Ja, toll, dass ihr alle da seid. Ich bin immer begeistert, so viele Menschen hier in diesem Raum zu sehen. Ich wünschte, wir wären in Person, aber heute digital ist auch schön. Also, herzlich willkommen zu unserer dritten Session bei der Vereinsschule. Wir werden uns dem Thema widmen, wie wir mehr Innovationskultur in unseren Organisationen fördern können. Vielleicht haben große Unternehmen oder auch große Organisationen wie z.B. die DSE ganze Abteilungen oder zuständige Menschen, die sich rund um Innovationsentwicklung auseinandersetzen. Das können wir uns vielleicht in unseren Organisationen nicht leisten oder zumindest noch nicht. Trotzdem dreht sich die Welt ja unfassbar schnell weiter und es passiert total viel. Wir müssen uns als Organisation ja auch mitentwickeln und am Ball bleiben, denn wir wollen ja weiterhin unsere Spenderinnen ansprechen, akquirieren, neue Mitglieder gewinnen und unsere Zielgruppen möglichst wirksam erreichen und unterstützen.
Deswegen wollen wir uns heute damit beschäftigen, wie wir Innovationsprozesse niedrigschwellig und einfach in unseren Organisationen besser integrieren können, ohne dass wir das Ganze auf den Kopf stellen und großes Chaos anrichten und vielleicht auch die Hälfte unseres Teams verlieren. Das wollen wir natürlich nicht. Wer vielleicht bei den letzten Sessions dabei war, der merkte vielleicht oder die merkt vielleicht, dass meine liebe Kollegin Heike heute nicht hier in diesem Raum ist. Sie hat's leider gesundheitlich sehr erwischt und deswegen kann sie heute leider nicht dabei sein. Trotzdem haben wir überall in der Präsentation auch wieder Denkanstöße versteckt. Das sind Fragen, die ihr euch selbst stellen könnt oder auch mit ins Team nehmen könnt, rund um diese Themen, die wir besprechen. Das soll zum Reflektieren und Weiterdenken anregen. Das Webinar wird aufgezeichnet, das heißt, später könnt ihr da noch einmal zurückkommen und euch die Fragen genau anschauen.
Lass uns vielleicht jetzt am Anfang kurz einen Blick auf die Agenda werfen. Wir haben das Webinar in drei Teile aufgeteilt. Der erste Teil wird sich darum drehen, dass wir ein bisschen Innovationsverständnis schaffen. Was bedeutet eigentlich Innovation? Was verstehen wir darunter und woran merken wir vielleicht auch, dass wir ein Stück Veränderung, ein Stück Innovation in unseren Organisationen gebrauchen können? Dann haben wir noch ein Framework mitgebracht, das Future Skill Framework 2030. Das gibt uns Hinweise darauf, welche Kenntnisse und Fähigkeiten wir in den nächsten fünf Jahren auf jeden Fall für eine zukunftsfähige Organisation brauchen. Dann gehen wir weiter in den zweiten Teil. Da schauen wir uns an, welche Umgebung wir brauchen, welche Haltung und welche Kultur vor allen Dingen, um Innovationsprozesse anzuregen. Dann schauen wir uns auch noch einmal allgemein Innovationsprozesse an. Was bedeutet das eigentlich? Wo fängt man da an? Wo hört man da auf? Und dann wird's ganz praktisch runtergebrochen. Wie können wir das in kleine Schritte übersetzen und bei uns in der Organisation umsetzen? Der dritte Teil wird auch diesmal wieder ganz praktisch. Da teilen wir konkrete Werkzeuge und Methoden mit euch, die ihr dann anwenden könnt.
Zum Start möchte ich gerne auch hier wieder wissen, wie es bei euch aussieht mit der Innovation oder mit neuen Sachen. Deswegen habe ich eine kleine Umfrage vorbereitet. Ihr seht sie hier und ich schicke diese Umfrage jetzt schon einmal rum, eben mit der Frage, wann wurde bei euch im Verein zuletzt etwas wirklich Neues ausprobiert? Die Antwortmöglichkeiten sind: in den letzten drei Monaten, habt ihr vielleicht im letzten Jahr etwas Neues ausprobiert? Ist es vielleicht schon länger her? Oder habt ihr das bisher vielleicht auch noch nie bewusst geplant und könnt es deswegen nicht so richtig sagen? Tragt euch gerne ein, je nachdem, wo ihr euch zugehörig fühlt. Ich warte noch ein paar Sekunden. Es kommen super viele Antworten rein.
Es entwickelt sich schon auf jeden Fall eine sehr spannende Tendenz. Ich warte noch zehn Sekunden. Die letzten, die sich noch eintragen wollen.
Okay, dann veröffentliche ich mal die Umfrage. So, die könnt ihr jetzt hier im besten Fall auch sehen. Wie schön zu sehen, dass die größte Anzahl, also 38 %, wirklich sagt, in den letzten drei Monaten haben wir etwas Neues ausprobiert. Das heißt, ihr seid hier vielleicht auch die Expertinnen in diesem Call und seid da vielleicht schon Vorreiterinnen. Gleichzeitig sagen fast so viele, 36 %, dass im letzten Jahr etwas Neues ausprobiert wurde, und ein paar wenige sagen vielleicht auch, dass es schon länger her ist. Das ist eine super Grundlage, um gemeinsam noch einmal draufzuschauen, wie wir das vielleicht noch öfter und häufiger als alle drei Monate ausprobieren können. Deswegen schauen wir jetzt einmal auf das Thema Innovation. Was verstehen wir darunter? Der Duden sagt, dass aus der Soziologie eine Definition kommt, die besagt: "Innovation sind geplante und kontrollierte Veränderungen und Neuerungen in einem sozialen System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken." Hier vielleicht das Stichwort Technik. Viele von uns verbinden mit dem Wort Innovation eher digitale Neuheiten und etwas Technisches, was verändert wird und dadurch die Gesellschaft anders prägt. Dabei gibt es aber auch andere geltende Innovationsbegriffe, wie die soziale Innovation, die ihr bestimmt auch alle kennt. Der Bund hat eine nationale Strategie für soziale Innovation und gemeinwohlorientierte Unternehmen veröffentlicht, die folgendermaßen formuliert: Soziale Innovation umfasst neue soziale Praktiken und Organisationsmodelle, die darauf abzielen, tragfähige und nachhaltige Lösungen für die Herausforderungen unserer Gesellschaft zu finden. Mit wem resoniert das vielleicht mehr als mit der ersten Definition? Mit mir auf jeden Fall, denn das sind die Themen, an denen wir arbeiten, also neue Herangehensweisen finden, wie wir gesellschaftliche Probleme lösen können.
Um ein paar Beispiele mitzubringen, die ihr wahrscheinlich alle sehr bildlich vor euch habt: Bei Fortbewegungsmitteln haben wir angefangen, Carsharing zu nutzen, damit wir nicht so viele Einzelautos brauchen. Oder beim Thema Plastikmüll haben wir angefangen, Unverpackt-Läden zu nutzen, also dass nicht jedes einzelne Stück in Plastik eingepackt ist, sondern dass wir mit unseren Tupperdosen kommen. Das ist soziale Innovation gewesen. Auch das Thema Klimawandel und sehr heiße Städte: Dadurch sind super viele Gardening-Projekte entstanden, um mehr Grünflächen in den Städten zu schaffen. Diese sozialen Innovationen bewähren sich und werden Teil unserer Gesellschaft. Dadurch werden sie angenommen und etablieren sich über einen langen Zeitraum. Das Zielverständnis von sozialen Innovationen ist, dass wir eine andere Herangehensweise für gesellschaftliche Herausforderungen finden. Ich musste da an das Sprichwort denken, das, glaube ich, von Albert Einstein stammt: "Man kann die Probleme nicht mit der Art und Weise lösen, wie sie entstanden sind." Das fand ich hier ganz gut, und daran erinnere ich mich immer wieder.
Ich habe jetzt drei ganz tolle Organisationsbeispiele mitgebracht, die uns ein bisschen helfen. Das erste ist Discovering Hands. Vielleicht kennen das einige von euch. Das ist eine Organisation, die Menschen mit einer Sehbehinderung ausbildet, um Brustkrebs bei Frauen zu ertasten. Dieser Ansatz hat die doppelte Wirkung, was typisch ist für eine Art soziale Innovation. Sie schafft nämlich berufliche Perspektiven für die Menschen, die vielleicht sehen, und dadurch auch Teilhabe. Sie verbessert auch die Qualität der Brustkrebsfrüherkennung bei den Betroffenen. Das heißt, das hat diesen wechselseitigen Mehrwert.
Das zweite Beispiel, das ich hier gerne teilen möchte, ist Live Teachers. Vielleicht kennen das auch einige von euch. Sie haben erkannt, dass es über 1 Million Ausfallstunden in Schulen pro Woche in ganz Deutschland gibt. Also haben sie eine Lösung entwickelt, bei der sich Menschen wie du und ich für eine Ausfallstunde in ihrer Umgebung eintragen können und dann z.B. über ihren eigenen Berufsalltag oder ein spannendes Hobby in der Schule berichten können. Auch das hat wieder diese beiden Seiten: Dadurch, dass ich als Nichtlehrerin in die Schule komme, haben die Schülerinnen eine neue Perspektive. Sie lernen vielleicht einen Arbeitsalltag kennen, und ich habe die Chance, mich mit Menschen auszutauschen, mit denen ich sonst nicht so den Austausch habe. Dadurch wird Teilhabe und Austausch gefördert.
Das dritte Beispiel, das ich auch sehr liebe, ist Querstadt 1. Querstadt 1 ist eine Organisation, die Menschen, die obdachlos waren oder auch Menschen mit Flucht- und Migrationserfahrung, eine Stimme oder Bühne gibt, indem sie diese Menschen ermutigen, Stadttouren zu machen. Diese Stadttouren kann man buchen, und während dieser Touren werden ganz persönliche Geschichten geteilt. Zum Beispiel wird bei einer Stadtführung mit obdachlosen Menschen die Route gezeigt, die sie damals gegangen sind, und ihre persönlichen Geschichten werden erzählt. Die Menschen, die an dieser Tour teilnehmen, werden sensibilisiert für das Leben von obdachlosen Menschen oder auch für Menschen mit Flucht- und Migrationserfahrung, bei denen historische Geschichten in bestehenden Stadtteilen geteilt werden. Dadurch werden Berufschancen für die Menschen geschaffen, die obdachlos waren, und es sensibilisiert auch für diese Themen und schafft Austausch und Begegnung. Alle diese Beispiele zeigen sehr lebendig, dass versucht wurde, neue Herangehensweisen an gesellschaftliche Probleme zu finden und eine Win-Win-Situation zu schaffen, aus der ein nachhaltiges Konzept entstanden ist.
Diese Beispiele finde ich total toll und bewegend, aber gleichzeitig will ich nicht von euch verlangen oder euch animieren, jetzt euren kompletten Zweck oder eure Organisation komplett neu zu definieren, denn das wäre Schwachsinn. Innovationen können, wie wir gezeigt haben, radikal neue Ideen oder disruptive Neuerungen sein, aber sie können auch stetige Verbesserungen bereits bestehender Lösungen und Produkte sein. Deswegen schauen wir uns nun einmal an, woran wir merken können, dass wir in unseren Organisationen ein bisschen Veränderung und Bewegung brauchen. Das sind Situationen, die ich aus dem Alltag mitgebracht habe und die vielleicht mit einigen von euch resonieren können. Das erste ist, dass Entscheidungen erstaunlich lange in vielen ehrenamtlichen Organisationen dauern. Natürlich hat das alles eine Berechtigung, aber wenn Entscheidungen nicht in einem Meeting getroffen werden können, sondern einen langen Abstimmungsprozess brauchen und dafür sehr viele Meetings notwendig sind, dauert es natürlich sehr lange, und ich stecke meine Energie nicht unbedingt in die Umsetzung, sondern in die Koordination der Meetings.
Ein zweites Thema ist, dass Organisationen oft sehr lange bestehen und immer wieder an dieselben Menschen weitergegeben werden. Wenn eine neue Organisation entsteht und es ein Gründerinnenteam gibt, das sehr eingeschworen ist, haben diese beiden Szenarien wenig Austausch nach außen. Dadurch können Perspektiven fehlen und es entstehen blinde Flecken in unseren Organisationen. Ein drittes Problem, das wir alle kennen, ist eine hohe Überlastung und oft auch Unklarheit. Viele Menschen übernehmen sehr viel und kommen an ihre Belastungsgrenzen. Ein Beispiel, das ich oft erlebe, ist, dass gerade bei Organisationen, die viel mit Ehrenamt arbeiten, Menschen kommen und gehen. Dadurch haben wir viele Übergabeprozesse, die oft informell oder gar nicht stattfinden. Neue Ehrenamtliche fühlen sich vielleicht nicht gut abgeholt oder können die gesamte Organisation nicht gut erfassen und starten bei ihrem Ehrenamt wieder bei null, obwohl die Person davor super viel vorbereitet hat. Das kann zu Überlastung und Unklarheiten führen, also wer für was zuständig ist.
Das führt dazu, dass wir wenig lernen in unseren Organisationen, weil wir wenig aus der Vergangenheit mitnehmen und lernen, um es anders zu machen. Wenn Übergaben informell passieren oder zwischendurch geschehen, werden Fehler nicht weitergegeben. Wenn wir viele Projekte umsetzen und schnell das nächste Projekt angehen müssen, weil wir neue Fördergelder bekommen, haben wir oft wenig Zeit für Retrospektiven, um in die Vergangenheit zu schauen und daraus zu lernen. Ein Thema, das wir auch bei unserer ersten Session besprochen haben, ist, dass wenig Kritik in unserem Sektor geübt wird. Wir alle machen etwas Gutes, und dadurch entstehen wenig Diskussionen darüber, was vielleicht Fehler waren und wie wir es besser machen können. Diese Muster führen dazu, dass wir als Organisation stagnieren und uns sehr langsam bewegen und uns gegebenenfalls nicht weiterentwickeln.
Das Gefährliche dabei ist, dass die Organisation ganz normal weiterläuft und wir neue, hochmotivierte Freiwillige bekommen, die etwas bewegen wollen. Dadurch entsteht der Effekt, dass wir eine funktionierende Organisation haben, aber sie sich nicht wirklich weiterentwickelt und vielleicht sogar erstarrt. So können wir nicht zukunftsfähig sein. Unsere Organisationen brauchen Bewegung und Veränderung, damit wir uns weiterentwickeln und neue Menschen ansprechen können, um unsere Zielgruppen besser unterstützen zu können.
Was passiert, wenn sich das Ganze nicht verändert? Vielleicht wandern unsere sehr aktiven Menschen ab. Wir verlieren unsere Engagierten, und vielleicht sagen auch Spenderinnen: „Das ist nicht mehr die Organisation für mich.“ Im schlimmsten Fall werden unsere Angebote nicht mehr relevant, und wir können die Wirkung für die Zielgruppen nicht mehr leisten. Es gibt einige Studien zu dem Thema Innovationskultur, wie z.B. die "It's Cultured, Stupid", die von der Bertelsmann Stiftung und dem Stifterverband im Dezember 2024 veröffentlicht wurde. Sie zeigt, dass Organisationen mit hoher Innovationsfähigkeit, also die Fähigkeit der einzelnen Mitarbeitenden, auch attraktiver für unsere Zielgruppen sind. Das bedeutet, dass wir resilienter sind, auch in Zeiten von Krisen oder Umbrüchen.
Jetzt ergibt sich die Frage: Wenn wir Innovationsfähigkeit brauchen, wie kommen wir dazu? Dafür haben wir das Future Skill Framework 2030 mitgebracht. Dieses Framework soll erfassen, welche Zukunftskompetenzen wir für eine Welt im Wandel brauchen. Es wurde von 50 Expertinnen entwickelt, die fünf Kategorien mit insgesamt 30 Kompetenzen erfasst haben. In jeder dieser fünf Kategorien sind Kompetenzen versteckt, die in den nächsten fünf Jahren bis 2030 super relevant sein sollen für uns als Organisation. Diese fünf Kompetenzen sind grundlegende Kompetenzen, transformative Zukunftskompetenzen, gemeinschaftsorientierte Kompetenzen und digitale Kompetenzen. Ganz oben haben wir noch die technologischen Zukunftskompetenzen. Dieses Framework beinhaltet in den fünf einzelnen Kategorien unterschiedliche Fähigkeiten. Ihr könnt das Ganze auch auf jeden Fall noch einmal nachschlagen und erhaltet einen Katalog über die einzelnen Fähigkeiten. Super spannend! Bei den ersten Kategorien sind Kompetenzen wie kritisches Denken oder Kooperationsbereitschaft dabei, also dass wir uns in der Zukunft mehr zusammentun und resilienter sind, oder auch Kreativität.
In der zweiten Kategorie, den transformativen Zukunftskompetenzen, sind Dinge wie Ambiguitätstoleranz dabei, also die Fähigkeit, mit Widersprüchen umzugehen und gut navigieren zu können. Das ist in heutigen Zeiten, glaube ich, mit das Wichtigste. Außerdem sind Nachhaltigkeitskompetenzen und Innovationskompetenzen enthalten. Das Future Skill Framework sagt, dass die Fähigkeit zur Innovationskompetenz bedeutet, neue Ideen zu entwickeln und sie in die Praxis zu bringen, sodass sich für Menschen und Organisationen etwas spürbar ändert. Es gibt noch viele weitere Kompetenzen, aber die Kernessenz dieses Skill Frameworks ist, dass Transformation die neue Realität ist. Eine Managerin, Frau Kerze, hat das so ausgedrückt: „Wir müssen lernen, Veränderung als etwas Normales zu verstehen und nicht als etwas Besonderes.“ Das zeigt, dass wir diese unterschiedlichen Kompetenzen für unsere Organisation nutzen können, solange wir uns dessen bewusst sind.
Deswegen habe ich jetzt einen ersten Denkimpuls für euch. Wenn Innovations-, Lern- und Reflektionskompetenzen wichtig sind, stellt sich die Frage, in welchen Organisationskulturen und Strukturen sie überhaupt wirken können. Dazu hat eine Professorin geforscht, Frau Dr. Marion Pötz. Sie ist Professorin für Innovationsmanagement in Kopenhagen, und ihre Forschungsergebnisse zeigen, welche Umgebung es braucht, damit Organisationen innovationsfähig sein können. Sie sagt, dass Innovationskultur vor allem in flachen Hierarchien gut funktionieren kann oder wenn Teamleistungen eher honoriert werden als Einzelperformances. Sie sagt auch, dass in offenen Wissensflüssen, also wenn transparent mit Wissen umgegangen wird innerhalb der gesamten Organisation, diese Kompetenzen entstehen können. Auch das Thema, aus Fehlern zu lernen, ist wichtig, also dass Fehler als Lernchance genutzt werden können. Wir brauchen Freiraum für Kreativität, denn Innovation bedeutet, neue Dinge ins Leben zu bringen und sie auszuprobieren. Es braucht viel Vertrauenskultur, Vertrauen in die Mitarbeitenden, Vertrauen in unsere Vorgesetzten, aber auch untereinander. Auch das Thema Perspektiven ist wichtig, also dass wir divers aufgestellte Teams haben, sodass wir voneinander lernen können.
Frau Pötz hat erforscht, welche Umgebung wir brauchen, um Raum für Zukunftsthemen, Entwicklung und Bewegung in der Organisation zu schaffen. Auf die letzten beiden Punkte, Vertrauen und Perspektiven, möchte ich noch kurz eingehen, weil es wichtig ist, zu vermitteln, dass es nicht unbedingt um die neuesten, tollsten Tools geht, sondern vor allem um die Haltung und die Kultur, die bei euch herrscht. Menschen möchten grundsätzlich gerne über den Tellerrand hinaus schauen und experimentieren, aber sie müssen sich dafür sicher fühlen in der Organisation. Sie wollen sich gehört fühlen und das Gefühl haben, dass sie einen Beitrag leisten können. Sie sollten auch sicher sein, dass sie Bedenken, Risiken oder auch Kritik an vorgeschlagenen Ideen äußern können, ohne dafür bestraft zu werden.
Das Thema Macht ist ebenfalls wichtig. Innovation ist nicht neutral. Wer darf Themen in unserer Organisation einbringen? Von wem werden diese ernst genommen? Was gilt als innovativ in unserer Organisation, und wer entscheidet darüber, welche Ideen diskutiert werden und welche vielleicht nicht? Wo fördern unsere Strukturen das Lernen? Wo verhindern sie es? Wer gestaltet Innovation bei uns und wer nicht? Was bräuchte es, damit mehr Menschen sich trauen?
Jetzt kommen wir zu einem neuen, spannenden Teil. Wir schauen uns an, wie Innovation in Organisationen gemacht wird. Welche Prozesse stehen dahinter? Ich werde jetzt hier gleich ein Schaubild zeigen, das einen kompletten Innovationsprozess zeigt. Das brechen wir danach aber noch einmal alltagstauglich herunter. Das Ganze soll das große Ganze zeigen, damit ihr verstehen könnt, wie solche Prozesse aussehen. Aber das ist auf jeden Fall keine Lösung für alle Organisationen, sondern nur ein Anhaltspunkt, was dazu alles gehört. Hier seht ihr ein Bild von einem Prozess für mehr Innovation. Es gibt unterschiedliche Phasen. Ganz links starten wir in der Verstehensphase. Dort werden Fragen, Probleme oder auch Beobachtungen eingesammelt und dann gemeinsam diskutiert und anschließend bewertet. Wenn sie bewertet werden und aussortiert, gehen die Ideen oder diese Fragestellungen in die Entscheidungsphase. Dort wird entschieden, ob sie weiterverfolgt oder ins Archiv wandern. Wenn sie nicht ins Archiv wandern, gehen sie weiter in die Ideensammlung. In der Ideensammlung geht es darum, für diese Beobachtungen und Fragen, die am Anfang diskutiert und formuliert wurden, Ideen zu formulieren. Diese Ideen werden von einem größeren Team diskutiert, eingeordnet und bewertet. Danach können die Ideen in die Konzeptphase weiterwandern, wo sie weiter ausgearbeitet und geprüft werden: Ist das umsetzbar oder muss es vielleicht noch weiter ausgearbeitet werden, damit wir darüber konkret entscheiden können? In dieser Phase verwerfen wir die Idee vielleicht auch wieder. Dann kommen wir in die Entscheidungsphase. Dort sortieren wir aus: Müssen wir das Konzept noch einmal erweitern oder überarbeiten, damit es weitergehen kann, oder stoppen wir die Idee und legen sie ins Archiv? Am Ende ist die Roadmap-Phase. Dort werden Verantwortliche für das Projekt benannt, die nächsten Schritte werden geplant und es geht in die Umsetzung.
Zusammenfassend kann man sagen, dass Ideen oder Themen durch konkrete Prozesse laufen und nicht jede Idee angegangen werden muss. Es sollte idealerweise einen klaren Prozess geben. Die Besonderheit ist, dass Ideen immer wieder ins Archiv wandern können, wenn sie in unterschiedlichen Phasen nicht passen. Dadurch werden unsere Ressourcen gezielter eingesetzt und nicht jede Idee wird willkürlich oder blind mitgenommen und bearbeitet. So können wir viel Zeit und Energie sparen. Am Ende steht ein klarer Umsetzungsprozess. Das heißt, es gibt ein konkretes Projekt mit Verantwortlichen und einem Umsetzungsplan. Das wollen wir jetzt ein bisschen herunterbrechen, wie ihr das bei euch in der Organisation strukturiert umsetzen könnt.
Am Anfang ist es wichtig, euch zu fragen, was ihr eigentlich wollt. Was versteht ihr unter Innovation? Was wollt ihr verändern oder bewegen? Es ist wichtig, einen klaren Rahmen zu stecken, der in Bezug auf die Zeit begrenzt ist. Ihr nehmt euch vielleicht zwei oder vier Wochen oder begrenzt das Thema, weil ihr das vorher diskutiert und konkretisiert habt. Wenn ihr das abgesteckt habt, ist es wichtig, auch Klarheit zu schaffen, warum ihr das machen wollt. Ist es nur bei einer Person hochgekommen, die das ausprobieren will, oder ist es ein allgemein verständliches Problem oder Thema? Je klarer ihr in eurem Warum seid, desto besser könnt ihr das Projekt durchführen und am Ende bewerten, ob es das ist, was ihr euch erhofft habt.
Es ist wichtig, dass ihr nicht mit der Haltung reingeht, dass das der große Erfolg wird und eure Organisation komplett umstellen wird, sondern dass ihr aus diesem Projekt etwas lernen könnt und euch als Organisation weiterentwickeln könnt. Das ist schon ein großer Erfolg. Ihr könnt das in fünf Schritten angehen: Startet klein, indem ihr eine Maßnahme oder ein Thema auswählt. Begrenzt das Ganze zeitlich. Sorgt für klare Verantwortlichkeiten. Das können eine oder mehrere Personen sein, vielleicht auch Ehrenamtliche, die Lust haben, etwas Neues einzubringen. Plant Feedback ein. Wenn ihr die Testphase abgeschlossen habt, urteilt ehrlich und direkt darüber, wie der Prozess war. Schreibt am Ende unbedingt mehrere Sätze auf, was ihr daraus gelernt habt, auch wenn es im ersten Sinne nicht geglückt ist.
Ich habe in der Organisation davor und auch in dieser jetzt, aber vor allem davor, mit vielen Freiwilligen gearbeitet, die oft gekommen und gegangen sind. Dann kamen die Freiwilligen und sagten oft: „Habt ihr das schon ausprobiert?“ Tatsächlich hatten wir viel davon schon ausprobiert. Wir haben dann angefangen, eine Seite zu erstellen, auf der wir alle Experimente mit den Learnings festgehalten haben. Dadurch haben die Freiwilligen viel über uns gelernt und konnten sich auf einer anderen Basis einbringen.
Ein kleiner Denkimpuls: An welcher Stelle entsteht bei uns gerade Reibung und wo braucht es vielleicht Veränderung? Welches Angebot könnten wir durch einen kleinen Test verbessern?
Jetzt kommen wir in den Methoden-Koffer, den ich mitgebracht habe. Design Thinking, auf Deutsch kreative Problemlösung, ist eine Methode, die sehr oft mit Innovation verbunden wird und sehr verbreitet ist. Diese Methode ist sehr menschenzentriert. Die Bedürfnisse von den Nutzerinnen, von eurer Zielgruppe, stehen im Mittelpunkt und nicht die Meinungen des Vorstands.
Design Thinking hat Prinzipien. Das erste ist Einfühlungsvermögen. Da geht es darum, dass wir uns in unsere Zielgruppe einfühlen können. Das zweite ist Iteration. Es ist kein linearer Prozess, sondern iterativ. Das bedeutet, dass wir zwischen den einzelnen Stufen wechseln können. Design Thinking geht davon aus, dass die erste Lösung, die entwickelt wird, nicht unbedingt die beste ist. Ein Vorteil des Design Thinking-Prozesses ist, dass man Kosten, Zeit und Nerven sparen kann, weil man vor der Entwicklung eines neuen Programms immer mit der Zielgruppe testet.
Ich möchte ein Beispiel teilen: In Uganda war ich in einem Flüchtlingslager, wo Menschen ermutigt wurden, Lösungen für ihre Probleme zu entwickeln. Wir haben das Thema „sauberes Wasser“ behandelt. Zuerst haben wir Menschen befragt und beobachtet, dann Personas erstellt und Ideen gesammelt.
Das Schöne am Design Thinking ist, dass es so nah an der Zielgruppe ist und an der Vision, die ihr für eure Vereine und Organisationen habt. Wenn ihr das bei euch anwenden wollt, könnt ihr am Anfang eine Frage oder ein Thema abstecken, Interviews oder Beobachtungen machen und daraus Personas erstellen. Dann sammelt ihr viele Ideen. Das kann wild auf Post-its passieren. Danach könnt ihr einen Prototyp entwickeln, um Feedback von der Zielgruppe einzuholen. Wenn ihr merkt, dass der Prototyp nicht passt, könnt ihr zu den kurzen Feedbacks zurückkehren und eure Beobachtungen anpassen.
Das Schöne hierbei ist die Kulturwirkung, die dadurch bei euch entsteht, weil innovative Organisationen eine große Perspektivenvielfalt haben. Wenn ihr eng mit eurer Zielgruppe arbeitet, habt ihr eine gewisse Perspektivenvielfalt, die es einfacher macht, ein wirksames Konzept zu entwickeln.
Ein weiteres Tool, das ich euch vorstellen möchte, ist die 10-Minuten-Ideenrunde. Ihr könnt diese in ein bestehendes Meeting einbauen. Jede Person kann eine Idee oder Anregung einbringen, die nicht bewertet wird, sondern einfach festgehalten wird. Dadurch wird eine Kulturentwicklung gefördert, weil alle Mitglieder, alle Ehrenamtlichen, Themen einbringen können.
Ein weiteres Tool ist ein Call rund um das Thema Innovation. Ihr teilt eure Gedanken dazu, dass ihr in eurer Organisation mehr Bewegung anregen wollt. Ihr könnt in diesem Call spezielle Fragen und Themen aus dem Ideenspeicher aufgreifen und Ideen generieren.
Das letzte ist eine Methode, die ähnlich ist, aber hier geht es eher um ein Werkzeug, um die Haltung hinsichtlich Innovation anzuregen. Es geht darum, kleine Sachen auszuprobieren und daran zu lernen. Bei den Mini-Experimenten habt ihr eine klare Fragestellung oder Idee und einen klaren Testzeitraum. Ihr definiert Erfolgskriterien, um am Ende zu bewerten, ob es erfolgreich war oder nicht, nicht um abzuwerten, sondern um daraus zu lernen.
Es ist wichtig zu zeigen, dass Entscheidungen oder kleine Experimente nicht schwer sein müssen. Alles, was wir ausprobieren, muss nicht unbedingt ausgerollt werden, sondern dient uns als Organisation zum Wachsen.
Innovation heißt nicht unbedingt alles neu. Es soll heißen, dass wir das Ganze in bestehende Strukturen etablieren können. Bei bestehenden Meetings können wir beispielsweise die 10 Minuten Ideenrunde einbauen, um mehr Ideenfluss und Beteiligung zu schaffen. Auch bestehende Projekte können als Testfelder genutzt werden.
Innovation muss nicht zusätzliche Arbeit sein. Es könnte den Eindruck erwecken, dass es alles on top kommt und wir überlastet sind. Das muss nicht so sein. Eine neue Haltung, die Fehlerfreundlichkeit fördert, bedeutet, dass wir eine lernende Organisation sind. Dadurch ändern wir unsere Art zu arbeiten hin zu einer effektiveren Weise und sind mehr in Bewegung.
Vielleicht habe ich noch ein paar Quick-Tipps, was ihr in den nächsten Wochen klein, aber fein ändern könnt. Ihr könnt pro Woche oder pro Monat 30 Minuten Innovationsraum einräumen, um euch auszutauschen. Schaut, wer hat etwas Neues mitbekommen. Das Thema Priorisierung ist auch wichtig. Schmeißt nicht eure Arbeit über Bord und macht nur neue Sachen. Nehmt euch die Zeit, um zu schauen, welche Themen vorangebracht werden müssen, bevor ihr Neues testet.
Es hilft, ein oder zwei Personen in der Organisation zu finden, die sich dem Thema annehmen. Das ist auch für neue Freiwillige spannend, wenn sie Verantwortung bekommen. Die Regel „Fail fast“ ist wichtig. Wenn kleine Experimente nicht funktionieren, haut sie direkt in die Tonne und fangt von vorne an. Nutzt digitale Tools, um die Learnings festzuhalten.
Teilt die Erkenntnisse im Team, denn das kann motivieren und anregen, dass mehr Menschen ihre Themen einbringen. Ein kleiner Rückblick: Wir haben uns angeschaut, was das Verständnis von Innovation ist und dass es auch soziale Innovation gibt, die gesellschaftliche Probleme anders angeht. Wir haben uns die alten Strukturen angeschaut, die Stillstand fördern, und das Future Skill Framework 2030, das zeigt, welche Kompetenzen wichtig sind.
Bewegung entsteht beim Tun. Traut euch, Experimente zu machen, verpackt sie in umsetzbare Pakete und Veränderung muss nicht direkt groß starten. Fangt an, macht es klar, begrenzt und sichtbar für alle und lernt vor allen Dingen daraus.
