dann schauen wir noch mal ganz gezielt auf das Thema Dynamiken, denn was man nicht sieht, wirkt in der Organisation trotzdem. Das kennt ihr sicherlich alle aus euren Erfahrungen, aus euren Vereinen und aus eurer Engagementarbeit.
Und am Ende soll es natürlich auch noch mal Raum geben für eure Fragen, die ihr mitgebracht habt. Ich möchte euch auch gerne noch mal ein paar Ressourcen an die Hand geben, weil das, was wir heute oder das, was ich hier heute leisten kann, ist natürlich nur ein ganz, ganz kleiner Ausschnitt des wirklich großen und auch komplexen Themas der Organisationsentwicklung. Und da möchte ich euch einfach gerne noch ein bisschen was mit an die Hand geben, was ihr für euch auch zu Hause noch mal nachlesen könnt.
Wir starten erstmal mit der Einführung in die Organisationsentwicklung. Ich habe es gerade schon gesagt, systemisch betrachtet erklärt es sich besser. Im Vorfeld des Webinars habt ihr ja die Möglichkeit gehabt, so ein paar Wünsche zu äußern oder eure Erwartungen zu kommunizieren. Daran stecken auch ganz viele Vorerfahrungen und Vorannahmen, die ihr auch schon habt, wenn es um das Thema geht. Also, ich habe schnell festgestellt, dass ihr alle keine Einsteiger im Thema seid, sondern ihr euch auf diese oder jene Art und Weise auch schon mit diesem Thema befasst. Und das ist erstmal super. Das ist erstmal die Grundlage Nummer 1, eure Organisation auch gut vorzubereiten für alles, was da in Zukunft ansteht.
Ich habe mal versucht, in einem kleinen Schaubild darzustellen, was eigentlich diese Themenvielfalt ist, die jetzt alleine von euch als Gruppe an mich herangetragen wurde im Vornherein. Ich habe das mal betitelt mit dem Spruch "OE oder nicht OE, das ist hier die Frage" und das Wort OE steht für Organisationsentwicklung. Das wird euch in diesem Vortrag, aber auch in anderen Austauschrunden sicherlich noch häufiger über den Weg laufen, dass Organisationsentwicklung oft als OE abgekürzt wird.
Das, was ihr hier seht, sind im Prinzip Zusammenfassungen der Erwartungen oder der Wünsche, die ihr an das Webinar gestellt habt. Und all diese Begriffe, die ihr hier seht, in ihrer Gesamtheit, in ihrer Komplexität, sind natürlich alles in irgendeiner Art und Weise Organisationsentwicklungsbegriffe oder Elemente davon. Da finden sich ganz viele unterschiedliche Dinge wie Gründung oder Führung, Strategie oder was ist eigentlich unser Status Quo, oder das Thema Wachstum, Prozesse, Effizienz, Wissen, Kommunikation. All das sind wichtige Themen der Organisationsentwicklung.
Wir wollen uns mit einigen dieser Elemente natürlich auch im Webinar beschäftigen, aber nur um da von vornherein auch gleich ein bisschen Erwartungsmanagement zu betreiben. Das ist, wie gesagt, nur ein kleiner Ausschnitt, eine kleine Einführung in das Thema Organisationsentwicklung und wir werden sicherlich nicht alle dieser Themen im Umfang besprechen können. Dafür reicht eben das begrenzte Webinar nicht aus. Aber ich hoffe, dass ihr einige Impulse mitnehmen könnt, um dann mit euren Themen, die euch besonders beschäftigen, dann auch gut weiterzumachen.
Was ist erstmal Organisationsentwicklung? Das ist erstmal wichtig zu verstehen. Ich habe gerade schon gesagt, all die Begriffe, die ihr da gesehen habt, gehören alle auf irgendeine Art und Weise zur Organisationsentwicklung. Es sind alles Elemente davon, aber Organisationsentwicklung kann man natürlich auch definieren. Auch da draußen gibt es ganz, ganz viele verschiedene Arten und Weisen, wie man Organisationsentwicklung definieren kann. Ich habe mich hier mal an eine Definition herangetraut.
Gerade mit Fokus auf gemeinnützige Organisationen bedeutet für mich Organisationsentwicklung, sich eben gemeinsam, also partizipativ und auch systematisch, an der Zukunftsfähigkeit eures Vereins oder eurer Organisation zu arbeiten. Das gelingt durch Hinterfragen von Strukturen, von Prozessen, von Rollen und von Dynamiken. Das Ziel von Organisationsentwicklung sollte sein, dass eure Wirkung gestärkt wird – und die Wirkung, das ist etwas, was ihr selber für euch definiert –, dass ihr in der Lage seid, Engagierte gut einzubinden und dass ihr auch dazu befähigt werdet, euch an gesellschaftliche Veränderungen anzupassen. Davon gibt es ja jede Menge und wir werden im zweiten Teil da natürlich auch noch mal intensiver drauf schauen.
Bei der Organisationsentwicklung geht es dementsprechend eben nicht um Strukturen oder um Techniken, sondern es geht vor allem darum, die Menschen, die in der Organisation arbeiten, mit einzubinden. Organisationsentwicklung verbindet also harte Faktoren – also Abläufe, Strukturen, Ziele, all diese Dinge, die wir uns gleich im nächsten Schritt anschauen werden – mit den sogenannten weichen Faktoren, also auch der Kommunikation, der Haltung, der Kultur oder der Motivation, warum sich Menschen bei euch im Verein engagieren.
Besonders natürlich in gemeinnützigen Organisationen gibt es oft einen Spagat zwischen diesem Idealismus auf der einen Seite – ihr habt einen bestimmten Vereinszweck, einen bestimmten Organisationszweck, ihr erfüllt einen gesellschaftlichen Mehrwert – und auf der anderen Seite müsst ihr aber auch Professionalität meistern, eure Engagierten langfristig binden, Strukturen schaffen, um auch mit wenigen Ressourcen gut arbeiten zu können und Veränderungen eben zu gestalten und zu leben. All das sind Bereiche, die die Organisationsentwicklung beinhaltet.
Organisationsentwicklung geschieht sowieso immer, ob ihr sie steuert oder nicht. Es gibt aber natürlich Arten und Weisen, wie ihr Organisationsentwicklung zielgerichtet steuern könnt, damit am Ende auch die Ergebnisse rauskommen, die ihr euch für die Organisation wünscht.
Typische Merkmale von Organisationsentwicklungsprozessen nach meiner Erfahrung, damit sie eben langfristig erfolgreich und tragfähig sind, ist, dass die Organisationsentwicklung partizipativ sein sollte. Das bedeutet, dass ihr die Menschen in eurer Organisation aktiv in die Prozesse und in Veränderungsprozesse einbezieht.
Im besten Falle ist sie systemisch. Das bedeutet, dass ihr die Organisation als Ganzes betrachtet und nicht nur einzelne Teile, die ihr verändern wollt. An der systemischen Denkweise und am systemischen Arbeiten, da probieren wir uns gleich mal aus, wenn wir nämlich eine Organisation auf verschiedenen Ebenen als Ganzes betrachten.
Organisationsentwicklung sollte prozessorientiert sein. Das bedeutet, es geht eben um die Entwicklung von Lösungen und nicht um die Etablierung von schnellen Lösungen, sondern wirklich um Prozesse, Prozesse zu gestalten und auch immer wieder zu überprüfen, immer wieder anzupassen, eben in einem iterativen Verfahren immer wieder dazuzulernen.
Das bringt mich auch direkt zum nächsten Punkt: Organisationsentwicklung sollte auch lernorientiert sein. Also es sollte so sein, dass Organisationsentwicklung eben auch Lernen in der Organisation und Weiterentwicklung fördert.
Organisationsentwicklung ist im besten Falle auch ressourcenorientiert. Das heißt, ihr baut darauf auf, was bereits in der Organisation da ist. Das sind vielleicht Kompetenzen, die sowieso schon in der Organisation durch Mitglieder eingebracht werden. Vielleicht sind es aber auch Netzwerke, in denen ihr Mitglieder seid. Was auch immer ihr schon an Ressourcen habt, solltet ihr in euren Organisationsentwicklungsprozessen nutzen.
Und Organisationsentwicklung sollte reflektiert passieren. Das heißt, ihr solltet als Menschen in der Organisation euch die Zeit nehmen, wirklich auf eure Arbeit, auf Strukturen, auf Prozesse zu schauen und auch Dynamiken zu reflektieren, um eben zu den Ergebnissen zu gelangen, die wirklich relevant sind für euch.
Und jetzt habe ich euch mal ein Schaubild mitgebracht und einige von euch, die vielleicht schon mal Berührung hatten mit dem systemischen Denken oder systemischen Arbeiten, kennen vielleicht schon ähnliche Darstellungen. Dasselbe ist jetzt hier das Bild aus einem Individualkontext. Das heißt, hier gibt es eine Coaching-Situation, in der der Klient zur Coachin geht mit all seinen Problemen und im Prinzip jetzt gerne mit ihr zusammen an einer Lösung arbeiten möchte. Und die Coachin, die da eben auf dem Sessel sitzt, die denkt sich oder sagt zu ihm, sie haben da was in der Hand. Und was er in der Hand hat, ist der Schlüssel und der Schlüssel im Prinzip zu seinem Problem.
Das ist eine sehr abgekürzte Variante, aber es beschreibt oder soll beschreiben, wie systemisches Denken funktioniert und wie das helfen kann auch in der Organisationsentwicklung, weil systemisches Denken eben einen ganzheitlichen Blick zulässt, nicht nur eben auf Probleme, sondern vor allem auf all das, was da noch ist. Man sieht ja diese Box, auf der der Klient sitzt, da stehen z.B. Begriffe wie Ressourcen oder Lösungen oder in seinem Falle jetzt auch Glück und Liebe. Also all das Dinge, die er sowieso hat, die er kennt, auf die er zurückgreifen kann.
In der Organisationsentwicklung ist das ganz ähnlich. Da schaut man eben auch ganzheitlich auf das, was die Organisation ist und was die Organisation mitbringt. Systemisch arbeiten bedeutet auch, den Fokus auf Beziehungen zu richten und auf Dynamiken und eben nicht nur auf z.B. die Strukturen, die vorhanden sind, sondern zu schauen, wer sind auch die Menschen in der Organisation, wie arbeiten die miteinander oder wie engagieren die sich miteinander.
Systemisches Arbeiten bedeutet auch, Fragen vor allem zu stellen, Fragen zu formulieren. Das werden wir heute in dem Vortrag auch viel machen. Wir werden viel an einer Organisation herumfragen, um herauszufinden, was ist eigentlich der Kern der Organisation, was beschäftigt die Organisation und was sind die Dynamiken, die dort wechselwirksam existieren.
Systemisch denken oder systemisch auf Dinge raufschauen und unter die Lupe nehmen bedeutet auch, ressourcen- und lösungsorientiert zu sein. Also zu fragen: Was funktionierte bereits? Worauf können wir vielleicht zurückgreifen, auf gute Vorerfahrungen, anstatt zu fragen: Was läuft denn hier z.B. schief? Also, wir versuchen den Blick dann immer auf das, manche würden sagen auf das Optimistische, zu lenken. Ich würde sagen, auf das Lösungsorientierte zu lenken. Und wir verstehen Veränderung eben als wirklichen Prozess, der länger angelegt ist und nicht als Einzelmaßnahme und möchten gerne da auch die Selbstorganisation des Vereins oder der Organisation ernst nehmen und in den Blick nehmen.
Genau. Dann, wie angekündigt, würde ich sagen, gehen wir mal einmal im thematischen Block weiter und wollen uns jetzt Organisationen als soziale Systeme anschauen und sie verstehen. Und hier schon mal ein bisschen vorweggenommen, bin ich zumindest der Meinung aus meiner beruflichen Expertise und Praxis, dass am Anfang immer die Reflexion steht und damit steht und fällt immer ganz, ganz vieles.
Organisationen als soziale Systeme verstehen. Ich habe euch hier mal einen Block mitgenommen an sieben spezifischen, wie ich finde, Eigenschaften, die Organisationen ganz gut als soziale Systeme erklären und was das so beinhaltet.
An erster Stelle sei erstmal gesagt, Organisationen sind soziale Systeme, denn sie bestehen immer aus Menschen und aus Kommunikation. Das bedeutet, Menschen handeln zwar in Organisationen, aber das System selbst besteht aus laufendem Austausch, z.B. aus internen Versammlungen, aus Meetings, aus E-Mails, an Entscheidungen, die getroffen werden, an Regeln, die existieren, aber auch z.B. an Konflikten, die vorherrschen. All das macht eine Organisation zum sozialen System.
Zweitens, eine Organisation ist zielgerichtet, aber eigensinnig. Was bedeutet das? Das bedeutet, dass eine Organisation, z.B. euer Verein, einen bestimmten Zweck verfolgt. Das kann z.B. in eurer Satzung stehen. Da könnte beispielsweise drinstehen, dass ihr euch für Chancengleichheit oder Bildungsgerechtigkeit einsetzt und ihr entwickelt dann oftmals eine eigene Logik. Es kann aber sein, dass diese Logik sich eben sehr von der Außenwelt und der Umwelt unterscheidet und auch von anderen Organisationen, die eigentlich genau den gleichen Zweck verfolgen, die sich z.B. auch mit dem Thema Bildung auseinandersetzen, weil ihr eben eine interne Logik als Organisation entwickelt habt aufgrund auch der ganzen Menschen, die sich bei euch engagieren. Und dadurch kann es eben passieren, dass das, was bei euch intern gilt, vielleicht für andere Organisationen nach draußen keinen Sinn ergibt und andersrum genauso. Das kann passieren, dass deswegen Dinge gar nicht übertragbar sind. Also, wenn eine andere ähnliche Organisation z.B. mit dieser oder jener auf ein Problem eine bestimmte Erfahrung gemacht hat, eine gute Erfahrung, kann es sein, dass es auf euch aber gar nicht übertragbar wäre, weil ihr da, wie gesagt, einer internen Systemlogik folgt.
Viertens, Organisationen stehen in Wechselwirkung mit ihrer Umwelt. Sie sind zwar in sich, aber sie haben auch immer Wechselwirkungen mit all dem, was in der Umwelt passiert. Und in der Regel ist es so, dass Organisationen zwar offen sind für Impulse, die von außen kommen, aber Organisationen haben auch die Eigenschaft, eben zu filtern, was für sie relevant ist oder was eben auch nicht relevant ist. Und Organisationen verändern sich deswegen in der Regel nur, wenn diese Veränderungen für sie anschlussfähig sind, also wenn das, was sozusagen dort vorgeschlagen wird oder der Impuls, der reingegeben wird, auch zu dem passt, was in der Organisation schon da ist. Deswegen, und das Beispiel hatte ich ja eben auch schon genannt, scheitern z.B. manchmal Ideen, die von außen an euch herangetragen werden, am sogenannten Systemwiderstand, weil es eben da Unterschiede gibt.
Fünftens, Organisationen werden dadurch ausgezeichnet, dass Veränderungen nur über Irritation und nicht über Befehle passieren. Ich hatte ja eben gesagt, es sind soziale Systeme, die bestehen aus Menschen und natürlich gibt es in den meisten Organisationen auch sowas wie Hierarchien und es gibt auch sowas wie Befehle. In der Regel ist es aber so, dass gerade Veränderungen eben nicht durch Befehle von hierarchischen Stufen heraus geschehen, sondern Veränderungen sind komplex und die brauchen immer eine bestimmte Form von Resonanz und nicht nur klare Aussagen oder Ansagen. Man kann also z.B. so eine Haltung, die es in der Regel braucht, um sich zu verändern, also erstmal dieser Wille zur Veränderung, diese Haltung, die lässt sich in der Regel nicht diktieren. Die kann man nicht erzwingen und die kann man nicht erpressen, sollte man auch nicht versuchen, sondern Veränderung funktioniert über Irritation und über die Impulse, die intern verarbeitet werden.
Sechstens, Kommunikation und Beziehungen sind zentral in jeder Organisation. Das heißt, wenn wir über Organisationsentwicklung sprechen und wenn wir über Veränderungsprozesse sprechen, dann ist es in der Regel nicht die Organisation, die sich verändert. Also klar, das sehen wir auf der Schauseite, aber das, was sich eigentlich verändert, ist die Art und Weise, wie miteinander intern kommuniziert wird. Und Kommunikation bedeutet eben nicht nur das Sprechen miteinander, sondern das bedeutet auch, wie Führung gestaltet ist, wie Entscheidungen gefunden werden, welche Machtverhältnisse existieren, wie ihr mit Konflikten umgeht. All diese Dynamiken, die wir uns gleich noch mal anschauen, die sind mit Kommunikation gemeint.
Und siebtens, Organisationen lernen, aber auf ihre ganz eigene Art und Weise. Und organisationales Lernen bedeutet, dass Lernen zur Praxis oder zur Routine in der Organisation wird. Und dann wäre eine oder ist eine Organisation gut aufgestellt, z.B. auf externe Veränderungen zu reagieren. In der Regel ist es nämlich nicht nur das Lernen, was dann passiert, wenn jetzt Impulse von außen reinkommen, sondern oftmals geht es dann auch um ein Ringen um Bedeutungen und um Zuständigkeiten und um Ressourcen. All das muss an der Stelle berücksichtigt werden.
Wenn man jetzt auf die Struktur einer Organisation schaut, dann gibt es viele verschiedene Modelle, mit denen sich das bewerkstelligen lässt. Ich habe euch hier ein einziges Modell einmal mitgebracht, ein Analysemodell. Das sind die sieben Wesenselemente nach Glasl und Trigon. Das ist ein systemisches Modell und es ist ganzheitlich gedacht als Analyse- und als Entwicklungsmodell und wird besonders in der Organisationsentwicklung eingesetzt oder in der Beratung oder im Coaching-Settings. Aber das sei gleich vorweggesagt, das ist eben nur als Orientierungshilfe zu verstehen. Das ist eine Art Landkarte, um euch zurechtzufinden in der Organisation und in den verschiedenen Elementen, die eine Organisation ausmachen.
Dieses Modell hat genauso wenig wie alle anderen Modelle den Anspruch, das einzig wahre Modell zu sein. Das gibt es gar nicht. Davon können und dürfen wir uns verabschieden, sondern solche Modelle entwickeln sich auch kontinuierlich weiter. Aber ich finde dieses Modell hilfreich, um zunächst einmal auf die Frage zu schauen, was macht Systeme eigentlich aus, was macht eine Organisation aus und mal einen systematischen, da haben wir das systematische, im systemischen systematischen Blick darauf zu bekommen, was sind eigentlich die verschiedenen Elemente und welche Rolle spielen sie, wenn ich Organisationen gestalten, also entwickeln möchte oder wenn sich Organisationen sowieso entwickeln.
Damit das Ganze nicht auf so einer rein fachlichen, theoretischen Ebene abläuft, habe ich euch auch gleich noch eine Beispielorganisation mitgebracht, anhand derer wir uns das dann gemeinsam einmal anschauen können. Aber zunächst einmal ganz kurz zu dem Modell selber. Ihr seht, in der Mitte des Modells steht die Identität eurer Organisation. Was genau darunter zu verstehen ist, das gehen wir gleich wirklich Schritt für Schritt durch, aber erstmal steht in der Mitte die Identität. Rund um die Identität findet ihr viele weitere Begriffe, wie beispielsweise Strategien, wie Funktionen, wie Sachmittel, Abläufe, Menschengruppen und Beziehungen oder auch Strukturen und die Gliederung eurer Organisation. Das sind alles Elemente, die in eurer Organisation stattfinden, auch wenn die natürlich bei jeder Organisation und bei jedem Verein von euch ganz unterschiedlich ausgeprägt sind und unterschiedliche Dinge beinhalten, aber es gibt zumindest überall erstmal diese Elemente und man kann sie analysieren.
Dann gibt es daneben aber auch noch Dinge, die finden außerhalb der Organisation statt, z.B. gesellschaftliche Trends und Strömungen oder eure Zielgruppen, die sind nicht direkt Mitglied eures Systems. Manchmal treten sie vielleicht in euer System ein, dann sind sie es vielleicht wieder nicht, aber sie spielen eine Rolle für euer System, Partner und andere Organisationen ebenfalls. Dann hat z.B. die Gesetzgebung, politische Rahmenbedingungen, sowas wie Förderprogramme, das sind alles Dinge, die finden zwar außerhalb eurer Organisation statt, aber sie nehmen Einfluss auf eure Organisation und sie zwingen euch auch vielleicht an der einen oder anderen Stelle oder euer System, sich anzupassen, also vielleicht die Abläufe zu ändern oder die Sachmittel zu verändern oder wie auch immer.
Dann gibt es natürlich daneben noch technologische und ökologische Anforderungen, die an eure Organisation gestellt werden und die ja aufgrund der vielen, vielen Entwicklungen, die gerade parallel auch gesellschaftspolitisch passieren, natürlich immer höhere Anforderungen an euch stellen. Und dann gibt es noch den kleinen Punkt Punkt Punkt Punkt und das können all die Anforderungen sein, die noch mal spezifisch was mit eurer Organisation zu tun haben, vielleicht mit dem Engagementbereich, in dem ihr arbeitet, der wirklich spezifisch noch mal Einfluss auf eure Organisation nimmt oder all die anderen gesellschaftlichen Entwicklungen, die wir jetzt vielleicht gerade noch gar nicht vorhersehen, die aber vielleicht in ein paar Jahren eine große Rolle spielen werden. Das sind alles verschiedene Faktoren, die Einfluss auf eure Organisation haben.
Ich habe es gerade schon angeschnitten. Wir werden uns anhand einer Beispielorganisation jetzt die verschiedenen Elemente einmal gemeinsam anschauen, damit das Ganze dann ein bisschen nachvollziehbarer und nicht so theoretisch wird. Ich habe hier mal einen fiktiven Verein mitgebracht, der so oder anders existieren könnte oder es vielleicht auch tut und den Namen trägt "Kultur verbindet e.V.". Dieser kleinamtlich geführte Kulturverein ist in einer Kleinstadt ansässig und sein Vereinszweck, so steht es in der Satzung, ist es, kulturelle Teilhabe zu fördern. Das geschieht durch Maßnahmen wie Lesungen, Konzerte und offene Bühnen, die in dieser Kleinstadt angeboten werden. Der Verein wird von einer ganz engagierten Gruppe getragen an langjährigen Mitgliedern, die aufgrund ihrer langjährigen Mitgliedschaft mittlerweile auch älter geworden sind. Jetzt befinden wir uns eher so in der Altersklasse 60 plus.
Jetzt ist es so, dass jüngere Engagierte dazugekommen sind, die ihrerseits neue Ideen in diesen Verein einbringen wollen. Beispielsweise wollen sie vielleicht digitale oder hybride Veranstaltungsformate ausprobieren, haben vielleicht ein Interesse daran, den Internetauftritt oder Social-Media-Auftritt der Organisation ein Stück weit zu modernisieren oder sie wünschen sich vielleicht auch andere Arten der Zusammenarbeit. Dadurch kommen automatisch Herausforderungen auf die Organisation zu, mit der sich jetzt dieser Verein beschäftigen muss oder beschäftigen kann.
Entscheidungen werden z.B. informell getroffen. Da gibt es einfach unausgesprochene, informelle Kanäle oder Regeln und die Neuen fühlen sich da vielleicht weniger beteiligt. Die Kommunikation selber, die läuft in dem Verein eher inoffiziell, momentan über private Chats oder vor allem eine WhatsApp-Gruppe. Die Rollen sind unklar, also man weiß gar nicht so richtig, wer macht eigentlich was in diesem Verein und man merkt mittlerweile schon, da gibt es Spannungen zwischen den sogenannten alten Engagierten und den sogenannten neuen Engagierten. Während einige sich nicht gehört fühlen, ist es so, dass andere eben die Sorge haben, dass Bewährtes verloren geht.
Wir schauen jetzt mal auf die einzelnen Wesenselemente, die ich euch eben vorgestellt habe und werden dann immer so eine ganz kurze Abkürzung zu dieser Beispielorganisation machen, um das Ganze übertragbarer zu gestalten.
Der erste Aspekt, der ja auch im Zentrum der Analyse stand, ist das Thema Identität. Ich habe es jetzt mal hier noch ein bisschen breiter gefasst: Identität, Vision, Mission. Hier geht es im Prinzip um das Selbstverständnis eurer Organisation, also wofür ihr als Organisation steht, was eure gesellschaftliche Aufgabe ist, euer Sinn und Zweck, eure Daseinsberechtigung. Manchmal ist auch schon hilfreich, noch mal zu schauen, was eigentlich in der Satzung steht, also welchen Zweck verfolgen wir eigentlich. Wobei man in Klammern dann immer fragen sollte, wann haben wir das letzte Mal eigentlich überprüft, ob das noch so ist? Aber ihr könntet z.B. auch ein Leitbild haben oder ein Visionsbild mal erstellt haben, das ganz guten Aufschluss darüber gibt, wer ihr als Identität eigentlich seid in eurer Organisation.
Da gibt es diverse Reflexionsfragen, mit denen ihr euch der Identitätsfrage sozusagen nähern könnt. Z.B.: Was ist unser innerer Kern, was macht uns als Verein aus? Wenn wir z.B. so weitermachen wie bisher, wo stehen wir dann in 3 Jahren? Ist das dann ein Unterschied zu dem, was beispielsweise in der Satzung steht? Welche Geschichte erzählen wir über unseren Verein, wenn uns jemand fragt? Passt das noch? Hat sich die Geschichte verändert oder ist das die gleiche, die wir schon vor vielen Jahren erzählt haben? Das sind alles Reflexionsfragen, um der Identität eurer Organisation ein Stück näher zu kommen.
Im Falle unserer Beispielorganisation "Kultur verbindet e.V." könnte man jetzt analysieren, dass der Verein sich selber als offen und kulturfördernd versteht, aber dass es eben einen Unterschied gibt in der Selbstwahrnehmung und der Außendarstellung. Also, sie selber sind zwar kulturfördernd und offen, aber die neuen Mitglieder haben eher nicht das Gefühl, dass die Organisation das auch nach innen widerspiegelt. Also, da gibt es scheinbar einen Unterschied zwischen Selbstbild und Außenwahrnehmung. Damit gebe ich schon mal Anlass oder eine Herausforderung, auf die die Organisation z.B. in so einem Veränderungsprozess schauen könnte.
Das zweite wichtige Element, das es sich lohnt anzuschauen, sind die Strategien oder Ziele eurer Organisation. Hier geht es um Ideen und Vorstellungen, die letztendlich zum einen das Überleben eurer Organisation sichern und zum anderen aber auch die maximale, sage ich mal, Wirkungsentfaltung. Also Programme zählen dazu, die ihr z.B. habt, Leitsätze oder interne Politiken, also Strategien, die euch eine bestimmte Richtung geben und die auch erklären, wie ihr Ziele erreicht und wie ihr Entscheidungen in eurer Organisation trefft.
Reflexionsfragen, die euch dabei helfen könnten, wären beispielsweise, ob ihr als Organisation, als Team eine Vorstellung davon habt, wo euer Verein in ein paar Jahren steht. Und ist das auch eine gemeinsame Vorstellung? Also decken sich da die Bilder oder gibt es da große Unterschiede? Wisst ihr eigentlich, wo ihr hin möchtet und entscheidet ihr die Dinge bewusst und zahlen die auf Ziele ein oder laufen viele Dinge vielleicht ins Leere und zahlen gar nicht auf euer großes Bild, eure großen Ziele und Strategien ein? Welche Aktivitäten verfolgt ihr eigentlich und wie stehen die in Verbindung zu euren Zielen oder euren Strategien? Das hat auch viel immer mit der Frage zu tun, wie gut ihr eure Ressourcen, die ja begrenzt sind, auch für eure eigenen Ziele einsetzt.
Im Falle unserer Beispielorganisation ist es z.B. so, dass der Verein keine klar formulierte Strategie hat. Das hat er auch nie gebraucht, weil in der Vergangenheit, zumindest nach Eigenwahrnehmung der älteren Engagierten, tatsächlich immer alles ganz organisch lief. Das heißt, jeder und jede wusste doch, was die Strategie oder was die Ziele der Organisation sind. Jetzt ist es aber so, dass durch den Einzug der jüngeren Engagierten sich die Ziele natürlich auch ein Stück weit verlagern. Also das, was vielleicht mal galt, gilt jetzt vielleicht nicht mehr unbedingt und das heißt, es kann jetzt eben zu Reibung kommen zwischen den verschiedenen Engagierten.
Ein weiteres Element, das es sich lohnt anzuschauen, sind Strukturen und Gliederungen, die beschreiben, wie ein Verein aufgebaut ist, also wie ein Verein formell organisiert ist, wer wofür zuständig ist, wie Entscheidungswege organisiert sind, wie die formale Gliederung aussieht und so weiter. Hier lohnt es sich zu fragen, ob die aktuellen Strukturen eigentlich zu dem passen, was ihr heute macht. Zu Strukturen und Gliederungen gehören natürlich auch solche Themen wie Macht und Hierarchie und Verantwortungsübernahme. Da spielen auch Ordnungsmuster eine Rolle und Grundlagen für Abläufe, für Arbeitsprozesse und dergleichen.
Ihr könnt z.B. auch fragen, welche Routinen oder Abläufe eigentlich so laufen, weil wir es in Anführungsstrichen "immer so gemacht haben". Oder ihr könnt auch fragen, was raubt uns eigentlich mehr Zeit und mehr Energie, als dass es was bringt? Also, wo sind vielleicht die Strukturen nicht gut und nicht optimal aufgebaut auf das, was ihr eigentlich erreichen möchtet? Ihr könntet auch fragen, wie funktioniert eigentlich das Zusammenspiel zwischen diesen einzelnen Strukturen und Gliederungen, die ihr habt? Hauptamt-Ehrenamt wäre da ja z.B. auch wären da zwei Gruppen, die es sich lohnen würde zu betrachten.
In unserem Beispielverein "Kultur verbindet e.V." gibt es zwar einen formellen Vorstand, den wird es wahrscheinlich bei euch allen geben. Es ist aber so, dass viele Entscheidungen eigentlich eher informell getroffen werden und jetzt gar nicht unbedingt durch den Vorstand. In der Regel gibt es dann vielleicht mal so einen kleinen Kreis der sogenannten alten Hasen, der entscheidet das und die neuen Mitglieder wissen dann vielleicht gar nicht, wer hier überhaupt zuständig ist und an wen müsste ich mich auch wenden, um z.B. bestimmte Entscheidungen zu favorisieren oder bestimmte Prozesse aufzulegen. Es fehlt also an Transparenz und an Klarheit über Verantwortlichkeiten.
Der nächste und für mich auch der wichtigste Aspekt oder das wichtigste Element, das es sich lohnt zu betrachten, sind natürlich die Menschen, die im Verein, in der Organisation sich engagieren oder auch arbeiten und deren Beziehungen zueinander, denn hier geht es immer um das Miteinander. Also, wie arbeitet ihr zusammen? Wie löst ihr Konflikte? Wie ist denn die Stimmung bei euch?
Ihr könntet z.B. euch und eure Mitglieder, eure Kolleginnen und Kollegen fragen, wie eigentlich das Klima in eurem Verein ist. Ob es Gruppen gibt, die sich besonders gut einbringen, die besonders gut integriert sind. Gibt es welche, die sich ausgeschlossen fühlen? Wie geht ihr denn mit unterschiedlichen Meinungen eigentlich um? Ihr müsst eben auch immer bedenken, dass alle Menschen, die sich bei euch engagieren, am Ende des Tages auch Individuen sind. Das heißt, die Individuen bringen wiederum ihre eigenen Geschichten mit, auch ihre eigenen Haltungen und Einstellungen und auch ihre eigenen Gefühle und Emotionen. Nicht alles, was auf Ebene der Organisation passiert, ist immer sachlich, sondern vieles ist auch emotional und durchaus auch emotional aufgeladen. Da schauen wir gleich drauf, wenn wir uns über Dynamiken austauschen. Das sind also Dinge, die berücksichtigt werden sollten und die auch erfragt werden können.
Im Falle unseres Beispielvereins ist es so, dass eben ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl im sogenannten alten Kreis existiert. Die Neuen fühlen sich aber eher wie Gäste, also die fühlen sich noch gar nicht, als wären sie so richtig integriert und angekommen. Dadurch entsteht dann eine "Wir gegen die"-Dynamik. Die möchte eigentlich gar keiner, aber die hat sich eben so ganz automatisch in Anführungsstrichen ergeben.
Ein weiteres Element, das ihr euch anschauen könnt, wenn ihr eure Organisation analysieren möchtet, sind Prozesse und Abläufe. Abläufe beschreiben, wie Dinge im Verein organisiert sind, von Sitzungen eben über eure Kommunikation. Da geht es um alle Prozesse auf verschiedenen Ebenen: primäre Arbeitsprozesse, Informationsprozesse, Entscheidungsprozesse, Steuerungsprozesse, Abrechnungsprozesse, alles, was ihr an Prozessen erdenken könnt, spielt da eine Rolle. Es geht auch um Abläufe und um Routinen und jede und jeder von euch hat sicherlich irgendwann schon mal in eurem Verein, eurer Organisation den Satz gehört: "Das haben wir immer schon so gemacht" oder "Weil wir das nun mal schon immer so machen".
Es lohnt sich, eben genau diese Dinge zu hinterfragen. Seit wann gibt es die denn oder wer hat die denn eingeführt? Funktionieren die denn gut oder sind eigentlich alle davon genervt? Was würde uns dann entlasten? Denn Zeit ist ja gerade eine wichtige Ressource im Ehrenamt und es gibt immer einen Mangel an Zeit. Die Frage ist, könntet ihr durch bessere Prozesse und Abläufe Zeit sparen? Und dann wäre die Frage, warum sich dann nicht eben analytisch mal mit euren Prozessen und Abläufen beschäftigen?
In unserem Beispielverein sind viele Abläufe nicht dokumentiert. Das heißt, eigentlich läuft ja immer alles wie immer, aber das Problem ist, dadurch, dass nichts dokumentiert wurde, können natürlich auch neue Mitglieder sich überhaupt nicht gut integrieren und können überhaupt keine Aufgaben übernehmen und es braucht unglaublich viel Zeit, um Informationen zusammenzusammeln. Das heißt, neue Mitglieder müssen in der Regel über informelle Kanäle die älteren Mitglieder befragen und das kostet natürlich auf allen Seiten unglaublich viel Zeit, Energieressourcen, die eigentlich wirklich anderweitig gebraucht werden. Dadurch wird natürlich auch eine bestimmte Form von Teilhabe verhindert und das sorgt für Frust, und zwar bei allen Beteiligten. Also überlegt euch gut, sind die Prozesse bekannt und transparent in eurem Falle oder wie könnt ihr sie transparent gestalten?
Und dann gibt es natürlich noch die Funktionen, die Kompetenzen, also alle Fähigkeiten und Aufgaben, die im Verein vorhanden sind und die ihr braucht, um eure Ziele zu erreichen. In unserem Beispielverein sind es eben die langjährigen Mitglieder, die bringen ganz, ganz viel Erfahrung mit, die sind z.B. in der Lage, aus dem FF zu sagen, wer wann Geburtstag hat. Die haben ein unglaublich großes Netzwerk und können immer genau die richtigen Leute aktivieren, aber es gibt bestimmte Aufgaben, damit tun sie sich vielleicht schwer. Beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit oder Digitalisierung, die wurden in der letzten Zeit ein bisschen vernachlässigt. Jetzt gibt es aber neuere und vielleicht jüngere Mitglieder und die würden das gerne in Angriff nehmen, aber sie wissen gar nicht, ob sie dürfen. Diese ungenutzten Potenziale führen eben auch zu einer Unsicherheit im Verein und dadurch werden wertvolle Ressourcen verschenkt.
Also könntet ihr euch fragen mit Blick auf eure Funktionen, eure Kompetenzen: Welche Kompetenzen sind da bei uns eigentlich vertreten und wo gibt es Lücken? Welche Kompetenzen brauchen wir, um unsere heutigen Ziele zu erreichen, aber auch um uns in Zukunft gut aufzustellen? Oder wo braucht ihr vielleicht auch externe Unterstützung? Wenn ihr jetzt beispielsweise euch auf den Weg machen möchtet und einen Organisationsentwicklungsprozess startet, dann kann es natürlich sein, dass hier und dort die Kompetenzen dafür intern noch fehlen und dann kann es hilfreich sein, euch externe Unterstützung zu holen.
Oh, das ist ein kleiner Moment, da habe ich einmal die Sachmittel übersprungen. Dazu noch ganz kurz am Rande, weil das natürlich, glaube ich, schon sehr bekannt ist, dass es hier natürlich um alle materiellen Ressourcen geht, die ihr im Verein nutzt, also Räume, Technik, Budget, Ausstattung. Der Verein, über den wir hier als Beispiel sprechen, der hat z.B. einen kleinen Raum in der Stadt angemietet, der hat aber gar kein WLAN. Das heißt, all die Ideen, die die jungen Engagierten mitbringen, dass sie beispielsweise digitale Veranstaltungen machen möchten oder neue Formate ausprobieren wollen, die funktionieren gar nicht. Die scheitern schon an der faktischen Unmöglichkeit. Das bedeutet auch, dass die vorhandenen Mittel eben eigentlich nicht den aktuellen oder zukünftigen Bedarfen entsprechen.
Das sind Fragen, die ihr euch auch stellen solltet: Ob die Sachmittel, die ihr momentan habt, also sowohl Räume als auch Materialien, funktionieren die für euch, um wirklich gut arbeiten zu können in eurem Ehrenamt oder gibt es Ressourcen, die ihr kaum nutzt? Gibt es Dinge, die ihr teilen könnt oder gibt es Dinge, die ihr von anderen vielleicht erhalten könntet? Wo stoßt ihr durch fehlende Mittel auch gelegentlich an Grenzen und wie könnte man das aufheben? Wie gut passt auch euer Finanzierungsmodell zu euch? Wie sehr seid ihr z.B. abhängig von Fördermitteln oder habt ihr einen alternativen Finanzierungsmix für euch gefunden und wie haltet ihr diesen eigentlich in Zukunft auch aktuell? Auch das sind alles Fragen, mit denen ihr euch beschäftigen könnt, wenn ihr die Sachen betrachtet.
Dynamiken, da geht es viel immer um sowas wie unausgesprochene Regeln, um die Frage, wer darf eigentlich was bei uns sagen und wer nicht und auch die Frage, wie viel Nähe oder Distanz wird z.B. auch bei uns in der Organisation zugelassen. Also, wie sind dann eure zwischenmenschlichen Beziehungen? Wie ist der Umgang miteinander? Welche Konflikte gibt es vielleicht? Wie wird auch mit externen Veränderungen umgegangen? Gibt es z.B. ein "Wir gegen die"? Das hatten wir in dieser Beispielorganisation. Ja, da gab es so ein bisschen dieses Phänomen, das ältere im Sinne von erfahrenere Mitglieder versus neu eingetretene Mitglieder im Verein. Gibt es sowas bei euch auch? Gibt es sowas z.B. auch zwischen Haupt- und Ehrenamt in eurer Organisation?
Was ich auch immer eine spannende Reflexionsfrage finde, um Dynamiken zu erkennen, ist, ob es einen funktionierenden Flurfunk bei euch gibt. Und wenn ja, was sagt der eigentlich und wer darf da mitreden und wer auch nicht und über wen oder was wird da eigentlich die ganze Zeit gesprochen? Das alles sind Fragen, um zu zeigen, wie Dynamiken in eurer Organisation funktionieren. Also jenseits von diesen Organigrammen oder diesen offiziellen Strukturen, was passiert eigentlich so zwischen den Zeilen in eurer Organisation? Denn Dynamiken beeinflussen auch das Verhalten von Menschen, ja, z.B. eben durch Machtverhältnisse, durch auch emotionale Beziehungen und die Menschen agieren eben in der Organisation auch entsprechend dieser Dynamiken.
Strukturen und Prozesse funktionieren z.B. auch nur dann so richtig, wenn Dynamiken mitgedacht werden. Sonst hat man manchmal auch Prozesse, die nicht gut funktionieren oder Strukturen, die nicht gut funktionieren, weil sie eben Dynamiken ausklammern. Wichtig ist auch zu verstehen, dass Organisationsentwicklung auch Dynamiken verändert. Ja, wir hatten eben das Thema der Irritation noch mal angesprochen und auch Dynamiken mit beeinflusst, weil alles, was in eure Organisation sozusagen hineinschallt, da schallt auch wieder etwas zurück. Das kann Motivation sein, beispielsweise sich auf den Weg machen zu wollen und loszustarten mit einer bestimmten Veränderung. Ihr wollt, weiß ich nicht, digitaler werden und ihr seid voller Motivation. Es kann aber auch passieren, dass es auf Widerstand intern stößt, weil es Bedenken gibt, was diese Veränderung angeht im Konkreten.
Wer Organisation verändern will, der muss immer die sozialen Beziehungen und Bewegungen miteinander verstehen, weil Organisationen eben, so hatten wir es auch ganz am Anfang, sozial sind. Soziale Systeme sind lebendig. Sie bestehen eben aus Menschen und deswegen eben auch aus diesen zwischenmenschlichen Beziehungen.
Dann gibt es verschiedene Ebenen, auf deren Grundlage man sich verschiedene Dynamiken anschauen kann, z.B. auf der Ebene von Beziehungs- und Wirkungskreisen. Auch hier habe ich euch wieder ein paar Reflexionsfragen mitgebracht, um genau das in eurer Organisation einmal zu reflektieren. Da gibt es z.B. die Frage, welche unausgesprochenen Erwartungen es eigentlich gibt, daran ein gutes Mitglied zu sein. Also, wir alle kennen das vielleicht, dass es dann manchmal die Beschwerden gibt, dass sich die Engagierten nicht so engagieren, wie es der Vorstand sich z.B. wünscht, aber wo steht eigentlich geschrieben, was Engagierte leisten sollten, damit sie sozusagen als gutes Mitglied gelten? Oder wer beeinflusst eben auch Entscheidungen eigentlich, obwohl sie oder er gar nicht Teil des Vorstandes oder des formellen Organigramms ist und so weiter und so fort.
Ihr könnt auch Rollen und Muster reflektieren, um da Dynamiken besser zu verstehen. Also beispielsweise mit der Frage, welche Rollen eigentlich bestimmte Personen oder Gruppen einnehmen. Gibt es da immer wieder den oder die eine Bremserin oder den Bremser, die immer konträr zu neuen Ideen reagiert? Gibt es immer jemanden bei euch, die eher vermittelt zwischen verschiedenen Positionen? Menschen haben die Tendenz dazu, in ähnlichen sozialen Gefügen ja auch immer wieder gleich zu reagieren. Eine dieser Irritationen könnte z.B. sein, dass ihr euer Verhalten ändert. Also, wenn ihr diejenige seid, die eigentlich immer vermittelt, wenn es in der Vorstandssitzung gerade knirscht, seid das mal einfach mal nicht. Seid doch mal stattdessen mal die Bremserin. Irritiert mal das System. Macht mal etwas, was man eurer Funktion, eurer Rolle, eurer Person eigentlich gar nicht zuschreibt. Seid einfach mal wirklich anders und bringt dadurch mal ein bisschen Irritation und Veränderung ins System.
Ihr könntet auch fragen, um das zu reflektieren, wo sich bestimmte Konfliktmuster wiederholen, immer, immer wieder wiederholen, obwohl man vielleicht merkt, dass es nie so richtig geklärt wird. Warum taucht das eigentlich immer wieder auf? Und wo gibt es vielleicht auch Widersprüche? Ja, wir hatten es ja z.B. auch bei dem Verein zwischen der Außenwahrnehmung, "wir sind total aufgeschlossen", und dem inneren Verhalten. Das ist ein Widerspruch und da lohnt es sich, eben drauf zu schauen.
Bei dem Verein, den ich als Beispiel mit angebracht hatte, wenn man jetzt mal auf diesen verschiedenen Ebenen noch mal schaut, da kann man z.B. feststellen, der legt ganz, ganz viel Wert eben auf gute Zusammenarbeit, aber mit dem Fokus schon immer eher auf die älteren Mitglieder, also die, die länger im Verein sind. Obwohl es so ist, dass eben bestimmte Personen keine offizielle Rolle in der Organisation haben, sie sind nicht offiziell Mitglied des Vorstandes, beeinflussen sie maßgeblich, was im Verein passiert und Konflikte verlaufen auch immer wieder nach sehr ähnlichen Mustern. Wenn es um Neuerungen geht, um neue Ideen, dann verläuft auch das nach einer bestimmten Routine. Also ein Vorschlag wird von jemandem gemacht, jemand bremst den Vorschlag aus und andere haben dann keine Lust mehr, neue Ideen einzubringen. So wiederholt sich das dann andauernd.
Diese Muster lassen sich, wie gesagt, verändern, indem mindestens ein Teil mal für Irritation sorgt und einfach Dinge anders macht als bisher, mal ausbricht. Oder was auch eine Irritation sein könnte hier an der Stelle, wäre z.B. den Raum zu wechseln. Also wenn die Vorstandssitzungen immer in der gleichen Räumlichkeit stattfinden, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass alle auch im gleichen Abstand zueinander sitzen und immer die gleichen Stühle haben, relativ hoch. Was wäre aber, wenn man mal sagt, man macht das einfach mal draußen an einem ganz anderen Ort? Alleine das führt schon zu Irritation im System und das System wird sich anpassen.
Dann gibt es noch die Ebene der Störungen und Irritationen. Irritation habe ich gerade schon angesprochen. Aber hier geht es noch mal um eine andere Ebene, nämlich z.B. was nicht gesagt oder hinterfragt werden darf im Verein. So, also alle spüren, irgendwas ist hier, aber keiner darf es ansprechen. Was sind diese Dinge bei euch im Verein? Oder wo merkt ihr z.B., dass eure Organisation irgendwie übertrieben reagiert, also dass es eigentlich nur kleine Auslöser sind, aber es wird ganz viel Energie reingesteckt, immer und immer wieder. Was sind das für spezifische Dinge, die nur eure Organisation betreffen oder welche Geschichten werden auch erzählt, die euer Selbstbild prägen?
Dann gibt es noch die Systemgrenzen und die Zugehörigkeit. Also, wer von euch im Verein gehört wirklich dazu und wer bleibt eher am Rand? In dem Beispiel hier unserer Beispielorganisation geht es natürlich vor allem so um die älteren und die neueren Mitglieder, die neueren, die sich eben nicht als gleichberechtigter Teil fühlen, obwohl sie offiziell eigentlich willkommen geheißen wurden, aber sie spüren eben diese Zugehörigkeit nicht und das kommt eben durch ein bestimmtes Verhalten der Organisation oder der Mitglieder zustande. Also könntet ihr fragen, welche Bedingungen muss man eigentlich erfüllen, um bei euch willkommen geheißen zu sein? Aber auch z.B. um Einfluss zu bekommen und wie verändert euer System sich, wenn neue Menschen dazukommen und was kippt dann oder was stabilisiert sich eben auch.
Zu guter Letzt habe ich noch mal das Thema Kommunikation mit draufgenommen. Das wurde jetzt an vielen Stellen schon erwähnt. Ich halte es aber für essentiell wichtig. Deswegen einfach noch mal hier als einzelner Punkt, als einzelnes Element, weil Kommunikation eben das ist, was alle Dinge bei euch im Verein miteinander verbindet und auch alles beeinflusst, jede Form von Beziehung im Verein beeinflusst, wie gut z.B. Informationen fließen, wie verständlich kommuniziert wird, ob sich Menschen einbezogen fühlen, ernst genommen fühlen, respektiert fühlen.
Ihr könntet und solltet immer wieder dazu einladen zu fragen, wie offen und transparent eure Kommunikation eigentlich ist. Fühlen sich alle gut informiert oder wer fühlt sich nicht gut informiert? Wo funktioniert die Kommunikation gut? Wo gibt es Informationslücken? Und wer redet auch wann mit wem? Auch da wieder zu schauen, wer sind eigentlich die Personen, mit denen man offiziell reden sollte, wer sind die Personen, mit denen man informell redet. Das ganze Thema Flurfunk spielt da auch eine Rolle.
Bei unserem Beispiel ist es so, dass vieles eben total informell läuft. Ja, da passiert ganz, ganz viel in diesen WhatsApp-Gruppen oder mal auf Veranstaltungen, mal so nebenbei so ein kleiner Schnack. Es gibt aber kein zentrales Informationssystem. Also, man weiß gar nicht so richtig, was wird hier eigentlich beschlossen, was gibt es hier für Strategien, was gibt es hier für Ziele, welche neuen Projekte wurden beschlossen. Weil es eben an dieser Transparenz fehlt, erreichen eben auch die Informationen nicht alle und deswegen kann man auch nicht gut darauf reagieren.
Mein Impuls wäre daher an euch, wenn ihr euch auf den Weg machen möchtet und ihr möchtet eure Organisation zielgerichteter entwickeln, wirklich Organisationsentwicklung, gewillte Organisationsentwicklung betreiben, dann wäre der erste Schritt in meinen Augen einer der wichtigsten: Schafft wirklich Reflexionsräume, die ihr nutzen könnt, um eure Organisation weiterzuentwickeln. Diese Reflexionsräume ermöglichen euch eben, eine Kultur der Offenheit in eurem Verein, in eurer Organisation zu entwickeln und überhaupt Lernen zu ermöglichen, Lernräume zu schaffen.
Das erfordert natürlich Mut und es erfordert auch den Willen, auch aus gewohnten Denkmustern auszubrechen. Manchmal sind es auch unangenehme Wahrheiten, die zutage gefördert werden, aber ohne Reflexion werdet ihr nach meiner persönlichen Erfahrung nicht viel weiterkommen. Ihr braucht Reflexion, ihr braucht Räume, ihr braucht Zeit dafür. Ich weiß, oft wird eben gesagt, dass die Zeit fehlt, um sich wirklich mal rauszunehmen aus dem Geschehen und zu reflektieren. Aber ohne Reflexion, wie gesagt, kommt ihr strategisch nicht viel weiter. Ihr müsst erstmal analysieren, was da ist und wo ihr überhaupt hin wollt. Miteinander im Gespräch sein, euch austauschen. Das geht alles nicht in diesem Alltag. Das geht nicht zwischen Sitzungen und Anträgen und Projekten, sondern ihr müsst wirklich mal raus aus dem Hamsterrad und fragen: Passt die Art und Weise, wie wir als Organisation organisiert sind, zu dem, was wir wollen oder was müssen wir wie ändern? Erst dann solltet ihr euch im nächsten Schritt sozusagen an Veränderungsprozesse herantrauen. Dieses gemeinsame Nachdenken kann dann eben zu gemeinsamem Handeln werden und dann fällt es euch auch leichter, eben gemeinsam in Veränderungsprozesse hineinzugehen. Aber erstmal braucht es eben den Raum, um sich miteinander auszutauschen.
Um jetzt noch mal einmal letztlich den Blick auf unsere Beispielorganisation zu richten, würde man das jetzt noch mal zusammenfassen, was da jetzt reflektiert wurde in diesen Wesenselementen oder durch diese Wesenselemente, dann können wir eben feststellen, dass viele Entscheidungen informell laufen. Es gibt Spannungen zwischen den Generationen. Die Kommunikation läuft nicht optimal, das heißt, es läuft viel über private Kanäle, über Flurfunk. Man muss da aber inkludiert sein, um Sachen mitzubekommen. Es gibt verborgene Erwartungen und bestimmte Rollen, die das Miteinander prägen und neue Mitglieder bringen zwar frische Ideen rein, aber sie stoßen irgendwann auf stillen Widerstand.
Hier habe ich auch noch mal so ein paar Tipps mit draufgenommen, wie die Organisation jetzt in einem Beratungsprozess sich an Veränderungsprozesse herantasten könnte. Aber diese Tipps sind eben mit Vorsicht zu genießen, weil sie jetzt nur auf diesen einen Fall passen. In eurem Falle kann und darf das ganz, ganz anders aussehen. Deswegen ist das wirklich nur als Inspiration hier an der Stelle zu verstehen, aber nicht als die Lösung, die unbedingt zu euch passen würde.
Da würde ich, wie gesagt, starten, damit erstmal Räume zu schaffen, in denen man eben über Reflexion, über Erwartungen, über das eigene Bild in der Organisation sprechen kann. Sie könnten einen zentralen Infokanal vereinbaren. In Klammern: Welcher zu ihnen passt, das müssen sie dann herausfinden. Es bräuchte moderierte Reflexionsrunden, in denen dann eben auch mal über Unausgesprochenes geredet werden darf und auch zusammen mal zu überlegen, was wollen wir eigentlich bewahren und wo wollen wir Platz auch für Neues schaffen?
Du engagierst dich im Verein und merkst: Irgendwie läuft es nicht rund? Entscheidungen dauern ewig, neue Mitglieder fühlen sich nicht richtig willkommen oder wichtige Infos gehen unter? Dann bist du hier richtig. Organisationsentwicklung – oft kurz OE genannt – hilft dir dabei, deinen Verein zukunftsfähig zu machen. Dabei geht es nicht um komplizierte Theorien, sondern darum, gemeinsam zu reflektieren: Wer sind wir? Wo wollen wir hin? Und wie kommen wir dahin?
Dana Milovanovic ist seit 2022 Leiterin des Unterstützungsprogramms „100xDigital“ der Deutschen Stiftung für Engagement und Ehrenamt (DSEE). In dieser Rolle hat sie bereits hunderte Vereine und Organisationen erfolgreich bei ihren Digitalisierungsvorhaben begleitet.
Als systemische Coachin und Organisationsentwicklerin betrachtet sie Veränderungsprozesse in ihrer Gesamtheit. Ihr Ansatz hilft Teams und Organisationen, ihre Stärken und Potenziale zu erkennen und von dort aus nachhaltige Veränderungen anzustoßen, die auf ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele ausgerichtet sind.
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Viele Vereine arbeiten engagiert, aber nach alten Mustern. In diesem Video erfährst du, wie eine lebendige Innovationskultur entstehen kann – mit Experimentierfreude, Feedbackschleifen und geteilter Verantwortung. Du lernst, wie ihr Ideen zulassen, Veränderung gestalten und Neues in bestehende Strukturen integrieren könnt, ohne Chaos zu stiften. So wird aus Stillstand wieder Gestaltungsfreude – und Innovation zu einem gemeinsamen Prozess im Verein.
Veränderung weckt nicht nur Hoffnung, sondern oft auch Zweifel – gerade, wenn immer dieselben Personen Entscheidungen treffen. In diesem Video lernt ihr, wie ihr mit Bedenken konstruktiv umgeht und darin wichtige Impulse für Weiterentwicklung erkennt. Wir stellen euch Methoden und Strukturen vor, mit denen ihr Beteiligung aktiv gestalten und neue Perspektiven hörbar machen könnt. So entsteht ein wertschätzender Dialog, der hilft, Spannungen zwischen Bewahren und Erneuern produktiv aufzulösen – und gemeinsam tragfähige nächste Schritte zu entwickeln.