Dieses Webinar hat sich viel mit Mitgliedern auseinandergesetzt, und wir haben über Aktivierung von neuen Mitgliedern gesprochen und der Reaktivierung von Mitgliedern, die vielleicht schon im Verein sind. Und alles führt am Ende dazu, dass es zu Veränderungen kommt, und das ist das Thema des heutigen Webinars. Und ich möchte das ganze Thema Wandel und Veränderung als positiven Schritt interpretieren und deshalb auch die Überschrift des Webinars: Veränderung als Zukunftseröffner. Schön, dass ihr da seid und Zeit mit mir und uns verbringen wollt. Und ja, wie wir hier im norddeutschen Raum einfach nur sagen: Moin!
Ja, wovon wir ausgehen müssen, ist, dass nicht mehr alles so bleibt, wie es ist. Ich habe uns hier mal ein Foto mitgebracht. Das kennen wir vielleicht nicht mehr aus unserer eigenen Schulzeit, aber wir wissen das aus Geschichtsbüchern. Das ist so, wie es einmal ausgesehen hat. Und heutzutage ist ja eine Digitalisierung in den Schulen und Hochschulen doch angekommen. Es bleibt also nicht mehr so, wie es ist. Davon müssen wir ausgehen, damit müssen wir leben, und damit müssen wir auch unseren Verein beleben. Und dieses Mindset von Wandel, dieses positive Mindset von Wandel und Veränderung mit hineintragen.
Und ich spreche die ganze Zeit von Veränderung und Wandel, und es gibt für mich eine Definition und einen Begriff, den ich hier gerne platzieren möchte. Das ist der organisationale Wandel. Von dem spreche ich heute, und mit dem möchte ich auch heute starten und diesen Wandel, aus der Theorie kommend, hier einmal euch vorstellen und das ganze Thema auch einmal einordnen.
Die Behauptung, dass Veränderungen normal sind, stellt keine Garantie für ihre Akzeptanz dar. Diese muss man sich erarbeiten, diese muss man erarbeiten. Ich habe die ganze Zeit von Wandel und Veränderungen gesprochen, und wenn wir das im Vereinsleben tun, in der Familie, privat oder im beruflichen Raum, dann ist es nicht immer klar, dass man darauf Akzeptanz stößt. Und es gibt viele Widerstände und viele kritische Hinterfragungen. Aber das ist ja genau das Thema, was wir heute mit uns und miteinander besprechen wollen, dass diese Garantie für die Akzeptanz des Wandels nicht selbstverständlich ist und wir diese Akzeptanz erarbeiten müssen.
Organisationaler Wandel hat immer einen Auslöser. Was können das für Auslöser sein? Das sind zum einen vereinsinterne oder vereinsexterne Irritationen. Das kann zum Beispiel eine Satzungsänderung sein, die Veränderungen oder Wandel auslöst. Das können vereinsexterne Irritationen sein, zum Beispiel: Ich muss mit meinem Verein umziehen und muss eine neue Bleibe finden, muss ein neues Vereinsheim beziehen. Das sind alles Auslöser interner wie externer Natur, die Wandel und Veränderung herbeiführen.
Es können aber auch geänderte Rahmenbedingungen sein. Ich muss einen komplett neuen Vorstand zum Beispiel wählen, ich kriege keine Förderungen mehr, ich verliere ganz viele Mitglieder. Die Rahmenbedingungen, die sich an meinen Verein angrenzen, verändern sich einfach. Oder ich habe beispielsweise jahrelang mit einem befreundeten Verein eine Kooperation geführt, die fällt jetzt auf einmal weg. Die Rahmenbedingungen sind anders geworden, ich muss das tun.
Es kann aber auch sein, dass es in den Gesetzen, in der Gesetzeslage, Veränderungen gibt, die meinen Verein betreffen, die meine Handlungen, meine Aktionen im Verein beeinträchtigen. Ich muss etwas verändern, ich muss einen Wandel herbeiführen. Und da werdet ihr mir sicherlich alle zustimmen: Es sind vor allem die Krisen, die unser Vereinsleben, die Vereinsstruktur beeinflussen. Wir haben das in den letzten Monaten und Jahren miterlebt, wie eine Krise einen ganzen Verein verändern kann.
Und auf der anderen Seite sind es aber auch Innovationen, positive Innovationen, Veränderungen in der Technologie, vor allem in der Digitalisierung, die die Vereinskommunikation beispielsweise verändern. Und als letzten Auslöser für so einen organisationalen Wandel finde ich, müssen wir auch die Mitglieder mit den Mitgliederwünschen, den Mitgliedererwartungen – wenn sich beispielsweise bei einer Mitgliederversammlung zeigt, dass ein Großteil der Mitglieder eine bestimmte Richtung einschlagen wollen, einen bestimmten Schwerpunkt setzen wollen, der bislang gar nicht so im Verein präsent war, dann findet auch hier ein Wandel statt und es kommt zu Veränderungen.
Ein Zauberwort mit magischen Folgen. Ja, was verbirgt sich dahinter? Was ist der Ausgangspunkt? Ich habe ganz viel gerade um Veränderungen und Wandel gesprochen, und alles subsumiert sich unter dem Stichwort Change Management. Ich habe das hier mal am Beispiel eines Schmetterlings und verschiedenen Augen gezeigt. Und oftmals ist man skeptisch und kritisch, was so die Raupe betrifft, und nur kommt überhaupt ein schöner Schmetterling dazu? Viele fragen: Ja, brauchen wir denn überhaupt noch einen Schmetterling? Wir haben doch irgendwie genug. Das subsumiert sich alles unter dem Stichwort Change Management. Und im Laufe der nächsten halben Dreiviertelstunde möchte ich darauf natürlich gerne eingehen.
Aber bevor wir den Ausblick wagen und vor allem Fragen wie: Können wir Veränderungsprozesse positiv gestalten? Und wie können wir wirken, dass Wandel positiv gesehen wird? – möchte ich euch einmal in die Vergangenheit mitnehmen und zurückblicken. Weil der ganze Themenkomplex von Veränderungen und Wandel hat natürlich auch seine Ursprünge.
Das begann alles in den 1930er-Jahren, als man noch von der Steigerung von Leistung und Produktivität gesprochen hat. Und hier sind zwei Stichwörter relevant: einmal Effektivität und Effizienz. Und unter Effektivität sagt man ja: Tun wir die richtigen Dinge? Und Effizienz heißt eher: Tun wir die Dinge richtig? Das war so der Fokus, der Beginn des ganzen Prozesses von Wandel und Veränderungsfähigkeit von Organisationen zu Beginn der 1930er-Jahre.
Ein paar Jahrzehnte später, in den 70er- bis 90er-Jahren, wanderten die Schwerpunkte auf Kosten, Servicequalität von Arbeitsvorgängen. Die sollten eine höhere Kennzahl erreichen. Hier hat das ganze Thema von Qualitätsmanagement, was wir vielleicht aus dem Vereinsleben oder aus dem beruflichen Kontext kennen, ihren Ursprung.
Und im 21. Jahrhundert sind komplett neue Begriffe präsent und prägen das ganze Thema von Change Management, indem die Begriffe nach Agilität, Flexibilität und lebenslangem Lernen. Und ihr könnt euch vorstellen, dass ich jetzt nicht so stark auf Produktivität und Leistung eingehe und von Wandel und Veränderungen spreche und auch nicht um Qualitätsmanagement und Kosten- und Servicegedanken, sondern ich fokussiere mich in der Präsentation jetzt stark auf die Themen Flexibilität und lebenslanges Lernen.
Ja, der Blick in die Geschichte zeigt: Veränderungsbereitschaft ist angesagt, ist ziemlich cool. Und das ist der Spirit, den ich euch auch gerne mitgeben möchte. Veränderungen sind nicht schlimm. Sie können natürlich nicht das herbeiführen, immer was man sich so erwünscht, aber es ist doch ziemlich cool und angesagt, und wir sollten dafür offen sein, diese auch durchzuführen und dafür bereit sein.
Ja, Stichwort Veränderungsmanagement. Veränderungsmanagement heißt: das ist laufende Anpassungen an die veränderten Rahmenbedingungen. Was dieser veränderten Rahmenbedingungen sein können, habe ich schon mal kurz skizziert, komme aber gleich noch mal darauf zurück. Aber wichtig ist hier mir dieser Moment: Das ist laufende Anpassungen sind. Das ist nicht einmal punktuell eine Veränderung, sondern dass wir von Veränderungen im wirklich kontinuierlichen, langfristigen Sinne sprechen.
Change Management ist aber auch mehr als nur Personal- und Organisationsentwicklung. Change Management dient auch der Umsetzung von neuen Strategien, von Prozessen, von Strukturen und Verhaltensweisen im Verein, aber vor allem auch der Mitglieder. Bei den Mitgliedern sind es die, die diesen Veränderungsprozess, diesen Wandel umsetzen und durchführen. Veränderungsmanagement ist also ein planvolles Management von Veränderungsprozessen. Also dahinter steht ein gewisser Plan.
Ja, bei Veränderungsmanagement ist es wichtig, dass wir immer das Ziel im Blick haben und das Ziel nicht verlieren. Das Ziel ist also eine kontinuierliche Anpassung an die sich verändernden gesellschaftlichen Bedingungen. Wir haben immer einen bestimmten Ausgangszustand. Den haben wir alle, den hat jeder Verein von uns. Und durch die Veränderungen und den Wandel, der von außen auf uns herankommt, wollen wir ein bestimmtes Ziel erreichen. Das muss natürlich definiert werden. So, da haben wir diesen Wandel und diesen Veränderungsprozess von einem bestehenden Ausgangszustand zu einem gewissen Ziel. Aber um das zu erreichen, müssen wir an drei Faktoren ran. Das ist einmal: sind die Strukturen, das sind die Prozesse, und das sind die Verhaltensweisen. Wie wir das machen, erkläre ich euch.
Ich habe hier eine Grafik uns mitgebracht, die das Vorgehen, wie so ein Veränderungsprozess durchgeführt werden kann, einmal grafisch aufbereitet. Und ich finde, er zeigt ganz gut: Das ist ein, ja, ein Vorgehen, das nicht ein Ende und ein Anfang oder ein Anfang und ein Ende hat, sondern kontinuierlich, regelmäßig durchgeführt werden muss und stattfindet.
Als Erstes von allem, wenn ich Wandel und Veränderung herbeiführen will, ist natürlich die Analyse des Status quo. Ich muss wissen: Wo ist denn mein Veränderungsbedarf? Ich muss es feststellen. Das kann ich machen bei der Mitgliederversammlung, das kriege ich vielleicht auch durch Gespräche mit, das kriege ich durch Evaluations- und Feedbackbögen mit in meinen Verein, das kriege ich vielleicht auch mit, wenn mir jemand beim Vereinsfest nach drei Bier seine offene und ehrliche Meinung sagt. Ich sehe also, wo Veränderungsbedarf steht, wo er feststeht, und definiere diesen. Das kann ich, wie gesagt, durch Umfragen machen, durch Feedback, durch Evaluation, durch Gespräche oder durch regelmäßige Diskussionsrunden. Ich weiß also, was ich will, welche Veränderung ich herbeiführen möchte, wo Bedarf besteht.
Danach muss ich die Ziele definieren. Ziele definiere ich, indem ich eine Strategie erarbeite. Und ich empfehle euch, diese Strategie gemeinschaftlich zu erarbeiten, nicht nur der Vorstand, nicht nur zwei, drei Mitglieder, sondern divers. Diversität spielt in der Erarbeitung der Strategie eine sehr hohe Rolle. Es sollen realistische Ziele sein, die sich an dem SMART-Modell orientieren. Also die Ziele sollen spezifisch sein, ganz konkret. Je konkreter, desto besser. Wenn ich ein konkretes Ziel habe, kann ich auch konkrete Maßnahmen ableiten.
Die Ziele müssen messbar sein. Dafür steht das M in SMART. Wie kann ich das machen? Ich muss mir gewisse Kenngrößen, Kennzeichen, Meilensteine setzen, wie ich diese Ziele, wenn ich sie erreicht habe, messen kann, dass ich eine Veränderung zum Status quo feststelle.
Die Ziele müssen auch attraktiv sein. Das hat natürlich auch ganz viel mit Motivation zu tun. Wenn ich ein Ziel vor Augen habe, was mich gar nicht so richtig reizt, weiß ich nicht, ob ich da große Lust habe, das Ziel zu verfolgen.
Die Ziele müssen realistisch sein. Dafür steht das R in SMART. Wenn das Traumschlösser sind, die ich sowieso nicht erreichen kann mit meinen Ressourcen im Verein, dann gebe ich mir auch keine große Mühe und investiere meine Zeit, meine wertvolle Zeit.
Und das T steht für terminiert. Also ein gutes Zeitmanagement ist wichtig, ein realistisches Zeitmanagement ist wichtig, nicht zu lang gedacht, nicht zu kurz gedacht, um diese Ziele zu erreichen. All das findet sich in dieser Strategie wieder.
Jetzt habe ich eine Strategie, ich weiß, was mein Veränderungsbedarf ist, und jetzt muss ich diese angestrebte Veränderung im Verein kommunizieren. Das finde ich persönlich ist der allerwichtigste Schritt. Denn ich muss die Akzeptanz bei den Mitgliedern schaffen. Wir können nicht alle Vereinsmitglieder in diesen Strategie-Erarbeitungsprozess und dieses Feststellen des Veränderungsbedarfes mitnehmen. Es ist aber wichtig, an dieser Stelle alle Mitglieder im Verein zu erreichen.
Wie kann ich das schaffen? Mein Beispiel: Schafft Raum für Diskussion und Kritik. Holt euch eine externe Moderation ins Boot, oder ihr habt jemanden im Verein, der das auch selber lösen kann und moderieren kann. Hängt diese Information aus, schickt es per Mail raus oder arbeitet über die sozialen Medien. Sprecht mit den Leuten, nehmt euch ganz viel Zeit für diese Kommunikation der angestrebten Veränderung. Und diese Veränderung haben wir noch gar nicht. Das ist alles nur Theorie und auf dem Schreibtisch, und wir haben vielleicht eine schöne Flipchart gemacht, und es ist noch nichts angefangen. Aber es ist wichtig, bevor wir den ersten Schritt gehen, dass wir diese Veränderungen bei den Mitgliedern kommunizieren und auf Akzeptanz stoßen. Und wenn wir nicht auf Akzeptanz stoßen – das zeige ich euch gleich –, dann müssen wir natürlich hier entsprechend reagieren.
Und dann kommt der eigentliche Veränderungsprozess. Der wird gestaltet, moderiert und umgesetzt. Hier könnt ihr euch auf externe Begleitungen einstellen, vielleicht auch intern lösen. Aber es braucht auf jeden Fall einen eindeutigen Ansprechpartner für diesen Prozess. Das heißt nicht, dass dieser Ansprechpartner alleine zuständig ist, aber ich muss als Mitglied, der nicht in diesem Prozess drinsteckt, weil ich vielleicht eher nur meine Mitgliederbeiträge bezahle und mir so ein bisschen egal ist, was da passiert, aber ich das generell gut finde, dass da mal was passiert – ich muss wissen, wenn ich da meine Frage habe, wen ich ansprechen kann. Und meine Empfehlung ist, dass wir nicht nur in Vorstandsebene stecken, dieses Thema, diese Kommunikation, diese Ansprechbarkeit, sondern auch die Mitglieder, auf ein Mitglied zu verteilen.
Und dann gibt es im besten Fall Prozessfortschritt. Und diese Fortschritte ist es ganz wichtig, regelmäßig zu dokumentieren, zu analysieren und zu kontrollieren. Denn die sichtbaren und schnellen Erfolge, die wir dann erzielen, aber auch Misserfolge, müssen bewertet werden, beurteilt werden. Haben wir denn unser Ziel, was wir hier oben in der Strategie reingestellt haben, haben wir das erreicht? Warum haben wir das vielleicht nicht erreicht? Und Erfolge, auch kleine Teilerfolge, empfehle ich euch zu präsentieren und nachvollziehbar zu machen. Und warum haben wir das erreicht? Mit wem haben wir das erreicht? Wie haben wir das erreicht?
Also das ist ein, finde ich, schönes Vorgehen, um die ganze Komplexität eines Veränderungsprozesses mitzubekommen. Also es beginnt wirklich bei der: Was fehlt uns? Was brauchen wir? Bis hin zu der Frage: Schaut mal, wir sind zwar noch nicht am Ende, aber wir haben schon erste Teilerfolge erzielt, wir sind auf dem richtigen Weg.
Genau. Und ich hatte es ja schon angedeutet: Das ist ein Prozess, der immer wieder von vorne beginnt, der kein Ende findet. Und wenn ich meine Strategie erreicht habe, dann habe ich vielleicht für kurze Zeit Ruhe. Aber die Gesellschaft ist so viel im Wandel, und es ändert sich so viel in verschiedenen Bereichen, dass der Status quo nicht zur Ruhe kommt und wir dann immer wieder von vorne anfangen müssen.
Ja, die Gesellschaft ändert sich, und wir ändern uns auch. Veränderungen sind also notwendig, weil sich die Umwelt von den Vereinen ändert. Und ich möchte jetzt einmal etwas abstrakt werden und auch auf die Makroebene gehen und euch einmal Trends präsentieren, sogenannte Megatrends, die wir nicht gut finden müssen persönlich, aber wir können es nicht ändern. Die kommen auf uns zu, die kommen auf uns als Individuum zu, die treffen sich in der Arbeitswelt wieder, aber vor allem die treffen auch die Vereine. Und je früher und bewusster und strategischer ein Verein auf diese Trends und die Veränderungen der Gesellschaft reagiert und sie wahrnimmt, desto zukunftsfähiger ist er aufgestellt und desto attraktiver ist er dann auch für seine Mitglieder und fitter in der Mitgliedergewinnung.
Ja, was sind denn solche Megatrends? Ich beziehe mich hier auf das Zukunftsinstitut, die zwölf Megatrends herausgefiltert haben und definiert haben. So ein Megatrend hat eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren, also schon ganz schöner Brocken. Er zeichnet sich durch die sogenannte Ubiquität aus. Er betrifft alle Lebensbereiche, es wird kein Lebensbereich ausgespart. Diese Megatrends sind global zu beobachten, nicht nur in Europa oder in Asien oder ein Phänomen in Südamerika. Diese Trends sind weltweit zu erkennen. Und das dürfen wir nicht vergessen: Jeder Megatrend ist sehr komplex, sehr mehrschichtig und dimensional.
Ich würde euch nun einmal zeigen, was so ein Megatrend ist, weil es gibt ganz unterschiedliche Trends, und Megatrends sind nicht gleich Trends. Megatrends sind schon, ja, ich würde sagen, nicht die Spitze des Eisbergs, aber fünf Zentimeter da drunter vielleicht.
Wir kennen alle sogenannte Mikrotrends, so kleine Trends. Vielleicht erinnert ihr euch, dann gab es mal eine Challenge bei YouTube oder bei Instagram, was nicht lange anhält, was für zwei, drei Monate mal ganz nett ist, den Trend mitzumachen, und dann ist auch wieder vorbei. Also so kleine Mikrotrends gibt es.
Dann die nächsthöhere Ebene sind Zeitgeist- und Modetrends. Wenn ich in die 80er schaue, die 90er und die 2000er-Jahre, da gibt es jedes Jahrzehnt gewisse Zeitgeist- und Modetrends gehabt.
Natürlich gibt es auch Konsumtrends, es gibt Technologietrends, die dann noch mal breiter sind in ihrer Wirkung und Verbreitung. Es gibt sogenannte soziokulturelle Trends, und jetzt sehen wir schon, es wird immer komplexer und globaler. Hier sind die Megatrends angesiedelt. Und über dem Megatrend sind nur noch natürliche Evolutionen wie zum Beispiel der Klimawandel. Aber die Megatrends sind jene Trends, die schon von Menschen gesteuert und beeinflusst werden. Klimawandel auch. Bei Megatrends haben wir aber das Zepter noch stärker in der Hand als beim Klimawandel oder anderen natürlichen Evolutionsformen.
Diese Megatrends treffen also auf Engagement und Ehrenamt. Und jetzt fragt ihr euch: Ja, was sind denn solche Megatrends? Was kann das sein? Und ich habe hier mal die zwölf Megatrends uns mitgebracht und habe farblich markiert, welche ich sehe, die für Vereine wichtig sind. Und die schwarz markiert sind, sehen wir gleich, denke ich: Okay, das sind auch Trends, die betreffen auch unser Leben und unser Arbeitsleben, aber die sind nicht so relevant für die Vereine und für Engagement.
Der erste Megatrend, der ganz stark auf die Vereine wirkt und wirken wird die nächsten Jahre, ist das Thema Individualisierung. Unsere Biografien zeigen neue Brüche, neue Anfänge und Umwege auf. Jeder kann sich entscheiden, was, wer und wie er sein will. Diese individuelle Identität ist ein Konzept, das sich verändern kann. Widersprüche werden aufgezeigt, das ist auch erlaubt, es ist überhaupt nicht schlimm und immer wieder neu gedacht. Es wächst der Stellenwert von neuen Gemeinschaften, die wiederum uns Zeit für Individualisierung bieten.
Was heißt das nun für uns, die wir im Ehrenamt aktiv sind? Wir müssen das berücksichtigen, diesen Trend, beispielsweise bei der Ansprache von neuen und bestehenden Mitgliedern. Wir müssen dem ganzen Thema Diversität im Verein mehr Raum geben, nicht nur in der Vereinskultur oder in der Struktur, auch in der Vereinskommunikation. Wir brauchen viel mehr Möglichkeiten zum Ausprobieren und zur Selbstverwirklichung. Wir sollten Vereine als offene Organisation präsentieren, und Vereine sollten auch eine offene Organisation repräsentieren. Diese neue Wir-Kultur, die dadurch entsteht durch diesen Trend, sollte in Vereinen auch gespiegelt werden, also diese Verschiedenheit im Miteinander.
Vereine können – und das finde ich einen ganz charmanten und attraktiven Zug – zu persönlicher Identitätsbildung beitragen. Das sind Ideen und Gedanken, wie wir als Engagierte diesen Megatrend im Vereinsleben, in der Vereinsstruktur aufgreifen könnten.
Zweiter Trend, der dazu führt, dass wir uns verändern müssen und es Wandel im Vereinsleben gibt, entsteht durch die Silver Society. Die Gesellschaft wird immer älter, und die Anzahl der Älteren steigt an. Es gibt also nicht mehr, in Anführungszeichen, die Alten. Die Menschen bleiben länger gesund und fit. Die zunehmende, entstehende neue Lebensphase, die so mit dem Renteneintritt eintritt, wird stärker und möchte mitreden und mitwirken. Eine neue soziokulturelle Vitalität wächst.
Man hat ja früher immer gesagt, so kenne ich das zumindest: Die Alten zum Rat, die Jungen zur Tat. Das spiegelt so ein bisschen das wider, was dieser Megatrend aussagen will. Wir haben also eine Silver Society, die nicht müde ist, im Gegenteil, die ist fit, vielleicht manchmal fitter als die jüngere Generation, und die wollen natürlich mitmischen, die wollen mitwirken.
Der Verein sollte als Raum der Selbstentfaltung hier dienen. Wir sollten Angebote und Leistungen bewusst konzipieren, die auf diese neue Lebensphase abgestimmt sind. Vielleicht wäre es auch mal eine schöne Idee, sogenannte Generationendialoge im Verein zu etablieren. Der Verein sollte die demografische Transformation, dass wir immer älter werden und die Anzahl der Älteren auch immer steigt, auch reflektieren, beispielsweise durch altersgemischte Teams. Wenn wir also eine Strategiekommission oder eine Strategie-AG haben, wäre es ein guter Schritt, altersgemischt zu arbeiten. Engagement und Ehrenamt kann als Maxime für mehr Lebensqualität dienen, was durch diese Silver Society angestrebt wird.
Dritter Trend: New Work. Haben wir alle schon mal gehört. Menschen und nicht mehr Maschinen prägen, wie das in früheren Jahren der Fall war, unsere Arbeitswelt, insbesondere durch Automatisierung und Technologie. Für diese Arbeitswelt verändert – Leben und Arbeiten verschwimmen. Die sogenannte Work-Life-Balance wird zunehmend nicht mehr haltbar sein und bricht auf.
Was bedeutet das nun, dieser Trend, der hauptsächlich im Hauptamt stattfindet, für das Ehrenamt? Die Vereinsarbeit muss, kann sich an die neuen Arbeitswelten anpassen. Das heißt, die Vereinsarbeit sollte flexibler, digitaler und offener werden. Warum können wir den Verein nicht als Karriere-Booster für junge Menschen interpretieren? Der Verein kann auch als Ort für Sinnfragen interpretiert werden oder der Verein als sogenannte Plattform für die Corporate Social Responsibility. Balance – ich habe angesprochen – entfällt, verschwimmt, bricht auf. Stattdessen finden wir ein Work-Life-Blending heraus. Das müssen wir ermöglichen, also dieser fließende Übergang zwischen Arbeitswelt und Vereinswelt, zwischen Hauptamt und Ehrenamt. Ein Trend, der immer stärker wird und auf den wir uns als Vereinsmitglieder auch einstellen müssen und der uns auch trifft.
Vierter Megatrend ist die Wissenskultur. Der Bildungsstandard steigt und steigt. Digitale Bildung erreicht alle gesellschaftlichen Ebenen. Es breiten sich dezentrale und kooperative Strukturen heraus. Das ist ein Trend, der entsteht und der wächst und der schon da ist. Können wir nicht ändern, aber wir können als Vereinsmitglieder darauf reagieren.
Mein Vorschlag: den Verein als Ort des lebenslangen Lernens zu etablieren, aufzustellen und damit zu einer Attraktivitätssteigerung beizutragen. Warum nehmen wir nicht das Peer-Learning-Konzept einfach zugrunde und versuchen, die Mitglieder miteinander zu vernetzen, dass sie miteinander, füreinander lernen? Netzwerk-Lernen sozusagen ist ganz wichtig, ein Thema, was diesem Trend der Wissenskultur entsprechen kann und gerecht wird.
Fünftes Thema, fünfter Megatrend ist das Thema Gendershift. Die bisherigen tradierten sozialen Rollen von Frau und Mann verlieren an ihrer gesellschaftlichen Verbindlichkeit. Das Geschlecht ist nicht verantwortlich für die Entwicklung individueller Biografien. Es ist egal, es kann geändert werden. Es entsteht eine neue Kultur des Pluralismus.
Der Verein als Ort der Gleichberechtigung und Gleichstellung – hier haben wir viel mehr Möglichkeiten als im Hauptamt. Die Kultur eines Pluralismus kann sich im Vereinsleben, in der Vereinskultur widerspiegeln, aber auch in den Angeboten.
Und dann gibt es noch eine Reihe an anderen Megatrends, die ich hier einmal kurz aufführen möchte: Gesundheit, ein ganz starker Trend, vor allem durch die Corona-Pandemie, Globalisierung, Konnektivität, Mobilität, Sicherheit, Neoökologie und Urbanisierung. Wenn ihr dazu noch weiter lesen möchtet und euch da hineinvertiefen möchtet, empfehle ich euch die Seite des Zukunftsinstituts.
Ja, der Veränderungsdruck wächst auf die Vereine. Genau, du bist dran, du musst dich verändern. Die Megatrends zwingen uns dazu. Aber was sind denn, was ist denn dieser Veränderungsdruck, der auf die Vereine wirkt? Das sind die ganzen Innovationssprünge, die entstehen, nicht nur im Digitalen, in der Technologie. Es sind auch jene – ja, wenn ich an Individualisierung denke, wenn ich daran denke beim Gendershift-Thema –, das sind alles Innovationen, gesellschaftliche Innovationen, die auf den Verein wirken. Es gibt eine Verknappung von Zeit und Geld. Die ganze Komplexität steigert sich, und das führt dazu, dass diese Umfeldkomplexität von Vereinen steigert, zunimmt. Und ich will nicht sagen fast schon bedrohlich auch für Vereine wird, aber doch einen hohen Druck ausübt, um sich zu verändern.
Ja, und wie wirkt das? Das wird natürlich – ja, wie das Bild so ein bisschen zeigt – es geht ans Eingemachte. Und wenn es ans Eingemachte geht, geht es auch ganz viel an die Emotionen. Und diese emotionale Reaktion auf Veränderungen möchte ich einmal hier zeigen, weil es damit zu tun hat, dass wir Veränderungen nicht negativ und diese Trends negativ sehen, sondern als Chance sehen, als Zukunftseröffner sehen und die positiv bewerten.
Es gibt ein schönes Modell von Richard Streich, das zeigt, wie die emotionale Reaktion in diesen Veränderungsprozessen abläuft. Wir haben einmal die emotionale Reaktion, aktiv und passiv, und die Zeitebene. Und wenn eine Veränderung stattfindet im Status quo und ich sage: Hallo, wir möchten uns verändern, wir müssen uns verändern, dann gibt es Ängste, da gibt es eine gewisse Vorahnung, und meine emotionale Reaktion sinkt ins Passive, bis ich geschockt bin, gelähmt bin vielleicht, vielleicht auch das Verleugnen: Was brauchen wir nicht?
Nach einer gewissen Zeit ändern sich dann meine Emotionen, werden etwas aktiver. Ich bin nicht mehr so resigniert, können sich aber auch in Wut und Ärger und Abwehr verändern. Veränderung läuft weiterhin, und dann gibt es vielleicht nicht die gewünschten Ergebnisse. Ich bin nicht zufrieden damit, wenn das irgendwie ganz anders vorgestellt, und wir sind in Depression und Depressionsbereich. Und nach und nach steigert sich das aber wieder, indem wir uns öffnen, neu orientieren oder dann von Abschieden – oder am besten Fall mit dieser Veränderung zurechtkommen und uns integrieren.
Ich habe das noch mal anders dargestellt, um zu zeigen, wo wir da genau ansetzen können. Es gibt also eine Veränderung – BAM! –, es knallt. Das löst natürlich gewisse Gefühle und Emotionen heraus. Okay, das ist auch natürlich, das ist überhaupt nicht schlimm. Diese Emotionen und Gefühle führen zu gewissen Gedanken, und diese Gedanken spiegeln sich wieder mit den Emotionen. Das ist so ein bisschen kreislaufähnlich zu denken.
Diese Gedanken, die ich habe, wenn ich an Veränderung und Wandel denke, führen zu einem gewissen Verhalten, vielleicht auch zu einem neuen Verhalten. Und mein Verhalten hat eine gewisse Konsequenz und wirkt. Und diese Konsequenzen, die ich dann nach außen trage durch mein Verhalten, spiegeln sich wieder bei den Emotionen. Und ihr seht, das ist ein Kreislauf. Und alles, was gelb markiert ist, sind Punkte, an die ich ansetzen kann.
Wenn ich also im Verein kommuniziere: Wir müssen uns verändern, weil, oder es braucht einen Wandel, weil – löst das bei vielen Emotionen aus. Geht hier hin, fragt: Wie fühlst du dich gerade? Was macht das mit dir? Was sind deine Gedanken? Wenn das positive Gedanken sind, okay, die merke ich mir, das merke ich mir, und kann, oder die kann ich dann auch für den Veränderungsprozess aktiv mitnehmen.
Wenn jemand eher Ängste hat und resigniert und sich zurückzieht, muss ich fragen: Okay, woher kommt das? Wie kommt das? Wie kann ich das – wie kann ich dir helfen, deine Gedanken in eine andere Richtung zu steuern?
Dann sehe ich das, ob das was bringt, wenn ich mich mit den Mitgliedern unterhalte und austausche, am Verhalten. Ich kann positive Gedanken haben, mich aber anders verhalten. Hier ist auch wieder zu fragen, ganz genau zu beobachten, aufmerksam zu sein: Was macht dieser Veränderungsprozess mit meinem Verein? Wie wird kommuniziert? Wird auch kommuniziert, wenn ich nicht dabei bin? Anzusprechen, zu fragen: Was ist los? Hast du irgendwas nicht verstanden?
Dieses Rezept sozusagen, wie ich die Emotionen steuern kann, das gebe ich euch natürlich mit. Das habe ich hier bei mir liegen, darauf kommen wir gleich. Wichtig ist wirklich, bei jedem Schritt, bei jeder emotionalen Äußerung, bei jedem Gedanken, bei jeder Verhaltensweise, die ich mitbekomme, einzugehen und zu fragen: Was ist los? Wie kann ich dir helfen?
Ja, was sind sogenannte Veränderungsvoraussetzungen? Wenn wir Veränderungen durchführen möchten und Wandel erreichen müssen, ist es wichtig, von außen nach innen zu denken. Denkt an diese Megatrends, die von außen kommen, die auf den Verein wirken. Der Verein wirkt in dem Sinne nicht nach außen, sondern er wird bedrückt, er hat Druck, er muss sich verändern. Also von außen nach innen denken.
Denkt den ganzen Verein mit, denkt nicht nur eine Abteilung oder ein kleines Element im Verein mit. Wenn es Veränderungen gibt, betrifft das den ganzen Verein. Und vielleicht kann man ja im Bereich – ein Verein hat eine Öffentlichkeitsarbeit und will da eine Veränderung durchführen –, das führt auch dazu, dass die anderen Abteilungen oder Bereiche im Verein sich ändern dann müssen oder diese Änderungen wahrnehmen.
Konsens herstellen – das habe ich gerade versucht zu zeigen – in Gesprächen, in Erklärungen, in aktiven Diskussionsrunden, beispielsweise Konsens herstellen. Analysieren, analysieren, analysieren. Die bewusste Ansprache der Mitmacher und der Macher. Wenn wir also sehen, da ist jemand total Feuer und Flamme dafür, super, nehmt ihn gleich bitte ins Boot. Das Mindset verbreiten und Glaubhaftigkeit schaffen. Wenn ihr nicht daran glaubt, dass der Wandel und die Veränderung gut sind, dann nimmt euch das keiner ab, und ja, wir können quasi bei null anfangen oder was komplett Neues machen.
Und am besten ist es, wenn Widerstand entsteht. Wenn Widerstand ist, ein Zeichen, dass es Veränderungen gibt. Und dieses Prinzip von Widerstand möchte ich hier einmal noch herausgreifen. Es braucht nämlich Widerstand. Veränderungen ohne Widerstand sind keine wirklichen Veränderungen. Hört euch alle Widerstände an, berücksichtigt sie und reagiert darauf. Geht davon ein: Veränderungen geht nur mit Widerstand und nicht gegen Widerstand. Und welche Botschaft sendet uns der Widerstand?
Bin jetzt ein Mitglied, kommt und sagt: Ich habe also meine Bedenken, ich will das eigentlich gar nicht, das gefällt mir gar nicht. Dann möchte ich euch an Schulz von Thun erinnern. Ihr kennt sicherlich alle dieses Bild hier, diese vier Ohren und diese vier Sender. Wenn wir uns einmal vorstellen, dass der Mann, der Sender, Widerstand äußert, dann ist dieser Widerstand in vier verschiedenen Ebenen – in den Sachappell, in den Sachinhalt, in einer Appellfunktion, in einen Beziehungshinweis und eine Selbstkundgabe – zu unterscheiden. Und Widerstand hat ganz verschiedene Formen. Diese vier Formen sind ja farblich erstellt.
Und wenn Widerstand kommt, versucht doch mal bitte, diesen Widerstand in diese vier Elemente aufzuteilen. Diese Selbstkundgabe ist das eine, aber wichtig vor allem ist der Sachinhalt. Was ist der sachliche Grund für diesen Widerstand? Und dann auf dieser Ebene dann auch zurückzusenden, um ihn mitzunehmen und Botschaften genau wahrzunehmen.
Ja, wie entsteht Widerstand? Entweder fehlen den Mitgliedern die Informationen über die geplante Veränderung. Sie wissen das einfach nicht. Aber wir haben ja gerade gehört, dass so was ja nicht passieren kann, weil wir ja, bevor wir aktiv werden und anfangen und die Strategie umsetzen, alle Mitglieder informiert. Also ganz wichtig: Informationen, transparent informieren, was geplant ist.
Oder den Mitgliedern verstehen es einfach nicht, die Ziele und die Hintergründe, die Intention einer Veränderungsmaßnahme. Kriegen wir nur mit, wenn wir auch fragen, auch hinterfragen und dann uns Zeit nehmen, auf der Sachebene diese Veränderungsmaßnahme zu erklären.
Sie glauben nicht an die Maßnahmen, oder sie haben Vorurteile gegenüber diesen Veränderungsschritten oder einfach nur Angst, dem Neuen oder dem Fremden, was da auf uns zukommt, zu begegnen und trauen sich gegebenenfalls neue Aufgaben nicht zu. Auch hier gilt wieder: reden und analysieren.
Sie – also diese Prinzipien, die den Veränderungsprozess und den Wandlungsprozess pushen. Aber es gibt noch einen anderen wichtigen, neben dem Widerstand und den zu erkennen, darauf zu reagieren, sind es die Führungsqualitäten. Darauf möchte ich jetzt auch noch einmal eingehen.
Ich habe euch hier mal ein Bild mitgebracht. Das ist nicht Norddeutschland, aber so sieht es bei uns auch manchmal aus. Führungsqualitäten – dem Vorstand von Vereinen kommt eine ganz zentrale Voraussetzung zu. Der Vereinsvorstand muss Veränderung unterstützen, fördern und entsprechende Ressourcen freigeben, und er muss Hürden abbauen.
Und was sind denn solche Hürden? Hürden sind zum Beispiel – Katzenfreunde unter uns wird das Bild freuen – das Thema Selbstzufriedenheit. Warum muss ich was verändern? Ist doch alles gut so. Das ist der größte Feind von Wandel und Veränderungen. Der Handlungsbedarf, die Dringlichkeit muss hier ganz besonders herausgestellt werden. Es muss logisch abgeleitet werden und perspektivisch argumentiert werden. Die Bereitschaft, dass der Verein jetzt handeln muss, muss ganz stark signalisiert werden, dass das nicht so weitergehen kann, dass die Wohlfühlzone, in der man sich befindet, nicht ein Status quo ist, den man jetzt für die nächsten Jahre haben kann, sondern es ist auch eine Gefahr.
Das kann man aber niemandem aufzwingen, aber diese Selbstzufriedenheit – für mich doch wohl, es läuft doch alles – ist mit einer der größten Wandlungshürden und Hindernisse, die wir haben.
Eine zweite Hürde, die abgebaut werden muss durch den Vorstand, ist die mangelnde Unterstützung. Ein Unterstützungsteam, ein Beziehungsnetz muss organisiert werden. Wenn ihr feststellt, es gibt zwei, drei Leute und Mitglieder, die das gerne machen, nehmt sie mit ins Unterstützungsteam, ins Beziehungsnetz, und baut eine kritische Masse auf, um das Ziel zu erreichen. Je mehr Beteiligte, desto mehr Einsichten, und je unterschiedlicher die Kompetenzen, die wir für diesen Veränderungsprozess brauchen.
Eine dritte Hürde, die abgebaut werden soll, sind die Visionen beziehungsweise die Visionen, die wir gar nicht haben. Der Weg muss klar und verständlich sein, er muss nachvollziehbar sein. Das zeigt dieses Bild davor. Der Vorstand hält sozusagen dieses Glas nach oben und ganz konkret zu fokussieren, wo wir denn genau hingehen wollen. Er muss gangbar sein, er muss realistisch sein. Das haben wir auch schon gehört. Und die Ziele, die wir mit diesem Veränderungsprozess haben, schaffen Orientierung und öffnen neue Möglichkeiten und Partizipationsoptionen. Und nicht zuletzt schaffen neue Visionen auch Motivation. Ich will da hingehen, ich finde das gut, dass wir uns bewegen, dass wir uns verändern. Das akquiriert und generiert vielleicht auch Mitglieder, vielleicht auch neue Mitglieder oder passive Mitglieder, die wir bislang gar nicht so auf dem Schirm hatten, wenn auf einmal Veränderung und Wandlungsprozesse angesprochen werden.
Eine nächste Hürde ist die mangelnde Kommunikation. Veränderungen müssen kommuniziert werden, frühzeitig bekannt gemacht werden, weil das auch Verbindlichkeit schafft. Niemand kann dann ja sagen: Das habe ich aber nicht gewusst, davon war nie die Rede, dass das kommt. Macht einen Aushang, macht es schriftlich, macht es auch mehrfach schriftlich.
Ja, das ist ein lustiges Bild, aber das ist gar nicht so lustig. Ja, zu früh gefreut. Auch eine Hürde: Zu frühe Erfolge dürfen nicht zum Selbstläufer werden. Juhu, wir haben das erste Etappenziel erreicht! Ja, aber das Gesamte ist noch nicht erreicht. Der Vorstand muss hier als, ja, ich sage, schlichter, aber schon als neutrale Instanz sagen: Ja, es ist gut, aber wir bleiben am Ziel und verlieren das Ziel nicht aus den Augen.
Eine andere Hürde, auch wieder hier ein norddeutscher Bezug: Das ist nicht der schöne Sonnenuntergang oder das Schiff, was da liegt, sondern das ist das, was das Schiff mit dem Festland verbindet. Der Wandel nicht verankert. Wenn der Wandel nicht verankert ist, dann schwimmt das Schiff, der Wandel, der Veränderungsprozess einfach weg. Das heißt, wir müssen ihn verankern, wir müssen ihn verinnerlichen. Er muss sozusagen in uns drin sein, und wir müssen für ihn brennen, mit Herzblut für den Veränderungsprozess.
Hier besteht die Gefahr, dass wir danach wieder in alte Routinen zurückfallen. Deshalb muss vom Vorstand der Druck aufrechterhalten werden und immer wieder erinnert werden, dass wir hier etwas erreicht haben und aufmerksam auf den Veränderungsprozess und auf die Ergebnisse hinweisen. Diese Zeitressource danach ist nicht zu unterschätzen. Nur weil der Veränderungsprozess abgeschlossen ist, heißt es nicht, dass wir jetzt alle wieder nach Hause gehen können und weitermachen können wie gehabt, sondern dieser neue Status quo, der erreicht wurde, muss aufmerksam gehütet werden.
Ja, und das, was erreicht ist, verdient natürlich auch Wertschätzung und Anerkennung derjenigen, die daran beteiligt waren.
Eine Merkliste zur Umsetzung von Veränderungen: Veränderungsprozesse haben ein ganz konkretes Ziel. Die Vereinsmitglieder müssen von Beginn an mitgenommen und transparent informiert werden. Die Maßnahmen zur Veränderungsprozessen sind zeitlich begrenzt. Führt einen offenen Dialog mit den Mitgliedern, die auch nicht daran beteiligt sind und die daran beteiligt sind. Die Wertschätzung und Anerkennung soll vor allem vom Vorstand vorgelebt und gelebt werden. Und wir dürfen keine Angst haben. Change Management, Veränderung bedeutet nicht, dass der gesamte Verein neu aufgestellt wird, sondern immer nur kleinere Teile oder Abschnitte.
Ja, Kompetenzen, die Veränderung positiv sehen: die Wandlungsfähigkeit, die digitale Medienkompetenz, Informationskompetenz, das Einschätzungsvermögen, Kreativität, Problemlösungsfähigkeit, Flexibilität, Teamfähigkeit, Selbstorganisation und Vereinswissen. Das ist eine Reihe, eine Litanei an Kompetenzen, die wichtig sind, um Wandel positiv zu gestalten. Und zu jedem Kompetenzfeld, was ich euch hier aufgezeigt habe, gibt es ganz verschiedene Techniken und Methoden, die zu fördern und zu fördern.
Und zum Schluss möchte ich euch all das, was ich gerade hier präsentiert habe, noch einmal ganz kurz zusammenfassen und wieder auf das Ausgangsthema zurückkommen.
Ja, zu guter Letzt wollen wir einen Wandel erfolgreich gestalten, einen erfolgreichen Wandel in dem Verein durchführen. Und wie schaffen wir das? Eigentlich ganz einfach. Ihr müsst euch nur dieses Dreieck merken: Wir brauchen eine Wandlungsbereitschaft im Verein, wir brauchen den Wandlungsbedarf und die Fähigkeit. Und dann steht meines Erachtens einem erfolgreichen Wandel nichts mehr entgegen.
Aber es ist nicht nur der Wandel, sondern auch die Fähigkeit, sich zu verändern. Und ich habe das zweite Dreieck, was ich euch mitgebracht habe und euch gerne ans Herz lege, vor allem auch in den Kopf legen möchte: Für Veränderungsfähigkeit braucht es Bereitschaft, braucht es die Möglichkeit, die notwendigen Ressourcen, vor allem die zeitlichen Ressourcen, Veränderung durchzuführen, herbeizuführen, und die Veränderungskompetenz, das Know-how, wie wir Veränderungen durchführen.
Und zu guter Letzt: Vereine müssen lernen zu lernen. Denn nur wenn Vereine als lernende Organisation angesehen werden können und sich auch so darstellen und so funktionieren, dann entsteht Wandel.
Und zum Schluss hier noch mal eine grafische Übersicht, die die Lernfähigkeit auf der einen Seite und die Veränderungsfähigkeit auf der anderen Seite zeigt. Und ihr seht, was fehlt. Ich fange mal mit dem Geringeren an, also das wollen wir nicht machen: Der Fortbestand des Vereins wird durch geringes Innovationspotenzial, was Festhalten an Bewährtem bedroht. Vor allem das Festhalten an Bewährtem ist ja die größte Gefahr, um Wandel zu verhindern und nicht zu lernen.
Wenn ich aber doch eher lernfähig bin, dann verhindern vor allem die mechanischen Strukturen Veränderungsprozesse und Innovation trotz sichtbarer Lernfähigkeit. Also merke: Das Festhalten an Bewährtem und mechanischen Strukturen sind nicht das, was einen erfolgreichen Wandel oder Wandel als Zukunftseröffner darstellen.
Jetzt bin ich aber etwas veränderungsfähiger, aber nicht so lernfähig, was dazu führt, dass das Veränderungsbestreben nicht zu den geplanten Ergebnissen führt und sogar den Verein belasten können und Emotionen entstehen, die nicht das bedingen und das wollen, was wir eigentlich durch den Wandel erreicht haben, weil wir nicht ganz lernfähig sind als Verein.
Und das ist was, was wir natürlich alle wollen: Der Verein lernt schnell und kann sich den veränderten Bedingungen, die da herrschen, diese Megatrends, die wir haben, ganz flexibel anpassen und das Innovationspotenzial nachhaltig ausschöpfen. Das bedingt und verlangt eine hohe Lernfähigkeit und hohe Veränderungsfähigkeit.
Ja, ich bin am Ende meiner Präsentation und sage: Vereine müssen lernen zu lernen, um Change Management und Wandel positiv zu gestalten. Und zum Schluss habe ich euch noch dieses Foto, dieses Bild hier mitgebracht, was das ganz gut zeigt: einmal das Lernen, und wenn das gut mache und veränderungsbereit bin, dann kann ich auch den Wandel im Verein gut begleiten und durchführen.
Ich bedanke mich. Vielen Dank.
