Aufgenommen am 21.09.2022
Ich mache noch mal einen kleinen Recap von gestern, tatsächlich zum ganzen Thema Wirkungsorientierung. Wir hatten uns gestern angeschaut, warum es eben notwendig und nützlich ist, Wirkungstransparenz zu haben, sprich eben nach außen wie nach innen klar zu haben, wohin man eigentlich will, was man eigentlich letztendlich verändern will.
Genau, man kann damit eben sowohl seine Arbeit ein bisschen legitimieren, dafür interessieren und eben auch zum Beispiel gerade nach innen auch motivieren. Aber ganz entscheidend, und je mehr man sich damit beschäftigt, eigentlich umso entscheidender, ist der ganze Aspekt des Steuerns. Es ist übrigens orientiertes Steuern, der Qualitätsentwicklung und der wirkungsorientierten Kultur in eurer Organisation, sprich, dass ihr euch immer wieder intern austauscht und besprecht, zudem, wo ihr eigentlich eben hin wollt, und das eben intent klar zu haben.
Genau. Wirkungen hatten wir definiert als Veränderungen, natürlich letztendlich auch in der Gesellschaft. Meistens nehmen wir uns ja einiges vor mit unseren Organisationen und wollen tatsächlich auch einen Unterschied machen. Aber faktisch können wir natürlich meist erstmals erst mal nur bei Gruppen Veränderungen schaffen, und das heißt, wir konzentrieren uns vor allen Dingen auch mit unseren Wirkungszielen, und die ist ja dann, beim nächsten Webinar gehen soll, auf unsere Zielgruppen, und zwar deren Fähigkeiten, deren Einstellungen, deren Verhaltensweisen und natürlich am Ende auch deren Lebenslage. Und Wirkungen sind eben das, was in Folge von unserer Intervention, also unserem Programm, unseren Aktivitäten, auftritt. Genau so ein bisschen die Wellen von dem Stein, den wir ins Wasser werfen. Genau.
Wir hatten auch kurz geguckt, wie man eine Wirkungslogik, eine Wirkungskette darstellen kann. Eine ganz einfache Art, das zu tun, ist die IOI-Wirkungskette, die so heißt, weil sie für Input, Outputs, Outcomes und Impact steht. Sprich, sie beschreibt eben, was eine Organisation oder ein Projekt an Ressourcen verwendet, um eine bestimmte Leistung oder mehrere Angebote vielleicht auch sozusagen in die Welt zu setzen oder vielmehr hoffentlich direkt an die Zielgruppe zu bringen. Und die Outcomes sind dann tatsächlich das, wo wir anfangen, von Wirkung zu sprechen. Sprich, eben die Veränderungen, die dadurch auf Ebene der Zielgruppe in Wissen und Handeln und Fähigkeiten und Lebenslage passieren. Und der Impact ist das, was man tatsächlich als Organisation beiträgt zum größeren gesamtgesellschaftlichen Ziel. Genau.
So kann man also ein bisschen für sich selbst, aber auch natürlich nach außen beschreiben, was jetzt hier genau von einem zum anderen führt. Und wir gehen hier so grundsätzlich schon von so einer linearen Kausalität aus, dass also wirklich eins zum anderen sauber sozusagen führt, weil man quasi ein Grundmodell braucht, auf das man sich grundsätzlich mal einigt. Und das verstehen wir als Wirkung: Also man tut etwas, und hinten kommt was raus. Aber wir sind uns natürlich bewusst, dass die Welt komplex ist und dass immer diverse andere Faktoren mit Einfluss haben und auch auf die Zielgruppen einwirken und auch auf uns einwirken und so weiter. Genau. Wie gesagt, man braucht ja ein bisschen ein Grundgerüst, an dem man sich entlanghangeln kann, eine gemeinsame Sprache.
Und genau, das ist der letzte Recap-Punkt. Ich wollte noch mal das Wirkungsmodell hervorholen. Da findet ihr auch die EU-UE-Logik. Ja, ich wollte gerade sagen „versteckt“, aber versteckt ist sie eigentlich nicht, sie ist eigentlich sehr offensichtlich zu finden. Und zwar hier links unten in der Ecke haben wir eben die Inputs, das, was reingesteckt wird an Zeit, finanziellem und personellem Aufwand, dann eben die Angebote. Die gehen an die Zielgruppen, lösen hoffentlich ihre positiven Wirkungen aus und tragen so eben gesellschaftlich zur Lösung bei. Und wenn man aber sozusagen komplett einmal von seiner Organisation erzählt und eben das Wirkungsmodell der eigenen Organisation vorstellt, dann ist es gar nicht blöd, beim gesellschaftlichen Problem anzufangen. Und es ist auch nicht blöd, sich das Organisationsbei den ganzen Reflexionsprozess, der mit wirkungsorientiertem Arbeiten verbunden ist, gerade da am Anfang noch mal anzufangen und zu schauen. Das hatten wir gestern mit dem Problembau gemacht: Mensch, was ist denn eigentlich jetzt genau die gesellschaftliche Herausforderung, der wir uns hier annehmen, was sind deren Ursachen, und warum ist die auch so groß, warum ist die auch so schlimm, und warum muss man dagegen was tun? Es ist ja gerade das: Man muss ja so ein bisschen eine Dringlichkeit, eine Notwendigkeit beschreiben, wenn man gerade zum Beispiel sich im Fundraising befindet. Und genau deshalb ist es gut, hier genau Bescheid zu wissen, auch damit eben dann die Logik später und der Ansatz, auf den man sich einigt oder den man als Organisation eben verwendet, auch, um da sozusagen argumentieren zu können: Das Problem ist ja so und so aufgebaut und deshalb ist unser Ansatz hier total gut, weil der setzt nämlich da an und löst eben diese und jene Knötchen sozusagen.
Genau, also das noch mal so als kleines, als kleiner Recap. Und wie gesagt, heute beschäftigen wir uns mit den Zielgruppen und wollen da so ein bisschen reingucken: Wie können wir die eigentlich unterscheiden, und wie können wir uns recht damit beschäftigen, was eigentlich eben gern genaue Bedürfnisse und Bedarf sind?
Genau. Und wir machen das wieder so ein bisschen im Rahmen unseres Beispiels „Bildungsstürmer e. V.“, ein jetzt in dem Fall ja ausgedachter Verein, der Ferienlager für Kinder macht. Und das Ziel dieses Vereins ist es, dass die Kinder in diesen Ferienlagern ganz gezielt ihre Stärken kennenlernen und wissen, wo sie vielleicht auch beruflich mal hinwollen oder wie es mit ihrer Ausbildung weitergehen soll. Und da haben wir eben den Herrn Sommer, den Vorstand des Vereins, und wir haben Frau Hoffmann, die von einer Stiftung kommt und sozusagen diese Fundraising-Situation mit darstellt. Wenn man also jetzt Frau Hoffmann überzeugen will, dann steckt man vielleicht im Gespräch mit ihr, und sie fragt an einer Stelle einmal: Ja, wen wollen Sie denn jetzt genau eigentlich erreichen? Und zur Wirkungstransparenz gehört es eben auch, das genau benennen zu können. Und da denkt sich jetzt vielleicht Herr Sommer: Na ja, also da gehört ja irgendwie vieles dazu: eben sowohl die Kinder, aber irgendwie brauchen wir natürlich die Eltern und die Schulen und die Medien, dass man von uns weiß. Und genau hier geht es eben darum, Klarheit zu schaffen, dass Herr Sommer das nächste Mal genau sagen kann: Also am Ende wollen wir Wirkungen erreichen bei den Kindern zum Beispiel.
Genau. Was sind denn Zielgruppen? Zielgruppen können Einzelpersonen, aber eben auch Gruppen, Organisationen oder ganze Systeme sein. Und zwar sind Zielgruppen eben diejenigen Gruppen, bei denen wirklich die Veränderung, also sprich die Wirkung, auftauchen soll oder eben geschehen soll. Das ist also eigentlich der zentralste Punkt von heute, würde ich sagen, den ihr mitnehmen solltet.
Genau. Zielgruppen sind diejenigen, bei denen ihr wirklich letztendlich eine Veränderung bewirken wollt. Denn in unserem Alltagsgeschäft will man natürlich vieles erreichen und auch vieles verändern. Aber meine Grundsatzfrage ist immer, um euch da noch mal sozusagen Klarheit zu schaffen im eigenen: Was ist denn die Gruppe, für die eure Organisation mal ausgezogen ist, also für die eure Organisation eben auch brennt? Da lässt sich dann ziemlich klar unterscheiden, ob das jetzt jemand ist, den man mal kurz temporär gewinnen will oder der auch wesentlich ist für die Erreichung eurer Ziele oder eben tatsächlich der Gruppe angehört, für die es euch gibt. So ein bisschen in die Richtung Purpose geht das Ganze. Genau: Warum gibt es euch? Für wen gibt es euch? Genau. Und wir unterscheiden eben zwischen Zielgruppen und Stakeholdern. Genau. Stakeholder sind eben auch Anspruchsgruppen, also alle, die so ein bisschen im Umfeld eurer Organisation sind und da vielleicht auch irgendwie was zu sagen haben, zum Beispiel eben auch Geldgeber:innen, und die vielleicht auch ihr einfach braucht, damit ihr euer Projekt umsetzen könnt, erfolgreich. Aber an sich wollt ihr jetzt am Ende letztendlich keine Veränderung bei ihnen bewirken.
Alle Zielgruppen sind natürlich Stakeholder, weil sie wichtig sind für den Erfolg eures Projekts oder eurer Organisation, aber nicht alle Stakeholder sind eben Zielgruppen. Und deshalb habe ich euch hier auch noch mal Beispiele für eure Stakeholder, die dazugehören könnten, aufgeschrieben: also eben Geldgeber:innen, zum Beispiel politische Entscheidungsträger:innen, Vertreter in der öffentlichen Verwaltung, vielleicht Kooperationsorganisationen oder genau andere Organisationen in eurem Umfeld, Personen, die von dem Projekt indirekt betroffen sind, Bürgerinitiativen, Interessensgruppen, Betroffenenvereinigungen. Genau, das sind also oder können Stakeholder sein.
Und es gibt so ein bisschen zwei Hauptarten, um Zielgruppen zu differenzieren, und zwar zum einen nach dem Bezug. Ist ein bisschen komplex – also „Bezug“ ist kein komplexes Wort, aber vielleicht komplizierter, als man irgendwie erst mal meinen würde. Es geht einfach nur darum: Arbeitet ihr direkt mit dieser Gruppe zusammen oder nicht? Und genau, das heißt dann am Ende sage ich: Das ist jetzt meine direkte oder meine indirekte Zielgruppe. Also beispielsweise nehmen wir mal – ich habe hier quasi zwei Beispiele für euch – einmal ein Beispiel, in dem ihr eine Weiterbildung für Lehrende macht, und einmal ein Beispiel, in dem ihr Hausaufgabenhilfe anbietet. Aber in beiden Fällen wollt ihr letztendlich was Positives für die Kinder erreichen. Also sagen wir zum Beispiel, dass diese Weiterbildung für Lehrende zum Beispiel im Bereich Gewaltfreie Kommunikation sich abspielt. Sprich, unser Ziel ist: Wir möchten, dass Lehrer:innen mit Schülerinnen so umgehen, dass eben einfach eine positive Beziehung entsteht durch eine gewaltfreie Kommunikation und dass sich die Schüler:innen dadurch letztendlich besser, vielleicht verstanden und ja eben mit besseren Beziehungen mit ihren Lehrer:innen ausgestattet fühlen. Und in dem Fall, da ihr ja die Weiterbildung direkt den Lehrenden anbietet und auch eben da direkt Lehrende bei euch in der Weiterbildung sitzen, ist die direkte Zielgruppe – Entschuldigung, ich muss einmal kurz niesen – die direkte Zielgruppe, mit der ihr eben direkt zusammenarbeitet, sind die Lehrenden. Die indirekte Zielgruppe sind die Kinder.
Anders ist es jetzt bei der Hausaufgabenhilfe. Wenn ihr zum Beispiel da irgendwie einen speziellen Ansatz entwickelt habt, der den Kindern dabei hilft, besonders gut vielleicht aus den Hausaufgaben mitzunehmen und dadurch eben mehr zu lernen und besser in der Schule zu werden, dann ist in dem Fall die direkte Zielgruppe die Kinder. Und die indirekte Zielgruppe, weil sich wahrscheinlich für sie eben auch noch was verändert, und ihr vielleicht auch für die Lehrer:innen quasi eine bessere Situation in ihrem Arbeitsalltag herstellen möchtet, aber eben nur an zweiter Stelle, sind dann die Lehrer:innen.
Und die zweite Art, nach der wir Zielgruppen unterscheiden, ist die Priorität. Und das ist eigentlich fast die entscheidendere. Und da knüpfe ich noch mal an das an, was ich vorhin gerade gesagt habe: dass, wenn ihr einen Punkt heute mitnehmt, dann, dass Zielgruppen diejenigen sind, bei denen ihr wirklich eine Veränderung schaffen wollt. Genau. Und die Zielgruppe, bei der ihr ganz letztendlich – also so ein bisschen euer Warum, eben euer Why, euer Purpose – die Zielgruppe, für die ihr jeden Morgen letztendlich aufsteht, das ist eure primäre Zielgruppe. Und wenn wir uns jetzt noch mal diese Beispiele anschauen: Die haben sich nicht geändert. Bei der Weiterbildung in Gewaltfreier Kommunikation für Lehrende sind zwar weiterhin die Lehrenden eben eure direkte Zielgruppe, ihr arbeitet direkt mit ihnen zusammen, aber primär wollt ihr ja letztendlich was bei den Schülern erreichen. Deshalb sind die Schüler:innen die indirekte, aber primäre Zielgruppe. Und bei der Hausaufgabenhilfe wäre es so, dass ihr ja auch letztendlich was bei den Kindern verändern wollt vor allen Dingen. Deshalb sind die Kinder eure Zielgruppe, und da ihr in der Hausaufgabenhilfe sie auch direkt persönlich da habt und direkt mit ihnen arbeitet, sind sie eben auch eure direkte Zielgruppe. Und die Lehrer sind hier eben indirekt und eben auch nur sekundär.
Genau. Und da ist eben so dieser kleine Tipp: Eure primäre Zielgruppe sind eben jene, für die eure Organisation letztendlich brennt und gegründet wurde. Genau. Beziehungsweise „gegründet“ ist natürlich so relativ: Es kann ja auch sein, dass eure Organisation mal für was ganz anderes – je nachdem, wie traditionell sie ist – gegründet wurde und sich inzwischen anders weiterentwickelt hat. Aber ich glaube, ihr wisst, was damit gemeint ist. Genau.
Ja, und wie kann man sich das jetzt so ein bisschen selbst erarbeiten? Ihr kennt ja schon die Aufteilung von vor ein paar Folien, dass man sozusagen einmal sich so ein bisschen die Zielgruppen vielleicht sammelt und dann eben rechts daneben sagt: Mensch, wer sind denn eigentlich meine Stakeholder, wer ist dann trotzdem auch entscheidend und wichtig für den Erfolg, wen muss ich mitdenken, wen muss ich vielleicht auch informieren? Genau. Da gibt es ja verschiedene Arten, umzugehen mit den Zielgruppen und Stakeholdern. Und hier stelle ich euch jetzt heute mal die Zielgruppen-Matrix sozusagen vor. Und da ist eben wieder genau diese Unterscheidung – wenn jemand guckt, hier ist eben primär und sekundär und direkt und indirekt – und so könnt ihr mal gucken: Wer sitzt eigentlich wo, mit wem setze ich direkt zusammen? Und was ist hier grundsätzlich wieder das Ziel? Wir sprechen von Wirkungsorientierung, wir wollen orientiert sein. Es geht darum, dass wir eben, wie gesagt, gerade im operativen Geschäft immer im Kopf behalten: Ah, okay, jetzt – keine Ahnung – zum Beispiel: Ich meine, man organisiert irgendwie gerade eine Veranstaltung, wo eben vielleicht viele Stakeholder eingebunden sind und hat total den Fokus darauf, dass das für die eine nette Veranstaltung wird und die sich irgendwie gut austauschen können und vielleicht auch ein paar wichtige Punkte mitnehmen. Ja, und vielleicht die eigene Organisation als positiv und professionell wahrnehmen. Aber wenn das zum Beispiel auch – zum Beispiel, dass man in einer Organisation speziell für Veranstaltungen grundsätzlich zuständig ist, aber die Organisation versucht an sich vielleicht auch, was für Schüler:innen zu machen –, die Veranstaltungen, die man in diesem Zusammenhang macht, könnten ja zum Beispiel sein, verschiedene Schulleitungen und – ich weiß nicht – eben vielleicht lokale Politiker:innen und so weiter zusammenzubringen und da vielleicht eine Vernetzung zu schaffen, damit aber letztendlich bessere Bedingungen für die Schüler:innen geschaffen werden. Und wenn wir eben das im Hinterkopf immer behalten, um wen es letztendlich geht und welche Veränderungen wir konkret auch bei dieser Gruppe erreichen wollen, können wir so eben immer von diesem Ziel runterbrechen, was vielleicht auch jetzt bei der gerade angestrebten Veranstaltung die entscheidenden Aspekte sind, auf die wir achten wollen, die wir auf jeden Fall erreichen wollen.
Genau. Und ich habe genau hier euch noch mal markiert: Also das quasi hier unten ist quasi der Bereich, wofür ihr brennt, oder die Personen, für die ihr brennt, mit drin. Und wir könnten jetzt eben noch mal so ein bisschen beispielhaft gucken: Wenn wir also jetzt eben diese Achtsamkeit – oder, genau, vorhin hatte ich jetzt Gewaltfreie Kommunikation –, aber sagen wir mal, wir haben ein Achtsamkeits-Weiterbildungsangebot für Lehrer:innen mit dem Ziel, dass es Lehrer:innen mental besser geht. Auch hier möchte ich euch kurz – jetzt, ohne dass wir in dem Sinne dazu sprechen – die Möglichkeit geben, euch mal zu überlegen: Wer könnte denn jetzt hier wo landen? Ich habe jetzt hier noch beispielhaft Leute dann gleich eingetragen. Genau. Es ist eine Weiterbildung für Lehrer:innen mit dem Ziel, dass es Lehrer:innen mental besser geht. Mit wem würde man direkt zusammenarbeiten, bei wem möchte man primär Veränderungen erreichen, was könnten Stakeholder sein oder wer könnte zu den Stakeholdern gehören?
Ich löse das mal grob auf: Also in dem Fall, dadurch, dass ich jetzt hier ja in einem Satz nur eine Gruppe/Organisation beschrieben habe, wären die Lehrer:innen sowohl die direkte als auch die primäre Zielgruppe, weil eben ihr vielleicht eines Tages als Gründerin oder Gründer aufgewacht seid und sagt: Mensch, das kann doch nicht weitergehen! Ich weiß nicht, wie schwer es ist, Lehrerin und Lehrer zu sein. Ich möchte denen irgendwie was an die Hand geben, dass die sich besser fühlen, auch in ihrem Arbeitsalltag. Und genau, vielleicht – also das ist tatsächlich vielleicht das, wofür ihr brennt, weil ihr vielleicht zum Beispiel selber mal Lehrerin gewesen seid oder Lehrer. Und letztendlich wird es hoffentlich auch eine positive Auswirkung auf die Schüler:innen sein, und vielleicht ist euch das auch weiterhin ein Anliegen. Aber tatsächlich sind euch vielleicht die Lehrer:innen am wichtigsten, bei denen eine Veränderung zu schaffen. Dann sind das die primären und die direkten, weil ihr ja eine Weiterbildung mit ihnen direkt macht. Schüler:innen sind sekundär. Und Stakeholder könnten zum Beispiel sein Schulleitungen und kommunale Vertreter:innen. Da kann natürlich auch noch ganz viel mehr stehen, je nachdem, wie eben auch Organisationen und euer Ansatz aufgebaut ist. Und es kann aber eben auch auf jeden Fall ein Feld leer bleiben. Manchmal hat man eben keine indirekte sekundäre Zielgruppe. Und genau, ja, meistens hat man jemanden, mit dem man direkt zusammenarbeitet. Genau, also das ist meistens schon irgendwie gefüllt. Genau, aber es geht nicht darum, alle Felder auszufüllen.
Und genau, gestern hatte ich auch so ein bisschen die Organisation vorgestellt mit ihrem Wirkungsmodell, für die ich schon mal gearbeitet hatte: „Quinoa Bildung“ heißt die. Und die hat als – so ein bisschen sei das Beispiel – deren Angebot ist ein spezielles ganzheitliches Schulkonzept für benachteiligte Jugendliche. Da könnt ihr auch noch mal überlegen, wer da wo die primäre Zielgruppe wäre und wer vielleicht indirekt dazugehört oder sekundär ist und wer Stakeholder sind. Genau. Und da wäre es ebenso, dass primär und direkt man natürlich schon auch mit den Jugendlichen zusammenarbeitet. Bei Quinoa Bildung ist es eben so, dass die tatsächlich ihre eigene Schule hat. Das heißt, sie ist auch wirklich direkt an den Schüler:innen dran. Und es ist aber ganz klar, dass man natürlich, um so ein Konzept umzusetzen, erfolgreich natürlich vielleicht auch eine Mindset-Veränderung schaffen muss oder will bei Lehrer:innen, die das Ganze umsetzen sollen, und natürlich auch bei Eltern oder den Familien. Und dann gibt es auch hier ganz viele Stakeholder, eben zum Beispiel Kooperationspartner:innen, lokale Politiker:innen, der Senat, eben Sozialarbeiter:innen vielleicht auch aus dem Umfeld, Anbieter im Sozialraum, genau, oder andere Einrichtungen, in die vielleicht die Kinder auch hier und da weitervermittelt werden.
Genau. Und hier eben noch mal diese Unterscheidung in interne und operativ relevante Zielgruppen. Die gibt es eben auch. Ich kann eben das Wirkungsmodell und zum Beispiel auch die Wirkungstreppe, die wir uns morgen – schon sagen, aber wir schauen uns noch nicht morgen an, sondern beim nächsten Webinar, beim dritten Webinar. [Musik] Genau, das kann ich eben auch intern anwenden. Das kam gestern zum Beispiel auch als Frage, weil genau letztendlich geht es eben bei Wirkungsorientierung um Veränderungen und wie man die erreicht. Und deshalb kann es eben sein, dass ich sage, dass ich quasi intern auch mal so ein kleines Wirkungsmanagement sozusagen mache. Es ist eben dann nur wichtig, nicht mit den Zielen und Zielgruppen durcheinanderzukommen. Und hier noch mal als kleines Beispiel: Wenn ich zum Beispiel jetzt als Organisation das Ziel habe, Kinder gegen Cybermobbing zu schützen – vielleicht befähige ich sie dazu, sich besser zu schützen, irgendwie, ja, weiß ich nicht, Aussagen im Internet nicht so ernst zu nehmen oder sich rechtzeitig Hilfe zu holen oder Ähnliches –, und sagen wir mal, ich bin jetzt eine Fundraiserin, die sich für wirkungsorientiertes Arbeiten einsetzt, weil sie der Überzeugung ist, dass die Organisation so noch besser dieses Ziel erreicht und die Kinder so noch besser schützen kann. Und dann ist es aber vielleicht jetzt die Gegebenheit, dass der Vorstand dieser Fundraiserin, dieses Fundraisings, skeptisch ist, aber gleichzeitig für diesen Vorstand eben die Entscheidung abhängt, wirklich auch Ressourcen frei zu machen für wirkungsorientiertes Arbeiten und zu sagen: Okay, wir machen das jetzt, und wir machen da auch ein paar interne Weiterbildungen und nehmen das Team mit und schaffen da eben auch Zeit, damit es sich nicht nur wie eine Last anfühlt, sondern dass man sich gemeinsam als Team auf diesen Weg macht. Und dann in dem Fall könnte man jetzt zum Beispiel sagen als Fundraiser: Okay, ich wende jetzt eben dieses wirkungsorientierte Denken mal darauf an und überlege mir: Wie kann ich denn diesen Mindset-Änderungen von meinem Vorstand erreichen? Was muss ich dafür tun, und genau welche Veränderungen will ich da? Genau: Ich möchte, dass er davon überzeugt ist und dass er sich dann in seinem Handeln auch tatsächlich vielleicht dazu sozusagen in unserer Organisation öffentlich dazu bekennt und eben auch die Vorschläge, die ich in dem Zusammenhang mache, eben auch unterstützt. Genau. Und dann ist das – könnte man sagen – kurzzeitig eben intern operativ deine Zielgruppe, eben weil du bei dem was verändern möchtest. Aber letztendlich bleibt natürlich primär deine Zielgruppe und die deiner Organisation die Kinder. Genau, weil du bist ja nicht irgendwann aufgewacht und hast gedacht: Mensch, ich hätte so gern einen Job bei einer Organisation gegen Cybermobbing von Kindern, weil ich einen Vorstand überzeugen muss. Also genau, das ist dieser Punkt, den ich vorhin meinte: Wofür gibt es euch? Was ist der Purpose? Wofür brennt ihr?
Genau. Ein weiterer wichtiger Aspekt – ich schaue einmal ganz kurz ein bisschen auf die Zeit, genau – sind natürlich die Bedarfe eurer Zielgruppen. Und genau, also das hatte ich ja vorhin auch schon gesagt: In dem Modell ist es eben einfach wichtig, eine genaue Vorstellung und auch vor allen Dingen die aktuelle Vorstellung der Problemlage zu haben, derer ihr euch annehmt. Denn oftmals hat sich sowas in der Zwischenzeit ja geändert. Zum Beispiel sind Angebote früher nicht digital gewesen, und jetzt gibt es plötzlich zum Beispiel total viele digitale Angebote, und das Angebot, was ihr bisher hattet, ist so gar nicht gefragt, aber vielleicht ist es auf eine andere Art gefragt, weil bestimmte Dinge eben nur analog funktionieren oder Ähnliches. Da ist es eben total wichtig, sich als Organisation immer wieder eben zirkulär selbst zu reflektieren und wirklich auch in die aktuelle Wissenschaft zu gucken und aber auch wirklich partizipativ als Zielgruppe zu arbeiten und nachzufragen: Mensch, wie ist es denn bei euch? Wo hakt’s denn in dem Bereich am meisten?
Genau. Und eine Methode, die ich euch dazu vorstellen will, um sich dem so ein bisschen zu nähern – die hat auch ihre Grenzen, da kommen wir auch nachher darauf zu sprechen –, aber vor allen Dingen eine Methode, um sich im eigenen Team erst mal einig zu werden: Haben wir eigentlich dieselbe Person vor Augen, für die wir hier da sein wollen, und eben auch da eine Einigkeit bezüglich der Orientierung zu haben? Das ist eben die Persona-Methode. Und da geht es eben einfach darum, zu schauen: Wie beschreibe ich die Zielgruppe genau, und wer steht da vor meinem inneren Auge eigentlich vor mir? Da nehmen wir jetzt mal als Beispiel die Beschreibung: Die Person ist 1948 geboren, ist britisch, der Familienstand ist, dass die Person verheiratet ist, zwei Kinder hat, finanziell ist sie gut aufgestellt – hat viele Millionen –, und sie ist eigentlich einfach als Beruf eine Berühmtheit. Wer könnte das sein? Wer erscheint euch da vor eurem inneren Auge? Ja, und dann könnte man jetzt eben hier König – ja, inzwischen – Charles vor sich haben, denn der ist 1948 geboren, britisch, verheiratet, hat zwei Kinder, viele Millionen und ist eine Berühmtheit. Genauso könnte euch aber auch hier Ozzy Osbourne vorschweben, denn der kann genauso beschrieben werden in diesen Kategorien. Und genau daran merkt man eben schon: Okay, wir müssen einfach superkonkret werden in dem, wie wir eben unsere Zielgruppe beschreiben. Und da soll eben die Persona helfen. Das ist quasi eben eine fiktive Person, die für eine Sub-Zielgruppe steht. Und hier habe ich euch mal aus dem Workshop, wo PHINEO das mal für sich gemacht hat intern – wenn wir uns viel Näheres und Phineos –, genau, und da war ich noch nicht da, aber ich habe da im Nachhinein dann eben mal draufgeschaut und habe gedacht: Mensch, ja, passt schon so in den Dingen, die da so beschrieben werden. Genau, also so kann so was, wenn ihr so was mal im Workshop macht, irgendwie aussehen. Und wir geben euch eben hier auch so einen kleinen Steckbrief mit, den ihr sozusagen mal gemeinsam erarbeiten könntet. Also zum Beispiel eben einige aus dem Team dazu einladen, dass jede:r das einmal ausfüllt und ihr dann einfach mal vergleicht, was da so an Ergebnissen rauskommt: Wie alt ist die Person, welchen Beruf hat sie, was ist ein typischer Satz, wie spricht die Person, wie denkt die Person? Genau. Was sind so Eigenschaften, was liebt sie, was hasst sie, und damit eng verbunden eben auch: Was sind Motivationskiller – und natürlich ganz besonders in dem Hinblick darauf, was sie davon abhalten könnte, euer Angebot zum Beispiel anzunehmen – oder eben auch Motivationstreiber, also Gründe für die Person, sich auf das Angebot einzulassen?
Genau. Und andere wichtige Aspekte sind eben: Wo genau wohnt und lebt die Person? Was ist die soziale Situation, die familiäre Situation, der Bildungsstatus? Was ist ihr kultureller Hintergrund, eben die finanzielle Lage? Welche Probleme hat sie, aber eben auch welche Potenziale und Stärken?
Genau. Und wir können uns jetzt hier so beispielhaft mal Annalena als ganz junge Mutter in Ausbildung vorstellen, die eben alleinerziehend ist, die in NRW wohnt, mit einem zweijährigen Sohn, aus einer Lehrerfamilie kommt und eben jetzt gerade sich in der Ausbildung zur Kauffrau im Einzelhandel befindet, wenig Zeit hat, aber familienorientiert ist, sehr verantwortungsbewusst, sehr interessiert und gesellig. Und aber so grundsätzlich ist vielleicht ein Satz, den sie äußert bei euch: „Ich habe gerade mega viel zu tun“, und eben innerlich hat sie auch so ein bisschen diesen Druck: „Boah, ich weiß nicht, wie ich Kind und Ausbildung irgendwie unter einen Hut bringen soll.“ Sie liebt ihren Sohn, sie liebt es eben auch, in sozialen Netzwerken unterwegs zu sein – ist ja auch noch sehr jung – und Joggen. Und sie hasst es eben aus ihrer Situation heraus, Zeit zu verschwenden: „Ich mag keine Angeber:innen“, und sie mag keine Bürokratie. Allein daraus kann man ja auch schon sehr viel ableiten, wie man vielleicht ein Angebot für sie, wenn man sie unterstützen will, schustern würde. Genau. Und wenn man sich jetzt da noch Motivationskiller anschaut, dann wird es eben noch konkreter: Wenn sie keine Zeit hat, dann hat sie natürlich auch keine Lust auf lange Ratgeber oder Broschüren, und in all dem Trubel und mit ihrem Alter ist sie vielleicht noch sehr überfordert im Dschungel der verschiedenen Unterstützungsangebote zum Beispiel. Ich sehe gerade, hier steht „in Berlin“, dabei stand ja da vorhin „in NRW“. Das könnte man mal anpassen. Genau. Und die Motivationstreiber sind eben, dass sie gerne sozusagen sich selbst versichern will, dass sie eine gute Mutter ist und sich auch so gegenüber anderen Müttern vielleicht darstellt – wer weiß, vielleicht auch über die sozialen Medien. Sie hat eben unbedingt den Wunsch, Erziehung und den Beruf erfolgreich unter einen Hut zu bekommen, und sie sucht vielleicht eine Art Community und möchte eben nicht allein sein mit dieser Herausforderung und sucht eine Gemeinschaft in dem Zusammenhang. Genau. Also so könnte das aussehen, wenn ihr das einmal ausfüllt.
Und es gibt natürlich eben ganz klare Grenzen der Methode. Also, was ist gut daran? Ihr bekommt eben ein intern klares Bild eurer Zielgruppe. Ihr könnt natürlich auch zwei Personas zum Beispiel ausfüllen, wenn ihr das Gefühl habt, eine ist so ein bisschen einseitig. Es hilft euch eben, einfach mal sich da reinzuversetzen, zu überlegen: Mensch, wie würde es mir in der Situation vielleicht auch gehen? Genau. Und darauf basierend könnt ihr natürlich auch sehr zielgruppenspezifisch eure Ansprache gestalten, und ihr könnt aber eben auch in eurem Angebot, in dem Angebotsdesign quasi, Motivationskiller vermeiden. Es ist aber wichtig, natürlich im Kopf zu behalten – ich denke, das ist euch aber auch allen klar –, dass, wenn man das jetzt einfach mal so aus dem Stegreif sich als Team sozusagen übt, das keine wissenschaftliche Beschreibung ist. Das heißt, es wäre wichtig, einfach mal zu überprüfen, und – wie gesagt – im Idealfall auch partizipativ bei eurer Zielgruppe nachzufragen: Sehen wir das richtig? Was sind denn eure drängendsten Bedarfe? Und man ist natürlich auch super schnell bei Stereotypen, und die mögen hier und da natürlich auch ihre Berechtigung haben, aber es ist eben superwichtig, die zu reflektieren und sich derer auch im Team bewusst zu sein, welche Überzeugungen man vielleicht auch hat. Und genau, das kann natürlich auch wieder ein superwichtiger Lernmoment sein, wenn man so was mal hinterfragt und vielleicht achtet – dass ihr darauf achtet: Mensch, wir gehen davon aus, weiß ich nicht, vielleicht ist unsere Zielgruppe superunmotiviert oder – weiß ich nicht – vielleicht aus bestimmten Gründen irgendwie aggressiv, und dass man da vielleicht irgendwie noch mal – und vielleicht ist man so im Alltag davon genervt – und merkt dann aber: Mensch, irgendwie hat es ja vielleicht einen bestimmten Grund. Und warum ist es eigentlich so? Und genau, also das eben einfach zu hinterfragen.
Die Identifikation und das Verständnis der Zielgruppen sind entscheidend für den Erfolg gemeinnütziger Organisationen. Hier sind einige zentrale Punkte, die Sie beachten sollten:
Wirkungsorientierung: Klare Zieldefinitionen helfen, Veränderungen in der Gesellschaft zu bewirken. Arbeiten Sie an Ihrer Wirkungslogik, um den Einfluss Ihrer Aktivitäten zu messen.
Zielgruppen unterscheiden: Identifizieren Sie direkte und indirekte Zielgruppen. Direkte Zielgruppen sind die Personen, mit denen Sie unmittelbar arbeiten, während indirekte Zielgruppen von Ihren Aktivitäten profitieren können.
Stakeholder berücksichtigen: Neben den Zielgruppen sind auch Stakeholder wichtig. Dazu gehören Geldgeber, politische Entscheidungsträger und andere Organisationen, die Ihre Arbeit unterstützen oder beeinflussen.
Bedarfsanalyse: Verstehen Sie die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppen durch direkte Kommunikation. Nutzen Sie Methoden wie die Persona-Methode, um ein klares Bild Ihrer Zielgruppen zu entwickeln.
Reflexion und Anpassung: Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Ansätze und Angebote, um sicherzustellen, dass sie den aktuellen Bedürfnissen Ihrer Zielgruppen entsprechen.
Durch diese Schritte können Sie Ihre Organisation effektiver positionieren und nachhaltige Wirkungen erzielen.