Und heute habe ich euch folgendes sozusagen mitgebracht. Ja, das ist das Thema „gemeinsam, nicht einsam — leitend in Krisenzeiten“, damit sich das nicht immer so anfühlt. Krisen sind ja Momente, die nicht nur totaler Leichtigkeit gesegnet sind, sondern einfach auch uns vielleicht so ein bisschen Angst machen: „Oh Gott, Hilfe, wie kommen wir da gut durch?“ Dafür hoffentlich sind viele Inspirationen dabei.
Ich habe einmal, um einen Überblick zu geben, einen kurzen Input in Bezug auf Krisen: Was kann man darunter eigentlich verstehen und wie reagieren wir als Menschen in Krisen? Und dann wäre der zweite und weitere, das größte Teil, habe ich mal so übertitelt: „Navigieren im Nebel“. Für mich hat jede Krise Nebel, zumindest in der Form von etwas Unsicherem, von etwas Unklarem. Wir wissen nicht ganz genau, wie es weitergeht. Ich habe ein Fallbeispiel mitgebracht und mit dem — und vielleicht auch mit in zwei anderen — würde ich dann in sowas wie Praxistipps oder Zutaten übergehen: Wie geht das jetzt? Wie können wir solche Momente oder Phasen in unserem Leben mit unseren Teams, in unseren Vereinen navigieren oder vielleicht auch anders navigieren als gewohnt? Genau das erwartet euch also jetzt in den nächsten Minuten.
Ganz zuerst würde ich aber mal sagen: Krise — einen Moment, wir starten eine kleine Umfrage. Krise kenne ich sehr gut und erlebe sie momentan vielleicht sogar täglich — Antwort A. Krise sind mir bekannt, passieren immer mal wieder vielleicht in meinem Leben oder auch beruflich — Antwort B. Oder Aussage C: Krise habe ich noch nie oder vielleicht auch höchst selten erlebt. Einfach mal, dass wir so ein kleines Bild im Raum haben. Genau, und da ist schon der Umfrage-Button da. Ich würde euch bitten, einmal kurz A, B oder C zu drücken.
Für „kenne ich sehr gut und erlebe sie gerade täglich“ A, „passiert bei mir oder bei uns immer mal wieder“ B, oder „ich bin vielleicht eine der Glücklichen, die das ganz, ganz selten erleben“ C. Und im Chat seht ihr die — also nicht nur im Chat, auch auf dem Bildschirm — die Resultate. Das heißt: Einige von uns, ein gutes Drittel, die hier im Raum sind, sozusagen: „Ja, ist gerade bei mir wirklich angesagt“ und „es ist wirklich akut“ oder „es ist wirklich gerade mein Lebenszustand“. Viele kennen das; keine Person kennt das nicht, und ich glaube, das ist auch so das Allerwichtigste: Krisen sind fast absolut menschlich. Selbst wenn wir uns so fühlen, als ob wir da drin alleine sind — auch dieses kleine Bild zeigt: Wir alle kennen diese Momente und wir alle können uns mit irgendwas in uns verbinden, das vielleicht auch jemand anderen unterstützt, wenn er oder sie gerade durchgeht. Was uns ein Stück weiterhilft.
Krise — wo kommt das Wort eigentlich her? Ich habe mal zwei Wortwurzeln aus zwei Kulturkreisen mitgebracht. Im Griechischen bedeutet das Wort Entscheidung oder entscheidende Wendung. Also es ist nicht nur so, dass da etwas von außen passiert, sondern da ist auch ein Element von „Okay, ich kann hier etwas wenden oder entscheiden“. Es wird zumindest so gesagt. Im Chinesischen setzt sich das Wort aus zwei Schriftzeichen zusammen: das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit. Vielleicht habt ihr auch schon mal gehört: „In der Krise steckt die Chance.“ Das wird vielleicht manchmal lapidar gesagt. Und es ist ganz schön herausfordernd, in Krisen auch wirklich etwas zu bewegen und zu transformieren oder zu entwickeln. Trotzdem ist es auch eine Möglichkeit. Ich glaube, das will ich sagen: Es ist nicht leicht, und es ist nicht einfach, aber da steckt ein Potenzial, zu verändern — in dem, was wir sind, was wir bewirken wollen oder wie wir durch die Welt gehen.
Krisen sind ganz vielfältig erlebbar. Ich habe mal nur so ein paar hier zusammengebracht, die mir jetzt im ersten Nachdenken darüber eingefallen sind, die ich vielfach erlebt habe — ob jetzt selber drin oder in der Begleitung. Konflikte in der Zusammenarbeit, die zu ganz krassem Vertrauensverlust führen könnten und dann ein Team oder eine Organisation in so etwas wie einen Verlust von Handlungsfähigkeit bringen. Vielleicht ist es manchmal auch ein Verlust von Finanzierung: Auf einmal ist die gesamte Förderung weg von irgendwelchen Projekten oder Initiativen und man fragt sich: „Gott, wie überleben wir überhaupt? Wie machen wir das hier weiter?“ Es könnten aber auch von außen ganz radikale Umweltveränderungen sein. Wir haben alle die Corona-Pandemie als eine wirklich krasse Form von Umweltveränderung erlebt, der Ukraine-Krieg — vielleicht arbeitet die eine oder der andere von euch auch mit Regionen wie der Ukraine oder auch wieder in der Türkei, wo es dieses große Erdbeben gab vor kurzem. Es könnten aber auch Krisen sein, die durch ganz andere Dinge ausgelöst sind, sowas wie Überarbeitung — also wenn man wirklich am Rande der Erschöpfung ist und gar nicht mehr weiter kann — oder Erkrankungen, die uns vielleicht gar nicht mehr handlungsfähig sein lassen oder gar nicht mehr belastbar für das, was wir tun wollen. Manche Krisen erleben wir gleichzeitig, und manchmal ist die Krise ja vielleicht auch nur bei der einen oder bei der anderen Person, mit der wir arbeiten. Und sie sind nicht immer, vielleicht, so offensichtlich. Ich glaube, das will ich sagen: Das ist eine große Bandbreite davon, wie sich die Krise zeigen kann oder wie Krise offensichtlich oder manchmal auch erst später offensichtlich wird.
Krisen werden normaler — das ist, glaube ich, so ein Faktum oder so eine Veränderung, an die wir uns gewöhnen müssen. Ich habe euch hier diese zwei Akronyme mitgebracht; vielleicht hat sie die eine oder der andere schon mal gehört. Die werden in der Fachsprache immer mal wieder verwendet, nämlich VUCA und BANI. VUCA steht für eine Welt, die immer volatiler wird, also in der sich viel hin und her bewegt — im Unterschied zu stabil; sie wird immer unsicherer, immer komplexer, also wo es ganz, ganz viele Schichten von Bedeutung und von Zuständen und von eben Nicht-Eindeutigkeiten gibt. BANI ist ein englisches Wort, das „brüchig“ bedeutet — also eine Welt, in der Dinge poröser werden oder zwischen gesellschaftlichen Gruppen immer mehr Brüche entstehen, vielleicht auch zwischen Generationen. Eine Welt, in der viel durch Angst getrieben wird oder viel Verhalten durch Angst getrieben wird, und wo Zusammenhänge nicht mehr linear sind. Ich kann nicht mehr sagen „Ich mache das und dann passiert das“. Sehr viele Dinge waren während Corona einfach nicht mehr linear vorhersagbar — man musste ganz schön lange schauen, bis man es verstanden hat. Und das letzte, das E in BANI, steht für „incomprehensible“, also für unverständlich — also viel Komplexität, viele Ebenen und Schichten von Bedeutung, von Geschichten, von Erleben, die eine Rolle spielen. Da ist es nicht so einfach, und da werden schon ganz schöne Nebenwirkungen spürbar, würde ich sagen: wie wir diese Zeit erleben können und was dann das vermeintlich Richtige in Anführungsstrichen ist, was wir tun können, um handlungsfähig und stabiler, unsicherer irgendwie uns zu erleben und auch zu wirken mit dem, was wir in der Außenwelt verändern wollen.
In diesen Zeiten und in diesen Phasen, die für Menschen durchaus wahnsinnig stressig sind, reagieren wir auch noch unterschiedlich. Krisen sind einfach Momente, wo auch viel Druck auf uns lastet, wo wir im Stress sind — Stress als wirklich physiologisches Phänomen. Wir Menschen reagieren unterschiedlich darauf. Es gibt grundlegend vier große Reaktionen, in denen wir uns sozusagen wiederfinden — das geht ganz zurück in unsere Biologie, in unser Nervensystem. Da sind wir nicht mehr im Kopf, sondern reagieren instinktiv. Unterschieden werden vier große Reaktionen — vielleicht habt ihr auch davon schon mal gehört. Das eine wäre Kampf, also „wir kämpfen“. Vielleicht fliehen wir — Fluchtmodus. Dann gibt es so etwas wie Erstarren — Freeze — und etwas wie Beschwichtigen oder Appeasement. In der ursprünglichen Forschung war das Appeasement gar nicht so im Fokus, aber wenn wir versuchen zu beschwichtigen und zu sagen: „Ja, es ist schon alles gut“, dann ist das auch eine Reaktion.
Nicht jede von uns verhält sich in allen Verhaltensweisen gleich. Ich zum Beispiel: Mit meiner Mama, die mich durchaus manchmal in Stress bringt — nicht unbedingt in eine Krise — kann ich wahnsinnig gut kämpfen oder standhaft sein. Aber wenn ich mich im Arbeitskontext erlebe, bin ich schon eine Person, die relativ viel erstarrt, wenn ich Druck erlebe. Mir fehlen dann die Worte, oder ich fühle mich sehr an eine Wand gedrückt. Manchmal kann ich auch richtig gut beschwichtigen — und das kann rüberkommen als „Ja, ja, versuchst alles irgendwie unter einen Hut zu bringen.“ Es kommt aber viel eher aus einer Haltung: „Wir müssen doch irgendwie weiterkommen.“ Es kommt nicht aus einer offenen Haltung von „Ja, lass uns zusammen.“ Warum erzähle ich das? Weil ich glaube, es ist ganz wichtig, dass wir wissen, wie wir selber reagieren — typischerweise vielleicht mit meinem Team anders als mit meiner Familie, anders als mit meinen Freunden oder vielleicht in einem ehrenamtlichen Kontext nochmal anders — und auch, dass unsere Team-Mitglieder unterschiedlich reagieren.
Ich habe viel mit einer Organisation gearbeitet, die tatsächlich mit der Ukraine und russischer Zivilgesellschaft schon viele Jahre gearbeitet hat. Als dann der Krieg begann, waren die höchst im Krisenmodus, aber alle sehr unterschiedlich: Die einen waren im Kampfmodus und haben praktisch gedacht: „Okay, wir organisieren jetzt die Hilfspakete, wir fahren an die Front, wir organisieren das.“ Die anderen waren wirklich weg: „Ich muss weg, ich kann keine Nachrichten mehr sehen, ich kann mir nichts davon reinziehen, ich bin einfach nicht mehr da.“ Andere waren zwar da, aber irgendwie erstarrt und konnten auch nichts mehr tun. Wieder andere waren aus so einem gedrückten Modus heraus und versucht, alles irgendwie unter einen Hut zu bringen. Also auch da: Zuschauen und Verständnis ein wenig entwickeln, dass wir in diesem Moment alle unterschiedlich sind.
Deswegen wollte ich gleich die zweite Umfrage starten und euch einladen zu überlegen: Unter Druck und unter Stress — wie ist es bei euch? Bin ich oft entweder a) kämpferisch und versuche, mich durchzusetzen oder etwas zu bewegen oder zu organisieren; b) ziehe ich mich eher zurück und lasse die anderen vor, kann vielleicht auch gar nicht so viel gerade machen; c) fühle ich mich ein bisschen erdrückt, gelähmt, und kann gar nichts tun — also richtig erstarrt; oder d) versuche ich die anderen zu beruhigen, zu besänftigen, alles irgendwie unter einen Hut zu bringen? Die Optionen kommen gleich, die ihr drücken könnt.
Wenn ihr das von euch wisst und wenn ihr gerade eine Vermutung habt, dann ist es auch gut: A, B, C oder D zu wählen. Das ist auch etwas, was ihr als Frage wirklich mal ins Team mitnehmen könnt: Wie ist es denn bei den Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Wie erlebe ich die und wie erlebe ich mich? Wir sehen hier ganz spannend — und auch ganz schön verteilt, nicht komplett gleich — aber auch einige von uns, die ganz schön kämpferisch und gestalterisch unterwegs sind, andere, die von sich wissen, dass sie sich eher zurückziehen und andere vorlassen, wenige, die in eine starre Situation fallen. Aber auch das kann sein — und die anderen versuchen zu besänftigen und zu beruhigen. Ihr seht also schon hier im Raum die Unterschiedlichkeit.
Als kleiner Einstieg: Man kann im Team besprechen oder auch beobachten, mal zurückzublicken auf eine Situation, die ihr schon mal hattet — vielleicht die einfach war, muss keine Krise gewesen sein, aber zumindest stressig — die ihr mit dieser Unterschiedlichkeit erlebt habt und wie ihr da auch aus dem einen oder anderen Modus herauskommen konntet.
Jetzt aber zu dem größeren, dem größten Teil: „Navigieren im Nebel“. Wissend, dass wir noch mal unterschiedlich in diesem Moment sind, würde ich euch gerne erstmal in dieses „Warum machen wir das eigentlich gemeinsam?“ einführen. Es gibt ein afrikanisches Sprichwort, vielleicht kennt ihr das auch schon: „Wenn du schnell gehen willst, geh allein. Wenn du weit gehen willst, geht zusammen.“ Ich glaube, die allermeisten von uns in Vereinen wissen das, und es ist klar: Wenn wir viel verändern oder bewirken wollen, dann können wir das nur gemeinsam machen. Ein paar Schultern sind einfach zu wenig, um das, was da draußen vielleicht gebraucht wird oder wo es anders funktionieren könnte oder besser, gemeinsam zu tun.
Als Aufschlag würde ich euch, wie gesagt, ein Beispiel aus meiner eigenen Praxis mitbringen und dann kurz erzählen. Dann hangle ich mich an den Praxistipps und Empfehlungen entlang. Das war auch ein Verein, in dem ich tatsächlich mal gearbeitet habe — eine Zeitlang — und wo wir eine Krise von außen erlebt haben. Die war ganz schön handfest; das hat sich insgesamt, was ich beschreibe, über ein Jahr gezogen. Es war ein gemeinnütziger Verein, den es schon viele, viele Jahre gab, der am Anfang komplett ehrenamtlich geführt wurde und sich dann über Jahre hinweg entwickelt hat. So eine Mama-Mehr-Projektfinanzierung entstand, und es gab nach und nach erst so zwei, drei Mitarbeitende, dann wurden es mehr. Als ich dazu kam, waren es tatsächlich schon so 17, 18 Leute — also ganz ordentlich. Das nannte sich damals eine Geschäftsstelle, und parallel dazu gab es mehrere hundert ehrenamtliche Mitglieder und auch einen ehrenamtlichen Vorstand.
Einer der Gründer dieses Vereins, der diese komplette Ehrenamtsphase mitgemacht hatte, war Geschäftsführer geworden und hatte das dann lange gemacht. Irgendwann war klar: Für ihn ist der nächste Schritt dran — es ging um die Frage: „Okay, wer übernimmt jetzt wie die Geschäftsführung?“ Da gab es auch immer mal Fragen: „Kann das überhaupt eine Person machen?“ oder „Brauchen wir da nicht zwei?“ und „Ist es gut, wenn jemand von außen kommt, damit wir besser werden?“ Es wurde tatsächlich jemand von außen gefunden; es gab eine neue Geschäftsführung. Und es gab so von uns, so 17 bis 20, so sechs Projektleiterinnen — da habe ich auch dazugehört. Wir merkten in den ersten paar Wochen und Monaten: Irgendwas stimmt nicht, irgendwie ist etwas richtig falsch. Das war zumindest das Gefühl auf der einen Schulter; auf der anderen Schulter dachten einige: „Warte mal, wir müssen der Person einfach auch eine Chance geben.“ Was sich nach und nach herauskristallisierte, war: Wir in der Organisation hatten eine sehr hohe Erwartungshaltung an die Geschäftsführung. Da ging sehr viel Kontakt mit Förderern, sehr viel Präsentation, Netzwerken, Kontakte halten, Finanzierung sichern und präsent sein — und mit den Projektleiterinnen ganz viel machen. Die neue Person hatte eine ganz andere Erwartungshaltung, konnte auch aus einer ganz anderen Arbeitskultur kommen und war eher: „Ich gucke mir das mal an, ich bin ganz ruhig, ich bin eher im Hintergrund.“ Das kristallisierte sich dann soweit, dass einige Finanzierungen ... das Budget nicht mehr gesichert war. Sprich: Ich mache das jetzt mal vor — über mehrere Monate wurde klar: Wir können den Verein und auch die Mitarbeitenden überhaupt nicht mehr sichern. Wir können vielleicht noch eine Zeit überleben, vielleicht ein halbes Jahr, aber dann funktioniert das nicht mehr. Wir kriegen keine neuen Förderungen rein.
Wir haben dann den ehrenamtlichen Vorstand angerufen als Projektleiterinnen-Gremium — wir haben uns in so eine Gruppe zusammengetan und gesagt: „Wir müssen mal mit euch reden.“ Und die waren so: „Ja, ihr müsst der neuen Person doch eine Chance geben, redet doch mal.“ Dann gab es verschiedene Phasen von „Wir versuchen zu reden“, die auch nicht alle wirklich gut waren, und die auch alle ganz schön mit der Krise zu tun hatten: Wir steckten alle in unserer eigenen Wahrnehmung und hatten ganz viele Erwartungen an die Rolle der Geschäftsführung, die diese Person sicherlich nicht teilweise erfüllen konnte, weil sie eine ganz andere Erwartung an die Rolle Geschäftsführung hatte. Irgendwann knarrte es dann so richtig, richtig stark, und vielen von uns ging es dann um die Existenz, die finanzielle Existenz des Vereins. Da haben wir uns externe Hilfe geholt: wir haben unsere Gespräche von außen moderieren und begleiten lassen. Am Ende gab es auch eine Mediation.
Ich bin jetzt schon ungefähr am Ende dieses einen Jahres. Vielfach hat sich hinterher herausgestellt: Es gab auch keine neue Geschäftsführung; es gab zwei Geschäftsführungen. Die Rolle oder das, was in der Krise sozusagen, haben wir verstanden: Unsere Erwartungshaltung war absolut unrealistisch, einer Person alles zu geben. Dass wir das eigentlich nur auf zwei Schultern leisten können — das war eine Erkenntnis. Das ist jetzt mal angedeutet, ein Teil von dem, was ich erlebt habe. Zusammen mit den praktischen Elementen und den Zutaten würde ich euch noch mal durchleiten: das, was ich euch in so einer etwas höher geflogenen Ebene an Praxistipps mitgeben kann.
Ich habe hier noch mal das Wort „Zutaten“ geschrieben, weil ich glaube, so eine Art Rezept „Wie mache ich jetzt in der Krise?“ und „Wie gehe ich vor: Schritt 1, Schritt 2, Schritt 3?“ gibt es, glaube ich, nicht. Jede Krise ist höchst unterschiedlich. Das, was ich gerade erzählt habe, ist ein Beispiel dafür. Es gibt noch viele andere. Und es gibt ebenso Zutaten, die uns total hilfreich sein können.
Die erste — die ich vorhin schon gesagt habe — ist: Dass wir da möglichst nicht alleine sind. Allein nehmen wir einfach sehr viel weniger Informationen wahr: Wir nehmen weniger wahr, wie vielleicht andere Leute ihren Stress ausdrücken oder empfinden; wir nehmen weniger wahr, was gerade wichtig ist; wir nehmen weniger wahr, welche Möglichkeiten wir gerade haben. Wir können weniger Räume halten, Gesprächssituationen aushalten, in denen wir vielleicht mal etwas Unbequemes hören müssen. Wir können weniger ein Vorbild sein. Man sagt auch, ein Teil von Führung bedeutet einfach, Vorbild zu sein und in eine Richtung zu gehen. Wenn wir allein sind, können wir viel weniger Unterschiedlichkeit aushalten. Deswegen ein ganz großes Appell: Wenn ihr das nicht alleine schaffen könnt — und auch wenn ihr alleine irgendwo seid — fragt euch: Wo kann ich mir ein, zwei Leute an meiner Seite holen? Die müssen nicht immer total präsent sein, aber vielleicht sind sie in meinem Handy, vielleicht kann ich die hinterher anrufen. Wenn ihr eine Situation habt und es gibt vielleicht eine Person, die gerade eine Arbeitsgruppe leitet, könnt ihr da zwei draus machen. Das hat immer auch etwas mit Ressourcen zu tun, aber diese Erwartungen, die wir daran haben, dass eine Person alles halten soll — wie in unserem Fall mit der Geschäftsführung — sind in dieser Welt, in der Krisen so viel normaler werden, höchst schwierig auszuhalten für Einzelne von uns.
Die zweite Zutat sind Experimente und Fehler. Wir haben vorhin über die verschiedenen Schichten der Realität und Wahrnehmung gesprochen und die Schwierigkeit, dass wir nicht mehr sagen können: Schritt A, Schritt B, Schritt C — und am Ende komme ich heil heraus. Gerade wenn es mega nebelig oder sehr chaotisch ist, wissen wir vielleicht nicht den richtigen Weg. Dann kann es total hilfreich sein, nicht zu sagen: „Okay, das ist jetzt unsere Strategie dafür, wie wir in zwei Jahren finanziell sicher sind oder wie wir in zwei Jahren alle total gesund sind“, sondern zu sagen: „Okay, was ist ein Experiment, das ich machen kann?“ und auch in Kauf zu nehmen, dass dabei Fehler passieren. Diese Fehlerfreundlichkeit, die in der deutschen Kultur nicht so selbstverständlich ist, ist vielleicht das Allererste, was uns ungemein helfen kann: zu sagen, „Ich weiß es auch nicht richtig, den richtigen Weg gibt es vielleicht nicht, aber ich kann etwas ausprobieren.“ Ich kann es wagen und es als Experiment betrachten. Das geht stark einher mit dem zweiten Begriff, den ich auf Englisch gelassen habe: „stepping stones“ — also Stein für Stein vorgehen. Wir planen nicht ein ganzes, komplettes Vorhaben in allen Details durch, sondern wir gehen Schritt für Schritt durch diesen Nebel oder dieses Chaos. Vielleicht kennt die eine oder der andere das Wort „agil“ — ursprünglich aus der Softwareentwicklung — aber es ist ein Vorgehen, das iterativ oder agil ist: „Was können wir ausprobieren? Welches Experiment? Was können wir daraus lernen und auswerten?“ Auch wenn es kurz ist, sollte man zurückschauen: Was war daran gut, was war nicht gut, und dann weitergehen und wieder ausprobieren, auswerten, weitergehen — Schritt für Schritt, statt große langfristige Strategien zu machen. Gerade weil sich vieles schnell verändern kann. Ich weiß, das ist nicht immer leicht, wenn parallel eine Projektförderung läuft, aber das ist vielleicht ein Thema, das wir in den Fragen noch mal vertiefen können.
Verantworten und Entscheiden ist ja auch ein zentrales Element von Führung und natürlich auch von Führung in Krisen. Wir haben am Anfang gesagt, Krise kann auch eine entscheidende Wendung bedeuten. Verantwortung im Englischen: „Responsibility“. Ich arbeite manchmal durchaus auf Englisch und leihe mir dann manchmal Worte, weil sie Sinn machen. „Responsibility“ kann man auseinandernehmen in „response“ und „ability“ — Antwort-Fähigkeit. Response bedeutet so etwas wie „antworten, reagieren können“ und ability eben die Fähigkeit. Wenn wir Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit sehen als: „Kann ich oder können wir auf eine Situation antworten?“, dann geht es darum, welche Perspektiven und Resonanzen kann ich mir einholen oder können wir uns einholen? Wer ist da vielleicht noch im Umkreis — ist es ein Vorstand, sind es ein, zwei, drei Mitglieder, sind es ein paar Beschäftigte? Wo können wir noch unsere Perspektive erweitern und dann auch unserem Bauchgefühl und unserer Erfahrung vertrauen? Die Rolle der Intuition ist hier wichtig: Vielleicht kann ich nicht immer an jeder Stelle alles komplett begründen, ich weiß aber irgendwie — mein Körper oder unsere Körper geben uns manchmal viel mehr Informationen, als wir in der Lage sind, bewusst zuzuhören. Kann ich auf meine Intuition hören, selbst wenn ich es nicht erklären kann? Das ist vielleicht ungewöhnlich, aber unsere Körper sind gerade im Stress auf alte Muster programmiert — Kampf, Flucht, Erstarren, Beschwichtigen — und doch steckt in ihnen auch Erfahrungsweisheit, mit der wir gut arbeiten können. Darauf zu hören, manchmal hört man das auch an der Stimmlage der eigenen oder der anderen Person; darauf zu achten und zu sagen: „Okay, was davon ist jetzt wirklich nicht nur aus dem Kopf gedacht, sondern vielleicht eine gelebte Erfahrung oder gelebte Intuition?“ Diese kann aus dem fachlichen Kontext kommen, aber auch aus ganz anderen Kontexten.
Ein weiterer Punkt für das Navigieren im Nebel: Fragen als Navigationsinstrument. Wir nutzen Fragen mehr als Antworten. Fragen können uns leiten und uns in Antworten hineinführen. Ein Beispiel für so eine Frage wäre: „Was unterstützt mich heute dabei, handlungsfähig zu bleiben?“ oder „Was unterstützt mich heute, nicht ganz so aufgeregt zu sein?“ Ganz ehrlich: Ich bin ein bisschen aufgeregt. Wenn mich vorher jemand gefragt hätte: „Julia, um nicht ganz so aufgeregt zu sein, kannst du A, B oder C tun?“, das wäre etwas anderes. Ich kann mich selber aktivieren, meine Gedanken aktivieren, und die Frage gibt mir eine Struktur; die Frage gibt mir schon ein Teil des Ziels vor: handlungsfähig zu bleiben. Oder in unserem Beispiel mit dem Konflikt in dem Verein war eine wichtige Frage, die uns geleitet hat: „Wer übernimmt jetzt eigentlich die relevanten Telefonate und Kontakte mit den Förderern?“ Die Person, die die Geschäftsführung inne hatte, hat das nicht im gewünschten Umfang gemacht; wir mussten das verteilen. Es war eine Frage, die sich über das Jahr hinweg immer wieder stellte: „Wer oder was hilft uns, sachlich zu bleiben?“ Gerade in Krisen ist eine hohe Emotionalität vorhanden; welche Unterstützung ist möglich, damit wir in der Sachlichkeit bleiben? Oder: „Wie agieren wir in etwas, das neu ist?“ Das sind nicht die Fragen, die ihr zwingend nehmen müsst — ich habe euch viele andere Fragen — aber man kann sich als Team oder Gruppe über Zeit hinweg immer wieder mit solchen Fragen einchecken und sagen: „Okay, was sind die Antworten, die wir gefunden haben, wie wir in dieser Situation gut miteinander unterwegs sind?“ Die Antworten finden sich, wenn wir die Fragen richtig gestellt haben. Und diese Fragen sollten offen sein und uns gemeinsam leiten können.
Dann Beziehung in Krise: Beziehungen sind total wichtig für unsere Resilienz. Resilienz wird noch vertiefter Thema sein, aber schon mal vorweg: Für unsere Widerstandsfähigkeit, Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit ist es zentral, dass wir miteinander in Kontakt sind. Man nennt das manchmal „the intelligence of relationships“ — die Intelligenz der Beziehung. Praktisch bedeutet das: Im Kontakt zu bleiben, so gut es geht, wenn es denn geht, in unserer Krise. Wie gemerkt: Wir waren zu sechst als Projektleiterinnen ganz gut miteinander im Kontakt, aber überhaupt gar nicht mit der Person, die die Geschäftsführung innehatte, oder mit dem Vorstand. Das war teilweise schwierig für uns. Was geholfen hat, war Hilfe von außen zu holen. Wir hatten im Team eine Person, die irgendwie immer noch ganz gut mit allen konnte. Wir haben dann geschaut: Wer kann gut einladen? Wer kann Gesprächsräume öffnen? Das muss nicht dieselbe Person sein, die Budgetfragen wunderbar macht und den Überblick behält. Wie können wir uns ergänzen? Meine Erfahrung ist, dass es meist in Teams ein oder zwei Personen gibt, zu denen sich viele Leute öffnen können — die Antennen oder Sensoren haben und gut in Kontakt sind. Das stärkt uns, gerade durch Krisen zu gehen: diese Beziehungen nicht abbrechen zu lassen, sondern zu sagen: „Wir können uns darüber streiten, wir können aber immer noch im gleichen Raum sitzen und darüber reden.“ Und auch, wenn der Raum vielleicht nicht mehr derselbe ist, bleibt die Verbindung wichtig.
Je nachdem, welche Krise es ist, hat sie vielleicht eine unterschiedliche Färbung. Auch das ist eine Intelligenz oder eine Zutat dafür, gut durch eine Krise zu navigieren: in Kontakt bleiben mit Freunden oder anderen, die erreichbar sind. Das kann auch eine Chat-Nachricht sein, es muss nicht immer ein ausführliches Gespräch sein, aber zu wissen: Da sind noch andere und ich kann sie erreichen.
Ein weiterer Punkt im Führungsthema ist: Wie können wir gerade in Krisen Mitgefühl und Verletzlichkeit zeigen? Im Kern geht es darum zu sagen: In der Krise ist oft der Ruf laut, Führung müsse stark sein und Antworten haben. Zugleich wissen wir, dass das nicht immer geht, und das ist eine große Stärke: unsere eigene Menschlichkeit zu leben und zu zeigen. Auch in der Verletzlichkeit zu sagen: „Ich habe den Plan noch nicht. Ich habe das noch nicht vollständig gelöst.“ Das ermöglicht Nahbarkeit und kann ermöglichen, dass andere, die sich vielleicht gar nicht trauen, etwas zu sagen oder die eine Idee haben, sich melden. Verletzlichkeit kann verschiedene Formen haben — vielleicht muss ich nicht jedem an jeder Stelle alles zeigen, aber ich kann sagen: „Ich bin hier und gebe das, was ich kann. Vielleicht kann ich nicht alles lösen.“ Das kann öffnen.
Mitgefühl ist auch wichtig: Wir haben versucht, im Beispiel mit dem Konflikt zu erkennen, dass die Person, die die Geschäftsführung innehatte, das nicht mit voller Absicht „schlecht“ gemacht hat. Es gelang uns nicht jeden Tag, Mitgefühl zu zeigen, weil man manchmal in Konflikten in Spiralen landet, in denen man nur die eigene Sicht sieht. Aber gerade in unserem Feld, wo es darum geht, die Welt zu verändern oder etwas in eine andere Richtung zu lenken, ist es meist nicht so, dass jemand etwas Böses will — da ist oft etwas anderes dahinter, auch wenn ich es gerade nicht sehe oder fühle. Das Mitgefühl kann uns selbst betreffen oder anderen gegenüber gelten. Es kann hilfreich sein, zu sagen: „Hey, ich habe mein Bestes gegeben und es hat nicht gereicht.“ Das heißt nicht, in Selbstmitleid zu versinken — das kann kurzfristig hilfreich sein, wenn man dann wieder herauskommt —, aber es kann auch stärken zu sagen: „Ich mache gerade etwas, das wahnsinnig herausfordernd ist.“ Solche Gespräche kann man mit einer guten Freundin, einem guten Freund führen oder im Führungsteam. Falls ihr einen Vorstand oder eine Arbeitsgruppe seid: Tut das! Schaut, was ihr gerade in euch seht, wo ihr Mitgefühl für euch selbst braucht — um Mensch zu bleiben, die wir sind — und um das in der Krise zu demonstrieren.
Ein total wichtiges Werkzeug, das immer wieder auftaucht und viele inklusive mir nicht gelernt haben, wirklich gut zu nutzen, ist unser Atem. Unser Atem ist ein Weg in den Körper. Wir hatten vorhin die vier Reaktionen auf Stress: Kampf, Flucht, Erstarrung, Beschwichtigen. Atmen kann uns da wieder herausbringen. Unser Atem beeinflusst unser Nervensystem. Wenn wir in Stress sind, sind sehr alte Reize und Muster aktiv. Wenn wir zum Beispiel nur drei tiefe Atemzüge in den Bauch atmen, kann das manchmal helfen. Ich liege gerade — ihr seht das nicht — mit meiner Hand auf dem Bauch. Das kann auch ein Weg sein, den man gut in einem Meeting machen kann oder zu Hause. Man kann mit dem Team zu Beginn eines Meetings eine Minute atmen. Oder einfach zwischendurch. Man kennt das: Wenn man am Ende des Tages tief ausatmet, hilft das, sich zu erden und die Welt anders wahrzunehmen. Atem ist ein sehr körperliches, praktisches Tool.
Der letzte Punkt wäre vielleicht: Hilfe von außen — also nach Hilfe fragen und Hilfe annehmen lernen. Das ist gar nicht so leicht. Ich habe bei mir festgestellt: Ich hatte meine Prägung und dachte in meiner Vorstandszeit oft „Ich muss das alles wissen, ich muss das alles können.“ Die Hilfe zu denken „Kann ich das gar nicht bezahlen?“ oder „Ich will damit niemanden belasten.“ Gleichzeitig gibt es, je länger man unterwegs ist, mehr Situationen, in denen man merkt: „Doch, da gibt's Hilfe, die kostet manchmal überhaupt gar nichts, und die gebe ich auch wieder zurück.“ Je nach Situation kann das eine Freundin sein, die ich anrufe und der ich einfach nur erzähle, was los ist. Es kann die Familie sein. Es kann extern sein: in unserem Beispiel hatten wir externe Prozessbegleitung und Mediation. Hilfe kann sehr vielfältig sein: manchmal ist es ein Buch, das man liest und das einem hilft, also ein Blick von außen. Das kann eine Situation immens verändern, gerade weil man manchmal so in einem Tunnel landet und dann gar nicht mehr so viel sieht.
Ein Zitat hat mich vor Jahren mal so richtig erfasst: „Eine beteiligungsorientierte Führungsperson fragt nach Hilfe.“ Nach Hilfe fragen ist, je nach Kontext, ganz unterschiedlich und manchmal echt herausfordernd — weil es die Verletzlichkeit zeigt und zuzugeben, dass ich vielleicht doch nicht alles weiß. Diese Hilfe anzunehmen ist unterschiedlich geprägt. Vielleicht gibt es auch eine Kultur in eurer Organisation, Initiative oder Verein, in der das total normal ist — das wäre super. Manchmal ist es schwierig, wenn man gedacht hat, „Wir müssen das jetzt allein tun.“ Dann kann es gut tun, da mal hinzuschauen oder gemeinsam zu überlegen: „Können wir uns hier noch unterstützen? Gibt es das? Oder können wir es erstmal nicht machen?“ Das kann auch eine Form sein, sich selbst nach Hilfe zu fragen: „Was können wir hier eigentlich loslassen?“
Weil ich glaube, dass viele Stärken von uns im Raum sind — viele Praxisingredienzien oder Zutaten, die ich mitgebracht habe — gibt es jetzt hier eine dritte und auch unsere letzte Umfrage für heute. Schaut, wer die Frage beantwortet: Worin seid ihr vielleicht jetzt schon gut? Vielleicht antwortet ihr: A — „Ich bin gut darin, auf meine Intuition, mein Bauchgefühl zu hören; da habe ich eine richtig gute Verbindung.“ Antwort B — „Ich bin gut darin, Fragen zu formulieren oder Fragen zu entwickeln.“ Antwort C — „Ich bin gut darin, Experimente zu wagen und Neues auszuprobieren.“ Vielleicht seid ihr auch in verschiedenen dieser Sachen gut — das wäre super. Dann schaut, was gerade am präsentesten bei euch ist. Ich sehe die Fragen im Chat, die auch schon langsam ankommen — das machen wir gleich; wir sind gleich durch.
Zum Schluss, bevor wir in die Fragerunde gehen: Ein ganz kleiner Recap, eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte. Vielleicht hilft es euch oder mir zumindest: Krise — ja, das ist anstrengend, das ist herausfordernd. Da kann auch eine entscheidende Wendung drinstecken; da ist ein Momentum, wo wir gestalten können. Unsere Umwelt wird immer komplexer — VUCA und BANI stehen für etwas, das volatiler und unvorhersehbarer wird. Wir als Menschen reagieren unterschiedlich auf Stress. Schau, wie zeigt sich das bei meinen Team-Mitgliedern oder bei den Menschen, mit denen ich am meisten zusammenarbeite? Wie können wir gemeinsam führen? Wo sind die Momente, in denen ich vielleicht gerade alleine bin und wo ich Unterstützung brauche? Wie kann ich Experimente und Fehler zulassen — wohl wissend, dass nicht die Zwei-Jahres-Planung der Weg ist, vielleicht nicht mal bis Ende des Jahres — sondern wie kann ich das nächste Experiment machen und vielleicht annehmen, dass dabei einfach Fehler passieren? Wie kann ich mit denen umgehen und was wir lernen weiter einbauen und weitermachen — Schritt für Schritt gehen? Fragen als Navigationsinstrumente sehen, in Krisenmomenten die Beziehungsorientierung nicht verlieren und dabei Mensch sein: sagen „Ja, ich bin auch verletzlich“ und Mitgefühl gegenüber anderen und mir selbst zeigen. Atmen als sehr körperliches, praktisches Tool. Und wo gibt es Momente, in denen ich Hilfe von außen annehmen kann?
Das wäre das Ende meines Inputs — ich freue mich auf eure Fragen.
