Das ist so der grundlegende Planungskreislauf, und da einfach so die Erfahrung: Ich habe alle Abkürzungen durch — verspreche ich euch — und es funktioniert nicht. Ihr könnt einfach keinen Schritt auslassen. Wichtig ist zu verstehen, dass wenn ihr einen Jugendraum habt, den ihr einfach neu streichen wollt und ihr braucht da 500 € für Material und ein paar Leute, die euch da den Pinsel schwingen, dann seid ihr mit diesem Planungskreislauf wahrscheinlich in einem halben Nachmittag durch. Wenn ihr aber irgendwie einen Neubau von einer Einrichtung habt und ihr braucht ein paar Millionen, dann muss man da schon mal ein paar Monate drauf verwenden, bis man damit fertig ist. Die Schritte sind aber immer dieselben. Also das einfach mal wahrnehmen: Auch wenn ihr was Einfaches habt, geht ihr immer diese Schritte durch.
Ja, und beim Plan anzufangen oder schon bei der Umsetzung einfach anzufangen, die Analyse auszulassen oder die Ziele, weil das alles zu mühsam ist — ich verspreche euch, es nutzt nichts. Und es ist einfach auch kein Schritt in Richtung strategisches Fundraising. Wenn ihr das strategisch aufbauen wollt, dann geht ihr das durch. Damit ihr da jetzt ein Verständnis von bekommt, wie ihr das so machen könnt, gehen wir es deswegen jetzt einzeln mal durch und fangen mit dem Auftrag an.
Jedes Projekt, jede Arbeitsgruppe, auch jede andere anstehende Veränderung — das gilt natürlich nicht nur für Fundraising — beginnt damit, genau herauszuarbeiten, welcher Auftrag übernommen wird oder werden soll und welche konkreten Fragestellungen bearbeitet werden sollen. Das heißt: Ihr müsst wirklich verstanden haben, worum es geht, und euch darüber verständigen. Die Formulierung des Auftrags ist eine unbedingt notwendige Vorbereitung auf das Ziel und die Ergebnisse. Was ihr mit einem guten Auftrag erreicht: Es wird klar und deutlich beschrieben, was getan werden soll. Alle haben das gleiche Bild von dem Auftrag — was getan werden soll. Da glaubt ihr nicht, wie oft das Durcheinander geht: ganz unterschiedliche Bilder davon, was man denn eigentlich machen soll, sodass jeder irgendwas anderes denkt. Sie denken daneben — nicht nur, dass sie sich einig sind, sondern sie wissen es, weil sie sich darüber unterhalten haben. Das ist also ein ganz wichtiger Punkt im Auftrag, und die Arbeit läuft dann fokussierter und nicht irgendwie. Missverständnisse sind nicht mehr so schlimm, weil man eben weiß, dass der andere ja genau dieselbe Idee von dem Auftrag hat wie ich selber. Die Einigkeit über das, was gemacht werden soll, erhöht die Effektivität, weil nach hinten raus keine Abstimmungen mehr darüber erfolgen müssen. Deswegen: Das ist also ganz wichtig, dass ihr das einfach unbedingt vorher macht und euch darüber verständigt, was der Auftrag ist.
So, und das Ziel: Es wird sichergestellt, dass während der Planung oder Umsetzung die grundsätzliche Notwendigkeit des Projektes nicht neu verhandelt oder in Frage gestellt wird. Und wenn ihr das nicht richtig gemacht habt, kommen so Sätze wie: „Ja, so wollten wir das aber nicht.“ „Nee, das habe ich irgendwie ganz anders gedacht.“ „Nee, so habe ich das nicht gemeint, ich dachte, wir wären uns einig und du meinst das genauso wie ich.“ Solche Sätze kennt ihr alle — und das ist immer ein Hinweis, dass an der Stelle vorneweg der Auftrag nicht richtig geklärt wurde. Also nochmal: Mir ist es ganz wichtig, damit zu starten, wirklich zu klären: Worum geht es überhaupt und was wollen wir denn eigentlich tun?
Deswegen jetzt auch einfach schon mal — ach so, noch mal Entschuldigung — die Frage zur Formulierung des Auftrags: Was muss da drinstehen? Warum machen wir das? Aus welchem Grund machen wir dieses Projekt, diese Inhalte? Was genau soll denn erarbeitet werden? In der Projektdefinition: Welche Erwartungen sind daran geknüpft — zeitlich, monetär und inhaltlich? Welche Ergebnisse/Erwartungen sind an das Projekt geknüpft? Was wird sich wie verändert haben, wenn alles optimal läuft? Das ist eine gute Frage: „Was wird sich verändert haben, wenn wir das ganz toll geschafft haben?“ Da kommt man ganz schön nah an eine Formulierung, und haben alle Beteiligten dieselbe Vorstellung von dem Auftrag und der Fragestellung.
Das ist so das, was ihr als Hilfe zur Formulierung kriegt: den Auftrag und die Ergebniserwartung verschriftlichen und dann auch von allen Beteiligten unterschreiben lassen, damit keiner hinterher sagen kann: „So habe ich das nicht gemeint.“ Ihr könnt sagen: „Das ist das, was die Projektgruppe, die Fundraising-Gruppe oder der Projektverantwortliche als Auftrag bekommt — was sie machen sollen.“ Deswegen soll jeder mit seiner Unterschrift das Ganze auch bestätigen, dass er das so meint.
So, und jetzt kommt das, was gerade schon angedeutet war: Eine kleine Umfrage. Jetzt, wo ihr das zum Thema Auftrag gehört habt, möchte ich mal wissen: Wo seid ihr denn? Dass ihr ankreuzt, wenn ihr sagt: „So wie wir es machen, können wir weitermachen, ich fühle mich total bestätigt — so wie du das jetzt da geschrieben hast, ist das super, so machen wir das.“ Oder: „Wir sind schon ganz gut, aber das geht ein bisschen besser.“ Oder: „Da haben wir definitiv eine Baustelle, Auftragsklärung — das müssen wir echt mal anders machen.“ Kreuzt an, wo ihr so steht. Das finde ich immer ganz spannend: Ist das schon gang und gäbe oder wird da noch dran gearbeitet? Meine Erfahrung ist oft: Es entsteht das Gefühl, es macht so viel Arbeit und es verdaddelt Zeit, deswegen düdelt man drüber weg und denkt: „Ach, das machen wir mal ganz schnell.“
Im Moment warte ich noch auf 15 Antworten. Kurz Zeit geben — ganz viele geantwortet. Ich bin jetzt aber ganz gespannt, wie das so aussieht — ob ihr das alle schon gut macht, was mich natürlich sehr freuen würde. Oder ob das eine Baustelle ist. Wenn es eine Baustelle ist, dann geht das einfach auch an. Ich würde jetzt die Umfrageergebnisse veröffentlichen. Ich glaube, jetzt kommt nicht mehr viel dazu. Aha: 10 % „Wir müssen da echt mal ran“, 38 % „machen so“, 39 % „sind schon ganz gut“ und 10 % „sind schon sehr gut“. Das zeigt wirklich: Über den Auftrag und diese grundlegende Geschichte am Anfang Gedanken zu machen, ist wichtig. Damit wirklich ins Fundraising zu starten: Wo soll es denn landen und was wollen wir denn erreichen?
Deswegen habe ich die Folien auch so sehr dezidiert ausgeformuliert, dass ihr die wirklich gut nehmen könnt, um das daran abzuarbeiten, wenn ihr zum ersten Mal damit arbeitet. Wunderbar — vielen Dank für die Antworten und für dieses Bild. Dann machen wir mal weiter und starten jetzt mit der Analyse.
Für die Analyse habe ich euch zwei Analyse-Tools mitgebracht. Das erste ist die Triade. Wer letzte Woche bei Wiebke Doktor — meiner Kollegin vom Conversio-Institut — war: Die haben das mit der Triade schon gemacht. Deswegen nur als grundlegendes Analyse-Tool will ich euch das noch mal wiederholen. Die Triade macht einfach deutlich: An dem Punkt A ist das Thema — ist das Projekt, das ihr habt, für Fundraising überhaupt geeignet? Ist das Thema überzeugend? Ist das Projekt ausgereift, sodass alle Antworten, die potenzielle Spenderinnen oder tatsächliche Spenderinnen stellen könnten, beantwortet werden können? Interessiert sich jemand dafür und braucht die Welt dieses Projekt? Hat die Welt oder das Umfeld, in dem ihr tätig seid, darauf gewartet, dass es dieses Projekt gibt? Wie wichtig ist das? Das sind die Fragen, die ihr zum Projekt stellen könnt. Wenn das Projekt nicht ausgereift ist: Nacharbeiten, damit ihr alle Fragen beantworten könnt. Also: Hinausgehen mit einem Projekt, bei dem noch viele Fragen offen sind, ist problematisch — dann sind Menschen häufig nicht so bereit, Geld dafür zu geben.
Das zweite ist B: die agierenden Personen, die Akteurinnen und Akteure. Sind die Menschen, die da mitmachen sollen, motiviert? Haben sie die Ressourcen, die Zeit? Ist das Fundraising bereits in alle Abläufe integriert, sodass die Menschen, die mitmachen sollen, sagen: „Ja, da haben wir Lust drauf, das können wir machen, da wollen wir mitmachen und wissen auch, wo wir mit anpacken sollen.“ Zum Beispiel: Wenn ihr einen Infostand auf dem Wochenmarkt machen wollt, könnt ihr nicht Menschen hinsetzen, die eher introvertiert sind. Da müssen Leute hin, die extrovertiert sind, gerne ins Gespräch gehen und auch offen auf Menschen zugehen. Jeder ist vielleicht für etwas anderes motiviert — also guckt euch die agierenden Personen für euer Fundraising-Projekt gut an und teilt sie so ein, wie sie sind. Wenn ihr sie nicht habt, dann sucht lieber andere, die sich auf den Wochenmarkt stellen.
Das dritte ist das Umfeld der Organisation, die potenziellen Spenderinnen und Spender. Schaut: Was macht die Konkurrenz? Machen die schon etwas ganz Ähnliches? Ist genug Raum dafür da? Vielleicht ist es gut, das nochmal zu machen, weil die schon Überforderung erzeugen — dann macht euer Projekt Sinn und ergänzt das. Oder ist der Markt bereits abgegrast? Dann solltet ihr es vielleicht nicht tun. Überlegt auch: Wenn ihr etwas ganz Neues macht und das unbekannt ist, braucht ihr ein anderes Marketing, müsst anders bekannt machen. Wer sind die potenziellen Geberinnen und Geber? Gibt es Menschen, die sich dafür interessieren, dieses Projekt zu unterstützen, und haben wir diese Menschen in unserem Netzwerk oder müssen wir sie suchen? Schaut, ob ihr bereits auf Leute zugreifen könnt, von denen ihr wisst, dass sie spenden werden, oder ob ihr das erst herausfinden müsst.
Anhand dieser Triade bekommt ihr für die Analyse schon viele Antworten: Ob ihr einfach starten könnt oder ob ihr an bestimmten Stellen noch nachlegen und näher drüber nachdenken müsst. Das ist alles auch so ein bisschen nach innen und nach außen geschaut: Ob euer Projekt in der Lage ist, ein gutes Fundraising-Projekt zu sein und Spenderinnen und Spender zu überzeugen zu sagen: „Ja, da will ich mitmachen.“
Das zweite Analysetool, das ich euch zeigen möchte, ist die Bestandsanalyse. Die greift verschiedene Sachen ab: Zum einen: Welche Ressourcen haben wir denn? Da könnt ihr schon die Triade mitbefüllen. Menschen im Team: Wer kann mitmachen, hat Zeit, hat Lust? Welche Unterstützerinnen und Unterstützer haben wir intern und extern, die uns helfen, dieses Projekt umzusetzen? Haben wir ein Budget? Was ist an Material vorhanden? Haben wir genügend Zeit? Wenn ihr zum Beispiel ein Jubiläum im September dieses Jahres feiert und wir brauchen bis dahin 25.000 Euro, damit wir das Jubiläum durchführen können oder unsere Jubiläumsaktion machen, dann ist die Zeit begrenzt und wir müssen die 25.000 Euro bis Mitte September wirklich auf dem Konto haben. Danach richten sich die Maßnahmen, die wir dafür durchführen müssen. Darüber bekommt ihr ein Gefühl: Wie müssen wir das aufsetzen? Wenn ihr sagt: „Nee, wir wollen irgendwann mal ein Projekt umsetzen für Menschen oder Familien, die Kinder mit einer Behinderung haben, und wir wollen das fördern“, und ihr sagt: „Wann starten wir das Projekt?“ — „Wenn das Geld da ist.“ Dann habt ihr genügend Zeit und könnt euch das in Ruhe aufsetzen. Dann ist die Zeit später eine ganz andere Rolle. Also: Bei den Ressourcen sieht man, dass das Budget eine ganz wichtige Ressource ist. Habt ihr ein Fundraising-Budget, das ihr ausgeben könnt, oder müsst ihr mit ganz geringem Budget anfangen? Auch das könnt ihr sehen.
Der zweite Punkt in dieser Bestandsanalyse ist die Frage: Was fördert das Projekt? Habt ihr Erfahrungen damit? Wie ist die politische Lage — ist das Thema politisch „up to date“? Wird das von der Politik gefördert? Ist das Thema in aller Munde, hat mediale Präsenz, schreibt die Presse darüber? Greift ihr etwas auf, was schon viele wollen und kennen, oder habt ihr ein Thema, das noch keiner kennt? Letzteres wäre eher hinderlich. Wenn ihr viel habt, was euer Projekt fördert, ist das natürlich toll. Wenn ihr überhaupt keine Erfahrung habt, müsst ihr mehr Zeit einplanen und überlegen, euch mehr Zeit zu geben, um die Erfahrung zu machen.
Die dritte Frage ist: Gibt es interne Hürden, die wir nehmen müssen? Haben wir gar keine Menschen oder gar kein Team, das das machen kann? Gibt es externe Hürden — ist die Politik gerade gegen unser Thema? Gibt es Befürchtungen im Team: „Das klappt nicht“, „Das funktioniert sowieso nicht“? Das sind bestimmte Bedenkenträger, die ihr kennt. Wichtig ist, dahin zu gucken, wo die Schmerzen sind. Wenn ihr das macht, lösen sie sich teilweise auf. Sprecht mit den Menschen: „Du sagst an der Stelle, du glaubst, das klappt nicht — was genau meinst du? Beschreibe mal, woher diese Bedenken kommen.“ Entweder lösen sich die Bedenken auf oder ihr vereinbart eine Pilotphase: „Wenn du recht hast, ist es gut; wenn ich recht habe, dann lass uns beide mal schauen: Du achtest auf deine Befürchtungen, ich gucke, ob das klappt, und in einem halben Jahr treffen wir uns wieder und reden darüber.“ Ernst nehmen und hinschauen — nicht wegdrücken.
Dann könnt ihr das Ganze zusammenfassen: Überwiegt das Förderliche? Könnt ihr damit was machen? Ist das Hinderliche erstmal aufzuheben? Müssen wir an den hinderlichen Gründen etwas tun, damit wir sie aus dem Weg schaffen? Dann fasst ihr die Analyseergebnisse zusammen: Wir haben genügend Ressourcen, wir haben viel, was das Projekt fördert, und wir haben einiges, was es behindert. Die Behinderungen können wir aber wegkriegen, und daran müssen wir zuerst arbeiten — das schaffen wir. Wer mit dem Stichwort SWOT-Analyse etwas anfangen kann, kann das Ganze in das Wort überführen. Im Grunde genommen ist es an der Stelle: Man kann das mit verschiedenen Methoden machen. Wichtig ist, dass man sich die Analyse insgesamt anschaut, einen Strich darunter macht und sagt: „Ja, das fördert das Projekt; so viel haben wir intern; wir haben so viele Ressourcen; das Hinderliche kriegen wir in den Griff.“ Dieses Gefühl muss entstehen: An den drei Punkten, die uns behindern, müssen wir erst etwas tun. Daraus könnt ihr dann die Ziele ableiten.
Und dazu möchte ich euch vorher auch einmal etwas fragen, und zwar zum Thema Zielbildung im Vorfeld. Ja, mit Zielbildung kenne ich mich aus — ich bin da trittsicher. Oder: „Zielnäherung — was gehört dazu?“ Richtig sicher bin ich dann nicht, oder: „Mit Zielbildung habe ich mich noch nicht beschäftigt, das würde ich jetzt gerne von euch wissen.“ Also: „Ziele sind für mich überhaupt nicht neu, ich mache das immer und finde das gut und weiß, was ich da tue“ oder: „Ich habe doch mal gehört“ oder: „Nee, ich weiß gar nichts.“ Da bin ich jetzt sehr gespannt. Ich warte noch auf ein paar Antworten — ihr seid alle schön schnell, muss ich sagen. Toll, veröffentlicht. Ich glaube, jetzt kommen keine weiteren Antworten mehr, weil ich das gezeigt habe.
Okay: Die meisten sagen, sie haben sich schon mit Zielen beschäftigt; wenige nicht; die Hälfte ist ziemlich sicher. 55 % „toll, super“. Das freut mich. Für diejenigen, die sich noch nicht damit beschäftigt haben: Ihr seht, Ziele zu machen und Ziele zu vereinbaren, wo es hingehen soll, machen schon die meisten. Das heißt: Das ist für euch das Signal — es ist gut, richtig und wichtig, sich damit auseinanderzusetzen. Dazu habe ich hier eine Folie, die zusammenfasst, was ihr wissen müsst: Ziele brauchen Bedeutung und Akzeptanz — ihr müsst akzeptieren, dass es Ziele gibt und dass sie eine Bedeutung haben. Was ich über Ziele erzähle, gilt gleichzeitig für die Zielgruppen, die ihr erreichen wollt und mit denen ihr zusammenarbeiten wollt. Ziele müssen realistisch, umsetzbar und erreichbar sein: Ihr müsst überzeugt sein, dass ihr das Ziel erreichen könnt.
Letzte Woche Mittwoch hatte ich eine Fortbildung: Da erzählte eine Teilnehmerin, dass sie einen Tanzsaal in ihrem Dorf renoviert haben, um ihn wieder als Tanzsaal auferstehen zu lassen. Sie war so überzeugt, dass sie allein beim Zuhören schon die Menschen sehen konnte, wie sie wieder tanzen. Sie war so überzeugt, dass es überhaupt keine Möglichkeit zu scheitern gab — das ist das echte Optimum. Wenn diese Überzeugung da ist, ist es das Beste: Ihr erreicht das Fundraising-Ziel. Das ist die Berücksichtigung aller wichtigen Ergebnisse aus der Bestandsbetrachtung: Dass ihr da noch mal guckt und, wenn Hindernisse da sind, sagt: „Die müssen wir jetzt erstmal ausräumen.“ Vielleicht haben wir viele Bedenkenträger, zu wenig Ressourcen, zu wenig Menschen — an der Stelle müssen wir dann erstmal ein Ziel setzen: „Wir müssen unseren Kreis von Ehrenamtlichen vergrößern.“ Ein Ziel nimmt Maßnahmen nicht vorweg. Das heißt nicht: „Wir machen mal Flyer“ — das ist keine Zielbeschreibung. Ein Ziel wäre: „Alle Menschen, die wir brauchen, um dieses Fundraising-Ziel zu erreichen, sind informiert über das, was wir wollen.“ Dann wird überlegt: Was brauchen wir dazu? „Wir erreichen die Menschen gut mit Flyern“ — dann verteilt ihr Flyer in einem Stadtteil oder steckt sie in die Briefkästen. Ziel und Maßnahme auseinanderhalten.
Jetzt konkret: Wie formuliert man ein Ziel? Ein Ziel formuliert man im Präsens; es ist eine Zustandsbeschreibung in der Zukunft. Das heißt: Ich beschreibe einen Punkt in der Zukunft, als wäre es schon passiert. Beispiel Information über ein Projekt: „Alle Menschen in meinem Stadtteil sollen über die Idee informiert sein.“ Erstmal: Dass sie überhaupt wissen, dass wir das machen. Dann: „Alle Menschen kennen unser Projekt.“ Noch besser: mit Datum/Zeitraum. Wenn wir im September unsere Jubiläumsfeier machen, dann sollten bis Mitte August alle wissen, dass wir Jubiläum haben, damit sie Karten kaufen können. Also: „Alle Menschen in unserem Stadtteil wissen bis Mitte August, dass wir diese Jubiläumsfeier machen und dass das toll ist und sie dazu kommen sollen.“
Zahlen/Mengen gehören auch dazu: Wie viele Leute sollen kommen? Was wollt ihr für Ergebnisse haben? Beispiel: Bis Mitte August wissen alle Menschen in unserem Stadtteil, dass sie zu unserer Jubiläumsfeier kommen können. Dann haben wir den großen Festakt, und da sollen 200 Leute kommen. Das wäre ein konkretes Ziel: „Am 15. August von 19 bis 23 Uhr haben wir 200 zahlende Gäste, die an dieser Jubiläumsfeier teilnehmen.“ Es muss präzise und verständlich sein, dass auch jeder wirklich versteht, wohin es gehen soll. Wenn ein Ziel so kryptisch formuliert ist, dass man Rätselraten muss, erreicht das keiner. Ein gutes Ziel bringt Klarheit, wenn es nach diesen Parametern formuliert ist: Präsenz, Zeitraum, Summen, Mengen.
Im Umkehrschluss: Formulierungen wie: „Wir versuchen mal, bis dann irgendwie vor der Veranstaltung Karten zu verkaufen und schauen mal, wie viel geht“ — das ist schwammig und kein Ziel. „Wir versuchen mal, mit Menschen zu kommunizieren und irgendwie zu sagen, dass wir eine Jubiläumsveranstaltung haben, und es könnte sein, dass dann auch welche zum Fest kommen“ — kein Ziel. Konkrete Formulierungen mit Datum, Zeitraum, Mengen sind nötig.
So, damit sind wir beim Thema Maßnahmenplanung. Ich möchte euch einen bunten Strauß an Instrumenten mitgeben: Welche Maßnahmen passen zu euren Zielen? Welche Zielgruppen gehören dazu? Welche Instrumente wollt ihr fürs Fundraising überlegen, um eure Ziele zu erreichen? Wie viel Geld braucht ihr für das Projekt? Ihr schaut, was ihr tun wollt. Ich habe euch drei Kategorien aufgeschrieben: kurzfristig, mittelfristig und langfristig. Achtet auf das Thema Zeit: Wenn ihr nur wenig Zeit habt, wählt Maßnahmen, die kurzfristig funktionieren. Die richtigen Maßnahmen für eure Ziele auswählen ist ganz wichtig. An dieser Stelle beginnt die Vorarbeit, die deutlich macht, dass es ein strategisches Fundraising ist.
Beispiel: Bis zum Start eures Jubiläums wollt ihr vielleicht 3.000 Euro haben, um das auf der Jubiläumsfeier der Jugendgruppe zu überreichen, damit sie im Herbst ihr Zeltlager durchführen können. Dann braucht ihr die 3.000 € vorher. Wenn wir Anfang Juli haben, müsst ihr etwas tun, um dieses Ziel schnell zu erreichen. Ziel: „Wir überreichen 3.000 € der Jugendgruppe auf unserem Jubiläum.“ Dann guckt ihr: Welche Maßnahmen können wir durchführen, um dieses Ziel zu erreichen? Zum Beispiel: Die Gruppe kann in die Fußgängerzone gehen, auf den Marktplatz bei Markt oder nach dem Gottesdienst auf den Kirchenvorplatz und mit Spendendosen sammeln: „Unser Sommerlager/Herbstlager braucht Unterstützung — bitte spenden Sie dafür, damit wir bis Mitte August 3.000 € zusammenhaben.“ Jugendliche stellen sich hin und sammeln. Spendendosenaktion kann gut funktionieren. Andere Maßnahmen: Einen Brief schreiben an alle Menschen im Stadtteil mit der Bitte um Unterstützung. Kombiniert man mehrere Maßnahmen, ergänzt sich das gut.
Das ist die Verzahnung: Streetfundraising, Briefaktionen, Trödelmarkt, Sachspenden für Trödelmärkte, Telefonlisten mit Menschen, die man anruft. Schaut, welche Menschen ihr habt — Telefonieren finde ich gut. Holt euch eine Liste von Mitgliedern eurer Kirchengemeinde oder Vereinsmitglieder und ruft sie an. Manchmal sagen Leute: „Das mache ich nicht mehr“, oder: „Ich mache das nicht.“ Schaut genau, wer macht was, damit das Miteinander funktioniert.
Mittelfristig: Mitglieder- und Förderwerbung — mehr Mitgliedsbeiträge ist eine Option, aber das funktioniert oft nicht so schnell. Ihr müsst den Leuten erst erklären, was ihr für ein toller Verein seid. Online-Fundraising, Webpräsenz, Social Media, Merchandising (Tassen, Regenschirme) — überlegt, ob die Produkte die Leute wirklich kaufen würden. Lotterien/Verlosungen: Lose verkaufen, lokale Unternehmer um Preise bitten — das vernetzt euch. EU-Fördergelder, Fördermittel beantragen. Sponsoring: Wichtig — Sponsoring ist keine Spende. Sponsoring sind Gelder von Unternehmen, die damit Leistungen verbinden (Werbewirkung). Sponsoren bekommen keinen Spendenbescheid, sondern einen Vertrag — das ist ein Geschäft. Achtet auf die Unterscheidung Spender vs. Sponsoren.
Bußgeldakquise: Das ist die Welt, in der Bußgelder an gemeinnützige Organisationen fließen können. Schaut auf den entsprechenden Seiten, wie ihr euch anmelden müsst. Achtung: Ein Bußgeld ist keine Spende im rechtlichen Sinn (freiwillige Leistung), daher gibt es dafür keine Zuwendungsbestätigung. Stiftungsakquise und Benefizaktionen: Ihr könnt aus dem Jubiläumsfest eine Benefiz-Gala machen oder ein Open-Air-Festival — das spricht unterschiedliche Menschen an. Überlegt, welche Zielgruppe ihr erreichen wollt: Gala oder Party? Langfristig: Zustiftungen in Stiftungen, Unternehmenskooperationen, Erbschaften — das dauert, weil man langfristige Beziehungen aufbauen muss. Großspenden: Menschen finden, die z. B. 3.000 € oder größere Summen geben — das erfordert gezielte Beziehungspflege. Großspender*innen finden einen eher, wenn sie von eurem Projekt erfahren und auf euch zukommen.
Programme für Ehrenamtliche und Freiwillige: Wenn ihr zu wenig Ehrenamtliche habt, müsst ihr überlegen, wie schnell ihr Menschen motivieren könnt, zu euch zu kommen. Fundraising ist etwas, mit dem man anfängt und nicht mehr aufhört. Es ist kontinuierlich: Ihr überlegt immer wieder neue Ziele und Instrumente. Beziehungen aufbauen — Menschen, die Lust haben und denken: „Die Jugendarbeit ist wichtig“, spenden dann oft selbstverständlich. Zeit zu spenden ist auch Fundraising — alles, was freiwillig gegeben wird (Geld, Zeit, Sachspenden) ist Fundraising. Merkt euch: Gras wächst nicht schneller, wenn man dranzieht. Ihr könnt nicht kurzfristig Erbschaften erzeugen, weil ihr mehr Geld braucht — das braucht Zeit, Pflege, Licht, Wasser. Fundraising braucht Zeit und kontinuierliche Pflege.
Jetzt: Wie macht man aus diesen Maßnahmen einen Plan? Bitte teilt kurz, welche Maßnahmen ihr im Fundraising schon gemacht habt und welche erfolgreich waren. Ich habe im Vorfeld eine Liste vorbereitet, in die ihr gucken könnt. Wenn ihr euren Auftrag habt, eure Analyse gemacht habt und eure Ziele definiert habt, sucht ihr Maßnahmen, um eure Ziele zu erreichen, und schaut in die Liste, welche Maßnahmen Spaß machen. Fundraising fängt mit Spaß an — es soll Freude machen. Holt Maßnahmen nicht nur aus der eigenen Blase, schaut über den Tellerrand. Wir sind jetzt etwa 100 Leute hier — erzählt euch gegenseitig kurz, was ihr gemacht habt und womit ihr Erfolg hattet.
Für einen Maßnahmenplan überlegt ihr: Welche Fundraising-Maßnahme haben wir ausgewählt? Auf welches zuvor beschriebene Ziel trifft diese Maßnahme? Wann soll die Maßnahme stattfinden bzw. bis wann? Wer ist dafür verantwortlich? Ganz wichtig: Sucht eine Person, die den Hut aufhat. Wenn alle sagen „wir machen das zusammen“, funktioniert das oft nicht gut. Es kann sein, dass mehrere beteiligt sind, aber eine Person muss den Überblick und die Verantwortung haben, dass die Maßnahme umgesetzt wird. Welche Materialien braucht ihr? Wenn ihr Flyer macht, wer gestaltet, wer druckt, wie viele Plakate? Wenn ihr Spendendosenaktionen macht: Wie viele Spendendosen braucht ihr, was kosten die? Diese Liste ist flexibel — ihr könnt Parameter ergänzen, Zielgruppen hinzufügen, einen Status („in Vorbereitung“, „in Arbeit“, „erledigt“) einfügen.
Das ist der nächste Schritt zu strategischem Fundraising: Maßnahmen durch einen Zeitplan so takten, dass sie gut miteinander funktionieren. Beispiel: Ihr braucht 3.000 € bis 15. August. Dann müssen bis dahin bestimmte Schritte fertig sein: Spendendosen bestellen, Standorte festlegen, Jugendliche einteilen, Briefaktionen vorbereiten, Trödelmarkt organisieren. Schreibt alle Maßnahmen auf und schätzt erwartete Einnahmen: Spendendosen vielleicht 800 €, Trödelmarkt 500 €, usw. Dann muss unten die Summe 3.000 € stehen. Eure Jugendlichen können die Aktionen durchführen: Sie brauchen z. B. 300 € für Material (Spendendosen kaufen, Standkosten), und am Ende entsteht aus diesen 300 € vielleicht 3.000 €. Das ist der Maßnahmenplan.
Es führt kein Weg am ordentlichen Plan vorbei, um zu strategischem Fundraising zu kommen. Wenn jemand eine tolle Idee hat, schreibt sie auf den Plan: „Das ist eine tolle Idee, aber hier gerade nicht kurzfristig relevant — wir packen sie auf den Ideen-Parkplatz und nehmen sie bei Gelegenheit wieder auf.“ Das ist sinnvoll.
Jetzt die letzte Umfrage zum Maßnahmenplan: a) „Die machen wir sowieso schon, hat schon einen Nutzen für uns“; b) „Machen wir noch nicht, wir machen einen schönen Plan und er landet dann in der Schublade“; c) „Wir arbeiten lieber spontan“. Super — das gibt eine tolle Liste für euch.
Kurz Pause — dann starten wir in die Fragerunde. Ihr seht schon, wo der Hase im Pfeffer liegt — macht das bitte nicht mehr. Ab jetzt wisst ihr ja, wie es geht: Ihr macht schöne Pläne und haltet euch auch dran.
Noch eine kleine Geschichte, die ich immer gerne erzähle: Fundraising ist wie Kuchenbacken. Wenn ihr einen Kuchen backen wollt, müsst ihr euch vorher unterhalten, was für ein Kuchen das sein soll — Marmorkuchen, Sahnetorte? Wenn ihr dann anfangt zu backen und nur eine Zutat fehlt, wird aus dem Ganzen kein Kuchen. Kein Mehl, Ofen geht nicht an, keine Backform — irgendwas fehlt, und dann wird kein Kuchen draus. Ihr müsst also alle Zutaten zusammenpacken — dann wird da auch ein guter Kuchen draus, den ihr hinterher lecker essen könnt und mit dem ihr euren Jugendlichen auch ins Zeltlager fahren könnt. Erst wenn ihr einen wunderbaren Plan gemacht habt, setzt ihr bitte um.
Danach: Überprüfen. Je nach Größe, Dauer und Umfang kann die Überprüfung einfach mit Bordmitteln durchgeführt werden oder eine wissenschaftliche Evaluierung sein. Wenn ihr die 3.000 € anvisiert habt, schaut: Haben die Maßnahmen wirklich funktioniert? Haben wir 800 € mit Spendendosen und 500 € über die Tombola bekommen? Prüft, ob die geplanten Maßnahmen im geplanten Zeitrahmen mit dem gestellten Budget die Teilziele erreicht haben. Was hat besonders gut funktioniert? Davon macht ihr dann mehr. Wenn die Jugendlichen mit 20 Spendendosen durch die Gegend gelaufen sind und 1.500 € gesammelt haben — super, das hat gut geklappt. Was hat nicht funktioniert? Entscheidet, ob eine Analyse nötig ist, um zu verstehen, warum etwas nicht funktioniert hat. Wenn ihr eine Maßnahme sowieso nie wieder machen wollt, müsst ihr nicht in die Tiefenanalyse gehen — lasst sie sein. Oft ist das, was nicht funktioniert hat, nur ärgerlich; wenn ihr dann genauer hinschaut, ist es manchmal einfach erklärbar. Fundraising fängt mit Spaß an — spart euch Energie für Maßnahmen, die ihr sowieso nicht mehr durchführt. Wenn eine Zielgruppe überhaupt nicht reagiert hat, streicht sie und macht einen Haken dran: „Versuch wert“ — und schaut auf das, was gut funktioniert hat. Das macht nämlich richtig gute Laune.
