Agile Methoden helfen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und Teams zu motivieren. Dieses Video zeigt, wie du mit einfachen Prinzipien aus dem agilen Projektmanagement Projekte im Verein lebendig, effizient und teamorientiert gestalten kannst – ohne dich dabei zu verzetteln.
Dieses Angebot richtet sich vorrangig an Engagierte, die bereits Vorerfahrung in diesem Themengebiet haben.
Genau. Ich freue mich, dass ich heute mit euch den Part 2 machen darf. Wobei natürlich auch für die, die gestern nicht dabei waren bei den Grundlagen: Ihr werdet nichts verpasst haben, weil ihr wahrscheinlich schon ganz gut dabei seid. Es geht heute um Projektmanagement. Ihr seht's im Titel: "Agil denken, gemeinsam handeln – so arbeiten Teams im Verein erfolgreich." Und ihr seht also schon, wenn "agil" im Titel steht, dann geht es nicht um die klassische Planung, das klassische Projektmanagement, sondern es geht darum, wie wir das Ganze auf die agile Art und Weise machen können.
Agil, vielleicht für diejenigen, die das noch nie gehört haben, bedeutet dabei, dass wir flexibler sind und uns den neuen Anforderungen, die wir möglicherweise in einem Projekt oder in einer Tätigkeit haben, schneller anpassen können. Wir liefern Zwischenergebnisse, holen uns schnelles Feedback und arbeiten dann auf der Grundlage weiter. Das ist so ein bisschen das, was hinter dem Agilen steckt. Entstanden ist das Ganze ursprünglich mal Anfang des Jahrtausends in der IT-Branche. Viele von euch haben vielleicht auch schon die Wörter wie Scrum oder Kanban oder so was schon mal gehört, die gehören zum agilen Projektmanagement dazu. Wir würden heute aber versuchen, möglichst wenig Fachbegriffe zu benutzen, sondern eher zu gucken, wie man die Prinzipien dahinter verstehen und anwenden kann. Und den Fokus also weniger auf die Fachsprache legen, sondern eher darauf, wie das im Vereinsalltag, im Organisationsalltag, im Ehrenamt dann wirklich aussehen kann, damit ihr das auch mal ausprobieren könnt und wisst, was dahintersteht. Weil ansonsten driften wir relativ schnell in so eine business-englische Fachsprache ab. Und da bin ich immer kein großer Fan von, das im Ehrenamt zu machen. Von daher: Keep it simple.
Ich versuche, euch ein bisschen mitzunehmen auf eine kleine Reise, dass ihr versteht, was "agil" eigentlich bedeutet bzw. welche Prinzipien dahinterstecken und wie ihr das dann smart bei euch anwendet. Und wir haben jetzt 45 Minuten Zeit, die laufen gerade schon. Das heißt natürlich auch, das ist heute nur ein Einstieg, auch wenn es ein bisschen aufbaut vom Tiefen- und Detailgrad her. Aber auch da: Es gibt zum Thema Projektmanagement tagelange Schulungen, die auch teilweise echt teuer sind. Von daher ist das hier heute erstmal nur ein Einstieg und wir können natürlich nicht alles abdecken. Und von daher schauen wir doch mal kurz, was ich mit euch vorhabe.
Zum Einstieg möchte ich gerne noch mal drauf gucken, warum es eigentlich im Verein manchmal ein bisschen schwierig ist, so Projekte zu machen. Gerade auch wenn wir Richtung Agilität gucken, dann: Was bedeutet eigentlich Agilität übersetzt? Weil das muss im Ehrenamt aus meiner Sicht nicht immer kompliziert sein. Wir brauchen nicht immer die großen Business-Begriffe, sondern wir können einfach das verstehen, was dahintersteckt, und dann eben umsetzen. Ich werde ein Praxisbeispiel auch wieder mitbringen, damit ihr das einmal für euch nachvollziehen könnt und so diesen Transfer schafft. Und dann natürlich gehen wir auch noch mal drauf ein, was ist jetzt eigentlich mit agil und wofür steht das nämlich nicht und gibt's manchmal vielleicht falsche Vorstellungen dazu? Und wo ist eigentlich der Unterschied zu diesem klassischen Projektmanagement, wo wir gestern auch schon mal drauf geguckt haben, was da die wichtigsten Dinge eigentlich sind, wenn ich mich überhaupt erstmal mit Projekten beschäftige? Und am Ende, und auch das ist wichtig, es geht bei Projektmanagement oder bei Projekten ja ganz oft darum, dass wir irgendwie als Team arbeiten. Also, wie sind wir als Team denn eigentlich wirklich arbeitsfähig? Welche Dinge helfen uns dabei? Weil alleine machen geht, aber macht weniger Spaß.
Und für diejenigen, die gestern nicht mit dabei waren, vielleicht noch mal so ein kleiner Refresher: Was ist eigentlich ein Projekt? Ein ganz wichtiges Merkmal von einem Projekt ist, dass Projekte einen Start und ein Ende haben. Das ist also so eigentlich ein Kernmerkmal davon. Wenn wir nachher auf die agilen Prinzipien schauen, dann wirst du relativ schnell merken, dass sie dir natürlich auch helfen können, wenn du diese Prinzipien in deinem Tagesgeschäft anwendest oder auf Daueraufgaben schaust. Aber so richtig geeignet und entwickelt worden ist das Ganze eben für Projektarbeit. Und mein Lieblingsspruch ist natürlich auch immer, dass der Kassenwart kein Projekt ist. Das heißt, alles, was so an Daueraufgaben und Tagesgeschäft ist, ist meistens kein Projekt. Und wir hatten gestern auch die Frage, wo beginnt eigentlich ein Projekt? Und das ist ganz, ganz schwer, eine Grauzone. Also, ich kann euch nicht sagen, das ist jetzt ein Projekt und das nicht. Wir hatten gestern das Beispiel von einem Rasenmäherkauf im Verein. Wenn das so eine, also ich rezitiere das ein bisschen, wenn das so ein bisschen ist wie: Na ja, wir brauchen den Rasenmäher und alle heben die Hand in der Vorstandssitzung und das Geld ist da und dann ist es abgeschlossen, dann war das kein Projekt. Wenn wir uns erstmal Gedanken machen müssen, wer macht die Aufgabe, was brauchen wir eigentlich für einen Rasenmäher, ist das ein Roboter, ist das ein Aufsitzrasenmäher oder wie auch immer, welche Aufgaben hat die Gemeinde noch so an uns übertragen und so weiter, dann kann es durchaus komplexer werden und auch ein Projekt sein. Das heißt, das so ein bisschen zum Einstieg: Projektmanagement, was heißt das eigentlich und wo kommt das her?
Und das führt auch so ein bisschen dazu, wenn wir das jetzt zusammenwerfen mit dem Thema Ehrenamt, weil da nähern wir uns so ein bisschen dem Problem, warum das Ganze mal ein bisschen stottern könnte. Im Ehrenamt haben wir nämlich tendenziell eher das Problem, dass wir nicht so diese klassischen Arbeitsstrukturen haben, wie wir das in Unternehmen haben, dass es eine ganz klare Hierarchie gibt, dass man Weisungen geben kann, dass man vielleicht einen ganz klaren Plan hat, wo man sagt, okay, heute machen wir das, morgen machen wir das. Sprich, es laufen oft viele Dinge parallel. Und wenn sie parallel laufen und niemand wirklich den Überblick und den Hut aufhat, dann kann es eben sein, dass es eine gewisse Form von ja, schlechter Koordinierung gibt. Die linke Hand weiß nicht, was die rechte Hand tut. Ich hatte gestern auch schon gesagt, so nach der alten Fußballerweisheit: "Nimm du ihn, ich hab ihn sicher", und am Ende macht's eben keiner. Das heißt, es fehlen manchmal einfach auch klare Priorisierungen. Was ist jetzt wirklich das Wichtigste? Jeder macht das, was mir gerade am wichtigsten ist oder dir am wichtigsten ist, aber es gibt kein gemeinsames Verständnis. Und möglicherweise gibt's auch einen ständigen Schlingerkurs. Wir haben auf einer Sitzung mal irgendwas besprochen, haben das nicht richtig protokolliert und reden in zwei, vier Wochen oder Monaten dann wieder drüber: "Mensch, was haben wir denn da eigentlich gesagt?" Und ja, vielleicht war das doch nicht das Richtige, was wir damals festgehalten haben. Das heißt, wir sind in so einer kleinen Endlosschleife gefangen.
Vereinsprojekte scheitern dann gerne auch mal an unklaren Zielen, weil wir vielleicht gar nicht wissen, wo wollen wir eigentlich hin? Und wenn dann nicht klar ist, wer die Verantwortung trägt, wer entscheidet und was passieren soll und so weiter, dann haben wir schnell Chaos. Und das wollen wir eigentlich nicht und da hilft euch eben ein Projektmanagement-Ansatz, ganz egal, ob ihr das mal klassisch oder agil macht, um da so ein bisschen Ordnung und Struktur reinzubringen. Das Clevere und Smarte am Ende beim Thema Agil ist, dass ihr natürlich schneller auch ins Doing kommt, nicht ewig lange plant, sondern einfach mal macht bzw. euch einen Plan macht und dann loslegt und dann wieder guckt, ist das doch der richtige Weg, und dann wieder anpassen könnt.
Und das ist nämlich auch das, was im Ehrenamt manchmal so ein bisschen problematisch sein kann. Wir sind oftmals in irgendwelchen ganz langen Schleifen gefangen. Projektplanung kann sich oftmals über Monate ziehen. Das ist ganz natürlich. Wir fangen gerne jetzt schon an, die 125-Jahr-Feier vom nächsten Jahr zu planen. Oder vielleicht ist sie auch erst in drei Jahren oder so. Das heißt, es ist jetzt nicht so, dass irgendwas jetzt bis zum Anfang der Sommerferien fertig sein muss, sondern wir haben dann einen relativ langen Horizont. Das bedeutet auch, dass das Thema ganz oft auf irgendwelchen Tagesordnungen so mitschwimmt, ne? Auf der Vorstandssitzung gibt's dann irgendwie fünf, sechs, sieben Tagesordnungspunkte und einer davon ist so dauerhaft die 125-Jahr-Feier und dann passiert irgendwie nichts. Und die Projektgruppe, wie auch immer, trifft sich unregelmäßig. Das heißt, da passiert ganz lange nichts. Und das bedeutet eben auch, dass dann Feedback sehr spät kommt, weil vielleicht werden Dinge vergessen oder doch nicht so gemacht oder es liegt einfach auch wieder in keinem Zuständigkeitsbereich. Wenn das dann so ist, dass die Planung lange dauert und dann auch noch irgendwie Feedback spät kommt und vielleicht auch nicht konstruktiv ist, weil man möchte ja auch niemandem irgendwie vergraulen, der da sein Herzblut reinsteckt und was im kleinsten Detail organisiert oder so, dann kann es eben sein, dass Änderungen auch teuer und aufwendig sind, weil dann vielleicht doch noch mal was per Express bestellt werden muss oder weil dann doch wieder ganz aufwendig umgeplant werden muss und man fast bei null anfängt. Und da hätte man sich einiges sparen können.
Und auch das ist so ein bisschen die Kette, die uns zu Nummer drei führt, warum wir Projekte manchmal stressiger machen, als sie sein könnten: Wir verfallen so in diesen Last-Minute-Feuerwehrmodus. Irgendwann ist alles wichtig und alles dringend. Vielleicht haben wir ein paar Dinge schleifen lassen, viele Dinge laufen auch gut, aber die wenigen Sachen, wo wir uns dann noch wirklich intensiv drei Tage vorher drum kümmern müssen, weil wir sie vergessen haben, weil sie nicht ganz klar waren, weil es doch noch mal Änderungen gibt, die rauben uns die Energie und die machen das Ganze dann zu einem Erlebnis, was dazu führt, dass ich sage: "Boah, irgendwie war das jetzt nicht ganz so zufriedenstellend." Aber oftmals sind wir dann schon bei 80, 90 %, die eigentlich zumindestens zufriedenstellend waren oder sogar besser waren. Aber das bleibt halt in Erinnerung, wenn wir diesen ständigen Stress am Ende haben und nicht vorankommen. Und auch da können euch agile Methoden dann helfen. Wie gesagt, so richtig effektiv wird das Ganze erst, wenn ihr das als Team auch konsequent anwendet und immer wieder einfließen lasst.
Und da wir jetzt ja "agil" auch schon besprochen haben, habe ich euch noch einen Satz dabei, nämlich: Agile Methoden helfen eben, diese Fälle zu vermeiden, weil wir eben kurze Zyklen haben, weil wir die Arbeit sichtbar machen und weil wir uns regelmäßiges Feedback einholen und eben gucken, was passiert.
Jetzt habe ich vor allem schon so ein bisschen über Agil gesprochen. Es gibt zum agilen Arbeiten auch ein paar Mythen bzw. einfach ein paar Unsicherheiten. Zum Beispiel, dass man eigentlich gar nicht mehr plant, weil man legt einfach los und dann guckt man mal, wo man hinkommt. Das stimmt zuerst mal nicht und deswegen habe ich euch noch mal ein Chart zusammengestellt, das euch zeigen soll, dass so agiles Projektmanagement nicht heißt, dass wir nicht mehr planen. Wir planen nur anders. Und zwar, ich habe hier mal als Mythos aufgeschrieben: Wir machen nicht alles spontan ohne Plan. Es ist eben nicht so, dass wir keine Planung haben und eben Dinge einfach so spontan machen oder drauf loslaufen lassen und mal gucken, wie es läuft. Und die Annahme, dass Chaos produktiv ist, habe ich auch schon mal gehört, passt auch nicht ganz dazu. Und vor allem eben nicht, dass es niemanden gibt, der Verantwortung übernimmt.
Auf der rechten Seite seht ihr das Thema Realität. Es geht eher darum zu gucken, was sind die nächsten Schritte, was ist jetzt wichtig, was sind die Prioritäten, die wir jetzt aktuell haben. Und wenn wir dann die ersten Schritte gemacht haben, dann immer wieder zu gucken: Sind das die Schritte, die uns vorangebracht haben? Sind wir auf dem richtigen Weg, um unser Ziel zu erreichen? Weil wir haben ja irgendwie eine Zieldefinition gemacht. Und wie können wir das Feedback, was wir haben, nach dem Motto: "Ah, okay, ja, das ist richtig gut, was ihr überlegt habt, aber habt ihr auch das schon bedacht?" Und dann ist so ein: "Oh nee, darüber haben wir nicht nachgedacht. Okay, super, dann sollten wir drüber nachdenken." Das heißt, man bekommt über diese Feedbackschleifen auch immer wieder Möglichkeiten, kontinuierliche Anpassungen zu machen und eben nicht sich ein Schema F zu überlegen und das stur durchzuziehen und dann eben möglicherweise irgendwas zu vergessen.
So, jetzt haben wir das Wort agil, Agilität schon mal so ein bisschen angesprochen, haben schon mal fürs Erste geklärt, dass es eben kein chaotisches System ist, sondern ein schnelles, reaktives System sein möchte. Wo es darum geht, ja, loszulegen, Prototypen, sagt man oft auch im agilen Projektmanagement, zu erstellen, sich dann Feedback zu holen, wie es weitergeht. Keine Sorge, wir gucken gleich noch mal auf ein praktisches Beispiel, was das Ganze dann bedeutet und wie das Ganze ablaufen kann.
Ich möchte euch aber auf jeden Fall noch mal mit auf die Reise nehmen, was agiles Projektmanagement bzw. Agilität im Ehrenamt eigentlich für euch übersetzt bedeutet. Und ich habe ja gesagt, ich verzichte so gut es geht auf so Fachbegriffe und so Business-Talk. Und von daher habe ich mal vier Prinzipien mitgebracht oder vier Übersetzungen von Prinzipien mitgebracht, die ihr einfach anwenden könnt bzw. die ihr verinnerlichen könnt im besten Falle, um damit schon mal so auf die Basics einzuzahlen. Ich habe also versucht, so eine Auswahl an agilen Prinzipien zu treffen. Das sind logischerweise nicht alle. Es gibt noch viel, viel mehr, ist auch ein großes Themenfeld. Aber ich habe mal geschaut, was hat für mich eigentlich eine hohe Relevanz und was ist dann auch so einsteigerfreundlich, dass es euch im besten Falle ab morgen helfen kann.
Und das erste ist, dass es eben bei agilem Projektmanagement darum geht, Arbeitspakete sichtbar zu machen. Das heißt, durch eine gewisse Transparenz, die geschaffen wird, alle Aufgaben und Fortschritte darzustellen, die ihr als Team macht und damit eben auch klarzustellen, wie es weitergeht, was die nächsten Schritte sind und so weiter und so weiter. Und ein kleiner Nebentipp noch: Falls ihr jetzt jemand seid, der schon irgendwie agile Prinzipien auf der Arbeit benutzt, oder falls ihr jemanden im Verein oder in eurer Organisation habt, der das vielleicht tut, der vielleicht hauptberuflich Projektmanagement oder so weiter macht und eine Zertifizierung oder was es alles so gibt, schon durchlaufen hat, dann nutzt dieses Wissen gerne auch aus. Also nutzt das, um dieses Wissen auch im Verein zu teilen. Nicht nur nach dem Motto Freiwilligenmanagement: "Ich brauche jetzt deine Expertise und hilf mir bitte." Sondern: "Hast du nicht Lust, als Experte bei uns aufzutreten und mal so ein bisschen was über agile Prinzipien zu erzählen oder über Projektmanagement zu erzählen?" Weil wir reden natürlich im Ehrenamt selten von Projektmanagement an sich, aber vieles, was wir tun, sind eben dann doch Projekte, wenn man das so in diese klassische Definition reinpresst. Und das kann eben auch wieder ein Ansatz sein, jemanden wertzuschätzen, also jemanden sichtbar zu machen, die Expertise wahrzunehmen und auch so die Zusammenarbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl im Verein zu stärken. Und am Ende ist es auch viel effektiver, als wenn ich euch hier 45 Minuten was zum Thema erzähle, weil die Vereins- oder die Ehrenamtsperson, die ist ja schon bekannt. Da habt ihr ein gewisses Vertrauen dazu und die kann auch sehr individuell möglicherweise mit Fachexpertise auf eure Bedürfnisse für dieses spezielle Anliegen, was ihr habt, dann arbeiten. Das so mal so ein bisschen als Nebennote. Also nutzt das gerne auch. Ihr werdet sicherlich jemanden bei euch haben, der schon mal mit agilen Prinzipien oder eben Projektmanagement tätig war und aus dem Hauptberuf was mitgebracht hat. Nutzt das gerne und teilt das gerne. Weil auch das ist zum Beispiel etwas, was so ein bisschen diesen agilen Prinzipien auch entspricht: Expertise sichtbar machen, sich Feedback holen und eben auch Wissen teilen. Ihr könnt euch natürlich auch im Nachgang noch gerne über die agilen Prinzipien schlaumachen. Eine so eine schnelle Suchmaschinenrecherche gibt euch da extrem viel aus. Also es gibt zum agilen Projektmanagement super viel Literatur, super viele Blogs und so weiter. Also wer da gerne tiefer eintauchen möchte nach heute Abend, kann das gerne tun.
Kleiner Exkurs beendet. Transparenz war so ein bisschen das erste Prinzip. Also alle Arbeiten und Prozesse sind am Ende sichtbar und nachvollziehbar, damit auch nichts mehr unter den Tisch fällt. Und damit könnt ihr ganz gut auch die Priorisierung vornehmen.
Das zweite ist dann, dass ihr in Zyklen denkt. Das heißt, dieses schnelle Feedback einholen, kleine Zwischenergebnisse produzieren und eben in regelmäßigen Abständen auch gucken: Haben wir diese Meilensteine, haben wir diese Aufgabenpakete, haben wir die eigentlich erreicht und wie können wir das Ganze machen?
Und das passt eben auch mit dem Dritten zusammen: früh Feedback einholen, regelmäßig drauf gucken, dann auch wieder mit einer größeren Gruppe möglicherweise die Perspektiven einbeziehen von allen und zu gucken, sind wir eigentlich auf dem richtigen Weg. Heißt also auch eine regelmäßige Überprüfung des Fortschritts und der Ergebnisse. Die Zyklen, wenn ich jetzt wieder in diesem Projektmanagement-Sprech bin, bei Scrum zum Beispiel heißen die Sprints. Die werden dann mit Aufgaben vollgeladen, die in dieser Zeit bearbeitet werden. Am Ende guckt man, haben wir das eigentlich alles erreicht, haben wir das alles geschafft? Und wenn ja, sind wir dem Ergebnis nähergekommen bzw. ist das Zwischenergebnis, was wir jetzt gerade haben, so, wie wir uns das vorstellen? Und wenn Sachen liegen geblieben sind, dann kann man die mit in die nächste Runde nehmen, in den nächsten Zyklus reinnehmen oder eben auch gucken, wenn man jetzt eine neue Perspektive einholt oder sich jemand gesagt hat: "Mensch, wir haben die Regenalternative voll vergessen. Wir können doch im April irgendwie nicht draußen eine Veranstaltung planen und haben keine Idee, wie wir da überdacht sind." Dann ist so ein: "Ah ja, stimmt. Wieso haben wir das denn eigentlich vergessen? Da müssen wir das also in den nächsten Zyklus, den nächsten Sprint oder wie auch immer ihr das nennen möchtet, dann mit reinnehmen und sich überlegen, okay, dann haben wir jetzt die nächsten Wochen Zeit, uns da was zu überlegen und auszuarbeiten." Wie das praktisch aussehen kann, das machen wir gleich an der eben schon genannten 125-Jahr-Feier. Da habe ich so ein bisschen den grünen Faden einmal mitgenommen.
Und ich habe gerade eben schon so gesagt von wegen, ja, dann nehmen wir das mit und denken das mit. Das heißt, das letzte Prinzip, was für euch wichtig ist, wenn ihr agil handeln wollt, ist eben das Thema Anpassungen rechtzeitig vornehmen. Eben an dem Beispiel, einfach flexibel zu reagieren, statt einfach starr am Plan festzuhalten. Das heißt, im klassischen Projektmanagement, wenn ich jetzt sage, ich habe eine Veranstaltung im April und der Plan ist, wir machen das Outdoor, dann zieht man es ganz in der Theorie natürlich bis zum Schluss durch und macht das wirklich Outdoor und weicht davon eher weniger ab. Ob das dann sinnvoll ist, ist die andere Frage. Und ob das nicht totaler gesunder Menschenverstand wäre, sich da mal drauf zu kommitten, auch wenn man so was nicht denken mag, ist auch dahingestellt. Aber theoretisch zieht man es dann durch bzw. kurz vorher checkt man das einmal. Hier im Agilen denkt man relativ früh darüber nach, was wäre wenn und was passiert eigentlich so. Das heißt, da bekommt ihr neben der eigenen Scheuklappenperspektive auch vielleicht noch mal ein, zwei andere Dinge rein, die euch helfen können. Und genauso könnt ihr aber auch eben gutes Feedback bekommen. Das ist auch wieder was, wo es dann heißt: "Boah, das ist eine klasse Idee. Da finden wir richtig gut, was du da ausarbeitest." Das heißt, ihr bekommt auch früher ein Lob und eine Wertschätzung möglicherweise dafür, was ihr bei euch tut. Was auch wieder motiviert, im Projekt drin zu bleiben oder eben auch im Team sich noch mal hervorzutun.
Und dann schauen wir auf das eben schon gemeinte Beispiel, wenn wir uns diese vier Aspekte, also Aufgaben sichtbar machen, in kurzen Zyklen denken, Feedback einholen und Anpassungen vornehmen, ansehen. Wie kann das eigentlich in der Praxis aussehen und wo unterscheidet sich das dann noch mal vom klassischen Ansatz des Projektmanagements? Ich habe jetzt ein Beispiel mitgebracht, ich habe es gerade schon gesagt: Die 125-Jahr-Feier eines Vereins steht nächstes Jahr an. Und jetzt überlegen sich die Engagierten, wie sie am besten zusammenarbeiten wollen. Und es gibt bereits eine kleine Gruppe, die sich mit agilen Prinzipien auskennt bzw. sich ausprobieren möchte. Was bedeutet das jetzt konkret?
Wir steigen einfach mal ein mit dem Thema, was wäre so diese alte Welt des klassischen Projektmanagements? Da wäre es quasi gewesen, es gibt einen großen Plan mit einer Planung und alle Details werden festgelegt, nach dem Motto: "Hier, Mo, du kümmerst dich um das Rahmenprogramm." Ja, und wenn es schlecht läuft, dann erfahre ich erst auf Nachfrage oder auch viel später, ob irgendwas passiert ist oder ob anders gedacht worden ist oder so, weil ich habe ja das erstmal delegiert und Mo macht das schon. Und wenn mir dann, wie gesagt, auffällt, dass das Wetter im April doch nicht so beständig ist, wie ich dachte, oder möglicherweise irgendwie Frost oder so was noch mal kommt, dann kann es möglicherweise ganz teuer werden auch. Da sind wir dann bei den späten Erkenntnissen und bei der aufwendigen Korrektur, weil möglicherweise muss dann irgendwie noch so ein Zelt gemietet werden oder ich muss dann doch noch mal irgendwie absagen oder so oder umplanen und das wäre ziemlich uncool für alles das, was wir vorher gemacht haben.
Währenddessen, wenn wir hier in das Agile reingucken, könnte das erste kleine Ergebnis zum Beispiel ein erster Entwurf für einen Ablaufplan sein oder irgendwie ein Programm oder so was. Was der Mo eben liefert, was wir in einer kleinen Runde diskutieren. Nicht jetzt irgendwie zweieinhalb Stunden diskutieren, sondern wo wir drauf gucken, okay, welche Sachen fehlen uns dann noch? Was muss Mo für die nächste Planungsrunde irgendwie beachten? Das heißt, er hat ein erstes Ergebnis. Ich habe es eben Prototyp genannt. Man spricht auch manchmal von MVP, also dem kleinsten quasi funktionsfähigen Produkt. Eigentlich ist Prototyp eine gute Übersetzung davon auch. Das heißt, es gibt einen Prototypen und der muss noch nicht fertig sein. Es muss noch nicht feststehen, wann ist der Bürgermeister wirklich auf der Bühne? Um 17:00 Uhr, 17:05 Uhr oder kommt er gar nicht? Wobei das wiederum irgendwie geklärt werden muss. Also gibt's eine Begrüßung oder nicht, wer die spricht, wie lange die ist und so weiter. Das ist im ersten Entwurf noch nicht so wichtig. Dann kommt aber irgendwann Rückmeldung, ein Feedback von wegen: "Ah, wenn der Bürgermeister sprechen soll, hast du den schon eingeladen?" "Ah, nee, okay, super." Und darüber hangelt man sich halt anhand dieser Meilensteine dann weiter, also der Projektziele.
Genau. Und ich habe auch schon gesagt, das macht am Ende viel mehr Spaß, wenn ihr im Team seid. Weil dann macht's eben auch Sinn, sich nicht im Selbstgespräch Feedback zu geben, sondern es eben von woanders einzuholen. Das heißt, wir gucken mal einmal da drauf, wie schaut das Ganze denn eigentlich aus, wenn wir jetzt ein Team organisieren wollen? Weil alleine organisiert sein und sich mit Stift und Zettel mal ein paar Sachen aufzuschreiben und eine To-do-Liste zu führen, ist natürlich einfacher, als wenn wir jetzt irgendwie mit fünf oder sechs Leuten oder zu dritt oder wie viele es auch immer am Ende sind, uns irgendwie abstimmen müssen, weil dann kommen nämlich diese Problematiken dazu, dass wir möglicherweise in so einen Abstimmungsstrudel kommen und entweder zu viel oder zu wenig reden.
Und aus meiner Sicht ist da ganz wichtig am Anfang, wenn ihr erfolgreiche Teamarbeit organisieren wollt, dass ihr eine gewisse Verbindlichkeit schafft. Das heißt, macht euch auf der einen Seite klar, dass ihr keine Einzelkämpfer seid, sondern dass eine gewisse Verantwortung übernommen wird und aber auch geteilt wird. Das heißt, das Feedback, was wir später brauchen, das ist ja wichtig. Das heißt, niemand darf sich so ganz rausziehen und nur seins machen und dessen müssen sich alle klar sein. Das heißt, Personen auch in ehrenamtlichen Positionen, die die Aufgaben übernehmen und die vielleicht dann nicht liefern oder die irgendwie Sitzungen öfters mal sausen lassen oder so, die würde ich dann an einem gewissen Punkt ganz klar fragen: "Hast du überhaupt noch Lust und Energie, hier mitzumachen?" Weil die torpedieren so ein bisschen natürlich die gute Zusammenarbeit und auch das Ergebnis, was ihr als Gruppe dann haben wollt. Und es muss gar nicht sein, dass da jetzt irgendwas im Argen ist. Vielleicht macht es der Person gerade auch keinen Spaß, da zusammenzuarbeiten oder an diesem Projekt zu arbeiten. Möglicherweise ist auch gerade irgendwas auf der Arbeit oder im Privaten, was dann keine Zeit lässt, um gerade irgendwie To-dos zu machen. Das heißt, ihr dürft da durchaus mal in diese Beziehungsarbeit reingehen und gucken, was hilft denn dir jetzt, um wieder Energie zu schaffen und Verbindlichkeit eben aufzubauen für den gemeinsamen Projekterfolg. Was eben auch dazu führen kann, und da sind wir jetzt natürlich im Ehrenamt auf der Seite, dass es natürlich schwierig ist, weil wir nicht super viele Leute haben, die wir jetzt so einem Projekt zuweisen können oder wo wir sagen können: "Na ja, da schmeiße ich mal jemanden raus, weil es kommen noch zehn andere." Aber ihr müsst euch schon überlegen, ob ihr jemanden mitziehen möchtet, der keine Lust hat oder wenig Energie einbringt und möglicherweise auch damit so ein bisschen die Stimmung der anderen runterzieht, oder ob ihr es nicht schafft, über eben smartes Freiwilligenmanagement noch jemanden zu finden, der mit einem klaren Aufgabenpaket Lust hat für einen begrenzten Zeitraum – weil ein Projekt hat ja ein Ende – einzuspringen und eben zu sagen: "Mensch, ja, also diese 125-Jahr-Feier im nächsten Jahr finde ich eine super Idee. Ich habe ein paar Ideen, ich möchte da gerne mitmachen und ich weiß auch, dass es nicht verpflichtend ist, für die nächsten acht oder zehn Jahre damit in ein Vorstandsamt reinzukommen." Also das Thema Verbindlichkeiten finde ich super wichtig und eben auch in der Zusammenarbeit des Teams total wichtig.
Der zweite Punkt, den ihr aus meiner Sicht braucht, um Teamarbeit erfolgreich organisieren zu können, ist das Thema, Ergebnisse auf der einen Seite zu dokumentieren und auf der anderen Seite auch wirklich an diesen dann festzuhalten. Das heißt nicht, dass ihr eine aufwendige Dokumentation oder Protokolle oder so was braucht, wo ihr dann aufwendig runterschreibt, was hat jetzt wer gesagt oder so. Aber wichtig wäre mir, dass ihr einen Fokus drauf legt, Ergebnisse festzuhalten und damit eben auch die Änderungen, die ihr dann vornehmt, festhaltet, damit man sich immer wieder drauf beziehen kann, worauf das Commitment gerade ist und wo die Prioritäten sind. Und dann haltet euch im besten Fall dran, zumindest bis zum nächsten Feedback-Meeting, weil dann könnt ihr noch mal diskutieren, ob es nicht einen besseren Ansatz oder besseren Weg gibt. Weil auch das ist nämlich dann irgendwie wieder agil, nämlich sich einzugestehen, dass der ursprüngliche Weg nicht der beste war und ihr eine bessere Idee gefunden habt. Das zeigt zum Beispiel dann, dass dieses agile Prinzip bei euch funktioniert. Weil damit vermeidet ihr nämlich diesen Schlingerkurs auch, dass immer wieder über die gleichen Dinge diskutiert wird. Am Ende muss man irgendwann mal auf den Tisch hauen und sagen: "Leute, wir haben das besprochen. Wir bestellen das Catering bei denen und nicht bei denen, weil die waren einfach teurer, so. Und wir haben uns darauf geeinigt, dass wir, weiß ich nicht, beim Catering dann eine vegetarische, eine Halal- und eine Rindsbratwurst oder sonst irgendwas anbieten. Und das haben wir hier festgelegt. Und wenn es da jetzt keinen schwerwiegenden Einwand gibt, das so zu tun, dann lasst uns gerne zum nächsten Tagesordnungspunkt übergehen."
Und das machen wir nämlich jetzt auch. Weil das ist nämlich auch noch mal ein wichtiges Thema: das Thema Kommunikation und zwar einen guten und regelmäßigen Austausch zu organisieren. Und ganz wichtig, keinen Meeting-Marathon draus zu machen. Das heißt, ihr besprecht die Neuerungen, ihr stellt kritisch die Dinge infrage, die ihr irgendwie einbringen wollt. Ihr helft euch gegenseitig, zu einem besseren Ergebnis, zu einem besseren Prototypen zu kommen und gutes Feedback zu geben. Aber eben auch, ja, Terminfindung im Ehrenamt ist ein Thema. Ich will mich nämlich nicht jede Woche mit so einer Projektgruppe auseinandersetzen, wenn es nicht notwendig ist. Also vielleicht hat man so Intervalle, kurz vor der Veranstaltung oder kurz vor der Finalisierung eines Projektes, wo man sich häufiger abstimmt. Aber wir wissen das auch: Ehrenamt ist Freizeit und Freizeit ist wertvoll. Von daher guckt, dass ihr die wichtigen Dinge ansprecht und dass ihr euch regelmäßig austauscht, wenn es notwendig ist, dass ihr euch aber nicht zu häufig trefft und vor allem auch nicht zu lange diskutiert. Ich kann euch da jetzt aber auch keine klare Empfehlung geben, ob ihr euch zum Beispiel irgendwie alle zwei, vier oder acht Wochen treffen sollt, weil das kommt natürlich ganz stark darauf an, was euer Vorhaben und was euer Zeithorizont ist. Wenn wir jetzt von der 125-Jahr-Feier im nächsten Sommer reden, dann wäre das wahrscheinlich totaler Quatsch, sich jetzt schon wöchentlich zu treffen. Wenn das aber irgendwie notwendig wäre, dass wir uns nächstes Jahr um diese Zeit vielleicht mal wöchentlich oder alle zwei Wochen kurz austauschen nach dem Motto: "Was gibt's Neues? Wo brennt gerade der Baum? Wo brauchst du vielleicht Hilfe?", dann kann das Sinn machen. Das heißt, wir brauchen keine elendlangen Diskussionen zu grundsätzlichen Dingen, außer es ist irgendwann notwendig. Es kann durchaus mal Punkte geben, die es durchaus wert sind, dass man mal eine halbe Stunde diskutiert. Und dann sind wir wieder bei Punkt 2: Eine gute Dokumentation von Ergebnissen hilft euch eben, dass ihr nicht immer wieder die gleichen Fässer aufmachen müsst, sondern einfach mal gucken könnt: "Okay, haben wir das nicht diskutiert, was waren damals die Argumente und wie können wir das ganze Thema clever umschiffen, um weiterzumachen?"
Und dann braucht es in einem guten Team auch meistens jemanden, der die Kapitänsrolle einnimmt oder so ein bisschen das Steuer festhält, wenn man so in dieser nautischen Analogie bleiben will. Das wäre also auch meine Empfehlung, das Ganze nicht sofort in so eine Selbstorganisation zu geben und zu hoffen, dass das schon irgendwie läuft, sondern jemanden zu bestimmen oder festzulegen, oder vielleicht macht das auch jemand einfach gerne aus intrinsischer Motivation, der so den Überblick behält und der das gut im Blick hat, der auch ein guter Kommunikator sein kann oder eine gute Kommunikatorin sein kann, um eben so diese Enden immer wieder im Blick zu behalten. Heißt also, wenn ich mir diese Person jetzt backen könnte, dann wäre das jemand, der auf der einen Seite eine gewisse Verbindlichkeit schafft, also auch die ganzen Sachen im Überblick hält und eben auch dann so eine gewisse Autorität hat. Und ich habe euch noch so einen Merksatz mitgebracht, den habe ich mal auf der Arbeit gehört und fand ihn eigentlich ganz gut: "Alle sollten wissen, woran aktuell gearbeitet wird, aber niemand braucht alle Details zu wissen." Und das ist auch so ein guter Merksatz, wenn man sich so über Meetings strukturiert. Also von wegen: "Hier Mo, wie ist denn gerade bei dir der Stand? Erzähl doch mal." Ja, und weil Mo ja berichten will, was er alles gemacht hat, dann kommt erstmal ein halbstündiger Bericht. Und das machen die nächsten drei Redner nämlich auch so. Muss nicht unbedingt sein. Mo muss für sich dann in diesem Moment priorisieren und sagen: "Okay, ich arbeite aktuell daran, dass wir das Programm finalisieren. Ich habe den Bürgermeister schon per Post eingeladen. Das sind Ergebnisse, die kann ich gerne kommunizieren. Und ich brauche aber von euch noch mal eine Rückmeldung." Das wäre nämlich jetzt quasi das, was Mo braucht. Und zwar zu dem Thema: "Wie organisieren wir uns mit dem Catering? Hat da schon jemand was gemacht oder kann mir jemand einen Caterer empfehlen, vielleicht von irgendeiner Privatparty oder so?" Dann entsteht eine Diskussion oder ein kurzes Feedback, dann kann Mo weiterarbeiten. Mo braucht jetzt nicht sagen: "Ja, am Montag hatte ich ein Gespräch mit XY und da waren A und B anwesend und wir hatten dieses und jenes besprochen. Am Ende haben wir uns darauf geeinigt, dass..." Also in der Detailtiefe brauchen die meisten, die im Raum sind, das nicht zu wissen. Am Ende gehen alle raus und sagen: "Ah ja, okay, der Mo hat also einen Bürgermeister eingeladen. Wunderbar, passt." Also, dass ihr da so ein bisschen einmal für euch differenziert, und das ist so ein bisschen Meetingkultur dann sicherlich auch, wie geht ihr mit der Zeit von euch Engagierten selber um?
So, und eigentlich war ich aber dabei, mir gerade den Teamleiter, die Teamleitung, den Kommunikator, wie auch immer, zu backen. Und ganz wichtig für mich ist da auch immer wieder zu denken: Wenn es diese Person ist, die ist nicht das Mädchen für alles, aber es geht oft nicht ohne gezielte Steuerungsrolle. Diese Person sollte versuchen, eben den Überblick zu behalten. Das heißt, welche Teilergebnisse, welche Meilensteine und welche wichtigen Deadlines gab es eigentlich, welche wurden festgehalten und laufen wir in die richtige Richtung? Das heißt auch, da mal bei den Personen vielleicht noch mal dann sich einzuschalten und zu fragen: "Mensch, du hast doch berichtet, du wolltest bis Freitag fertig machen. Brauchst du noch irgendwas oder ändert sich irgendwas?" Und möglicherweise muss man auch einschreiten, wenn es irgendwie darum geht, dass Meilensteine ernsthaft gefährdet werden, also Ziele, Zwischenziele ernsthaft gefährdet sind. Das kann mal passieren. Das ist auch vollkommen okay, weil im Ehrenamt sind wir natürlich immer irgendwie sehr ressourcenorientiert unterwegs. Das heißt, wir haben wenig Zeit, wir machen das meistens nebenbei. Und dann kann es durchaus mal passieren, dass das Leben dazwischen kommt und wir es eben nicht schaffen, die von uns gesteckte Deadline einzuhalten. Die Person, die hier so ein bisschen diese Leitungs- und Übersichtsrolle hat, die kann natürlich auch dann versuchen, Ressourcen umzulenken, nach dem Motto: "Mensch, Sandra, du scheinst gerade gut dabei zu sein. Kannst du Mo nicht helfen, der kommt gerade nicht weiter?" Also da so ein bisschen zu vermitteln und dann wieder was zu tun. Heißt also auch, immer wieder die Anforderungen an das Projekt zu definieren und den Blick zu behalten. Und auch eine gute Kommunikation aufzubauen zu allen Personen, die eben Aufgabenverantwortung übernommen haben, damit es eben auch ein gutes Miteinander gibt. Und das hilft eben auch, dass die Menschen motiviert bleiben, wenn sie nicht das Gefühl haben, dass sie alleingelassen werden.
Am Ende ist es aber auch immer wieder wichtig, das habe ich ganz am Anfang schon mal gesagt, irgendwie Wertschätzung zu ermöglichen. Es ist eben durch diese kürzeren Zyklen für euch auf jeden Fall machbar. Ihr schafft es dadurch nämlich auch, ja, wieder zu zeigen: "Mensch, so ein bisschen Party zu machen auch. Ja, wir haben es geschafft, Leute. Wir sind zwar noch nicht am Ziel, also die Veranstaltung war noch nicht, aber Mensch, wir haben es geschafft. Wir haben eine besondere Zusage bekommen. Wir haben irgendwie 70 % erreicht und wir sind voll vor der Zeit." Also auch mal den Leuten ein gutes Gefühl zu geben und eben motiviert bei der Sache zu bleiben.
So, das sind im Prinzip die agilen Prinzipien auf der einen Seite und auf der anderen Seite, wie ich es versuche, mit meinen Teams immer zu organisieren, dass wir zu einem Ergebnis kommen. Und ich habe euch noch vier schnelle Tools mitgebracht oder stelle euch noch schnell vier Tools vor, so, die mir auch helfen, so Projekte zu strukturieren und die eben aus diesem agilen Projektmanagement rauskommen und die auf der anderen Seite aber nicht zu kompliziert für den Start sind. Weil auch da, da draußen gibt's noch viel, viel mehr und es gibt ganz viele digitale Tools, die auch super Hightech sind und auch dann teilweise Geld kosten. Manchmal braucht es das am Anfang gar nicht, wenn ihr erstmal starten wollt, sondern einfach so ein paar Prinzipien und Tools. Und die möchte ich euch gerne einmal vorstellen.
Das erste, was ich mitgebracht habe, ist das Thema Kanban. Kanban ist so ein Teamboard und das hilft uns eben, Aufgaben sichtbar zu machen und auch zu gucken, wer arbeitet eigentlich gerade woran. Das heißt, ihr erstellt euch ein Board. Das sind jetzt bei mir hier erstmal drei Spalten. Das könnten aber auch mehr theoretisch sein, aber drei ist so ein bisschen das klassische. Auf der einen Seite, welche Aufgaben gibt es so? Das ist so ein bisschen der Speicher, der Backlog, würde man im Projektmanagement sagen. Dann, welche Sachen sind gerade in Bearbeitung und welche Sachen sind schon erledigt? Und ich habe hier gerade schon mal aufgeschrieben, auf diesen Karten: Jede Aufgabe kommt auf eine eigene Karte. Wir müssen noch Flyer entwerfen und wir müssen noch den Bürgermeister einladen. Und in Bearbeitung ist gerade, dass wir ein Save-the-Date verschicken an unsere Mitglieder oder an unsere Sponsoren. Und geschafft haben wir schon, dass wir den Dorfplatz reserviert haben. Und den ersten Programmentwurf als groben haben wir auch schon geschafft. So, das heißt, diese Methode, dieses Tool, dieses Board, dieses Kanban-Board, das hilft uns eben, ganz visuell einen Überblick zu verschaffen, welche Aufgaben sind jetzt gerade wichtig, welche Aufgaben sind jetzt gerade dran. Und ihr könnt dann eben, wenn eine Aufgabe gemacht ist, dann wird sie bewegt. Das heißt, wenn wir hier das Thema "Save the Date senden" geschafft haben, dann wird die Karte genommen. Entweder so ganz klassisch als so ein kleiner Post-it-Aufkleber. Man kann das natürlich auch digital abbilden. Da gibt's auch, wenn ihr "Kanban digital" googelt, ganz viele Tools auch für. Ich brauche da gar keine Werbung für irgendwas machen, weil ich bin da weder irgendwie verbandelt mit irgendeiner Software noch. Ehrlicherweise ist das nichts Kompliziertes. Das können die meisten Projektmanagement-Tools oder es gibt auch Möglichkeiten, das für umsonst quasi abzubilden. Also Open Source oder Freeware, relativ entspannt. Das Schöne ist, wenn ihr euch Gedanken macht, welche Aufgaben anfallen und die da bei den Aufgaben alle sortiert, dann habt ihr eine gewisse Transparenz auf der einen Seite. Das heißt, es wird nichts mehr vergessen. Und auf der anderen Seite können sich die Menschen, die dann da zusammenarbeiten, auch selbstständig immer wieder eine Aufgabe nehmen. Das heißt, wenn ich gerade nichts zu tun habe, aber ich habe Zeit, dann sehe ich, welche Aufgaben sind noch zu tun. Und entweder gibt es so Zuständigkeitsbereiche oder jeder macht irgendwie alles so ein bisschen. Dann nehme ich mir eine Aufgabe raus und sage: "Mensch, den Bürgermeister einladen, das kann ich jetzt super machen. Ich kenne den sowieso, der ist in meiner Tennisgruppe drin. Oder ich gehe mit dem sonntags in die Kirche oder keine Ahnung was, spiele mit dem Skat am Dienstag." Und da kann ich entweder eine persönliche Einladung aussprechen oder ich kann eben schnell auf dem Briefkopf meiner Organisation eine Einladung schreiben, fertig machen und losschicken. Also das heißt, das hilft euch so ein bisschen, auf der einen Seite Aufgaben sichtbar zu machen und auf der anderen Seite Struktur reinzubringen. Und ihr seht auch dann, welche Dinge sind wichtig oder welche Dinge liegen vielleicht schon länger auf "In Bearbeitung" und da könnte man mal nachfragen.
Und was dazugehört, ist so ein bisschen mein zweites Tool. Das heißt "Work in Progress"-Limits. Das heißt nämlich im Prinzip, dass ihr das Prinzip anwendet, dass ihr möglichst wenig parallel anfangt. Das heißt, ihr konzentriert euch auf das, was in der Bearbeitungsspalte drin ist und guckt, dass ihr – ich habe jetzt hier mal drei Karten aufgeschrieben – wenn ihr jetzt zum Beispiel Aufgabenpakete habt, dann können das irgendwie drei oder fünf Karten oder so sein pro Bereich. Aber ihr seht schon, nicht alles, was eine Aufgabe ist, wird sofort auf "In Bearbeitung" geschoben, sondern es gibt auch Dinge, die einfach drin bleiben. Das heißt, für "In Bearbeitung" nehmen wir uns jetzt einfach mal zwei Wochen oder vier Wochen oder wie lange ihr auch immer dafür braucht, Zeit. Und nach vier Wochen gucken wir, ob die Dinge, die in Bearbeitung waren, auf "erledigt" geschoben wurden und erst dann ziehen Karten nach. Das könnte eine Möglichkeit sein, das so ein bisschen zu strukturieren. Das verhindert nämlich, dass ihr einfach immer wieder Sachen nachschiebt und damit eine gewisse Überlastung auch für euch selber schafft, weil es natürlich unglaublich schwierig wird, den Überblick zu behalten, wenn jetzt auf einmal 10 oder 15 Karten bei "In Bearbeitung" liegen und ihr denkt: "Mensch, ich mache jetzt gerade eine davon, aber ich komme gar nicht so wirklich voran." Und wenn ihr merkt, dass ihr so Deadlines nicht halten könnt, dann könnt ihr eben nachsteuern und versuchen, Ressourcen umzulenken. Vielleicht kann noch jemand im Team unterstützen und Aufgaben mitübernehmen. Und darüber könnt ihr eben gucken, dass ihr auf der einen Seite kleine Teilbereiche habt und die Aufgaben, die zu groß sind, vielleicht noch mal zerlegt und dann eben guckt, dass ihr darüber die Transparenz habt und den Workload steuert.
Nummer drei wäre dann das Thema, einmal kurze Routinen einzuführen. Wir hatten das Thema Meeting-Marathon, den wir vermeiden wollen. Also, ich habe hier mal so einen Zwei-Wochen-Check draufgeschrieben. Kann aber wie gesagt auch ein Vier-Wochen-Check sein. Da seid ihr total flexibel, kann auch ein anderes Format sein. Und hier vielleicht so als 15-minütige regelmäßige Routine: Was wurde in letzter Zeit geschafft? Das heißt, ihr könnt einmal überprüfen, die erledigten Aufgaben aus der letzten Zeit, was wurde rüber bewegt. Was muss als Nächstes gemacht werden? Weil auch da nicht alle Aufgaben gleich wichtig sind zum jetzigen Zeitpunkt. Das heißt, ihr plant die Prioritäten für die kommenden Wochen oder für die kommende Woche, je nachdem. Und ganz wichtig finde ich aber auch den dritten Punkt, dass ihr drüber redet, was steht eigentlich an. Also gibt es Hindernisse und Lösungsansätze? Und bei "was steht an", da wir im Ehrenamt unterwegs sind, kann das auch so was sein wie: "Das ist mein Geburtstag, da muss ich jetzt noch einkaufen und planen und sonst irgendwas" oder "Ich habe Urlaub" oder "Es stehen die Schulprüfungen der Kinder an. Meine Gedanken sind also nicht voll bei dem Projekt, sondern darauf, ob mein Sohn, meine Tochter erstmal Abitur besteht oder so." Das sind so Dinge, das passiert uns eben. Das ist absolut normal, dass da irgendwas dazwischen kommt. Und wenn ich hier rechtzeitig signalisiere von wegen: "Also bei mir ist in den nächsten zwei Wochen jetzt eher schlecht, ich kann mir jetzt nicht zwei Aufgaben nehmen oder drei, ich kann mir gerne eine nehmen und na ja, vielleicht wird's knapp mit der, aber ich gebe mein Bestes." So, dann ist die Erwartungshaltung der anderen von vornherein klar. Dann ist so ein bisschen auch diese Transparenz wieder da und man beschwert sich nicht, man hat nicht so dieses Magengeschwür, sage ich mal, wenn es dann heißt: "Mensch, der hatte doch jetzt drei Aufgaben. Wieso hat denn der die schon wieder nicht gemacht?" So, das hilft euch also in diesen kurzen Routinen auch, miteinander zu sprechen, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, aber das eben kurz und bündig zu halten. Heißt aber auch, die 15 Minuten sind jetzt hier erstmal nur ein Richtwert von mir. Wenn ihr ein riesen Projektteam habt mit irgendwie 15 Leuten oder so, dann dauert es vielleicht einen Ticken länger. Aber wie gesagt, probiert, euch auf das Notwendige zu reduzieren.
Und das vierte und letzte, was ich euch noch mal mitgeben möchte, was ich aber auch super wertvoll finde, ist das Thema Retrospektive, schwieriges Wort. Heißt also, wenn ihr das Projekt abgeschlossen habt, also hier die 125-Jahr-Feier stattgefunden hat oder wenn ihr dann die IT-Software angeschafft habt, wenn der Rasenmäher bei euch final in der Garage steht und ihr überlegt, wie es damit weitergeht, dann macht es total Sinn, sich kurz Zeit zu nehmen, auch mal zu reflektieren: Was lief eigentlich gut in unserer Zusammenarbeit? Also was gab es Positives, was wir festhalten können und beim nächsten Mal unbedingt wieder machen? Was ändern wir konkret fürs nächste Mal? Also, womit waren wir nicht zufrieden? Gab es irgendwelche Dinge, wo wir sagen: "Boah, das hätten wir damals vielleicht...", ne, so dieses Rückwärtsdenken, "...hätten wir das damals gewusst, hätten wir es anders gemacht." Und wer übernimmt auch den nächsten Schritt? Also, wenn jetzt zum Beispiel festgehalten wird, dass wir beim nächsten Mal ganz anders rangehen, weil wir gemerkt haben: "Ah, das war jetzt doch nicht so clever, irgendwie erst mit einer IT-Firma zu sprechen und dann haben wir in dem Prozess gemerkt, wir waren doch noch nicht so weit." Dann kann man sich überlegen, okay, wir brauchen jetzt jemanden, der dann verantwortlich ist, erstmal aufzuschreiben fürs nächste IT-Projekt. Es wird dann festgehalten, wir halten erstmal alle Anforderungen fest und machen vielleicht einen kleinen Mini-Workshop bei uns im Verein, statt zu sagen, wir drei im Vorstand wissen schon, was das Richtige ist. Am Ende müssen da andere Leute mit dieser Software arbeiten und jetzt haben wir irgendwie dann doch nicht so die perfekte Lösung gefunden. Das heißt, wir sagen, wir wollen beim nächsten Mal doch in größerer Runde sprechen. "Hier, Pascal, ich übernehme Verantwortung. Wenn wir das nächste Mal was machen, dann kümmere ich mich darum, dass wir auf jeden Fall dran denken, dass dieser Workshop stattfindet." So. Und mein Tipp ist eben, das zeitnah nach dem Projektende, nach der Veranstaltung, wie auch immer, durchzuführen, damit eben die Erinnerungen noch frisch sind. Weil ganz oft ist es so, dass diese kleinen Nuancen, diese Bauchgefühle oder die Eindrücke dann doch recht schnell verschwinden. Und wenn man so nach zwei, drei Wochen noch mal drauf guckt oder sich dann noch mal fragt: "Mensch, wie war das denn noch? Ah ja, stimmt, da war irgendwas, aber so..." Also, das hilft euch manchmal tatsächlich, sich dann noch, wenn es eine Veranstaltung zum Beispiel ist, am nächsten Tag, in den nächsten zwei Tagen oder so mal zusammenzusetzen. Wenn es ein Projekt ist oder so, dann gibt's ja meistens nicht so einen wirklich richtigen, harten Cut, dass man sagt, okay, die Software ist jetzt gekauft und wir setzen uns dann wieder zusammen. Aber dass ihr zumindest die zeitliche Nähe dazu sucht, um mal zu überlegen: "Mensch, was hätten wir eigentlich besser machen können und was lernen wir daraus fürs nächste Mal?"
Und wenn ihr das alles macht, dann seid ihr schon ziemlich gut dabei, agile Prinzipien anzuwenden und auch zu nutzen für euch im Verein. Und damit kommen wir auch so ein bisschen zum Abschluss jetzt dieser Dreiviertelstunde. Noch mal drei Sachen so als kleinen Reminder oder als "Was kannst du für dich mitnehmen?":
Agiles Arbeiten im Verein soll Dinge sichtbar machen. Wir gehen also weg von dieser stillen Verwaltung hin zu einem kommunikativen Miteinander. Das heißt, die Arbeit und die Fortschritte werden sichtbar. Die sind nicht mehr im Kopf einzelner Menschen gefangen und nicht mehr in den Aktenordnern von einigen Leuten zu Hause, sondern im besten Falle auf einem Board für alle. Und da gibt es auch kollaborativ zusammenarbeitende Tools, wo eben alle dann drauf gucken können. Wenn ihr zum Beispiel, ich sage jetzt, Microsoft 365 nutzt im Verein oder irgendeine andere Software, dann kann man auch da gemeinsame Ablagen machen, auch gemeinsame Boards erstellen und drauf gucken.
Am Ende hilft euch das, weil ihr weniger parallel arbeitet und öfter über Zwischenergebnisse sprecht. Das heißt, auch da wieder die Aufgaben priorisiert und euch darauf konzentriert, was wirklich wichtig ist und euch Richtung Abschluss bringt.
Und am Ende hilft es euch, wenn ihr agil arbeitet, dass ihr eben regelmäßig prüft, ob ihr auf dem richtigen Weg seid, anpassen könnt und damit eben aus den Erfahrungen, die ihr schon gemacht habt, lernt und eine gute Arbeitsweise für euch finden könnt. Und die ist eben von Team zu Team und von Projekt zu Projekt ein bisschen unterschiedlich.
Und dementsprechend ermutige ich euch, einfach mal auszuprobieren und loszulegen und danke euch, dass ihr mit dabei wart und euch so diesen ersten kleinen Impuls dazu angehört habt.
Projekte im Verein können schnell chaotisch werden: unklare Zuständigkeiten, endlose Diskussionen und Last-Minute-Stress kurz vor der Veranstaltung. Agiles Projektmanagement bietet hier einen Ausweg – und ist weniger kompliziert, als du vielleicht denkst. Agil bedeutet nicht, ohne Plan zu arbeiten, sondern flexibel zu bleiben, schnell Feedback einzuholen und sich an neue Anforderungen anzupassen. Ursprünglich aus der IT-Branche stammend, lassen sich die Prinzipien wunderbar auf die Vereinsarbeit übertragen – ganz ohne komplizierte Fachbegriffe.
Agiles Arbeiten funktioniert am besten im Team. Wichtig dafür sind: Verbindlichkeit – alle ziehen mit und übernehmen Verantwortung. Dokumentation – haltet Ergebnisse fest, damit ihr nicht immer wieder die gleichen Diskussionen führt. Regelmäßiger Austausch – trefft euch in kurzen, fokussierten Meetings (z.B. 15 Minuten alle zwei Wochen), statt endlose Sitzungen abzuhalten. Und: Bestimmt jemanden, der den Überblick behält und das Team koordiniert – nicht als "Mädchen für alles", sondern als Kapitän, der das Steuer in der Hand hält.
Agiles Arbeiten im Verein bedeutet: Macht eure Arbeit sichtbar, konzentriert euch auf das Wesentliche und lernt aus euren Erfahrungen. Mit einfachen Tools wie einem Kanban-Board (drei Spalten: "Zu tun", "In Bearbeitung", "Erledigt") könnt ihr sofort starten. Probiert es aus – ihr werdet merken, dass Projekte entspannter laufen und mehr Spaß machen, wenn alle wissen, woran sie sind und gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten.
Pascal Grüne ist Teamleiter im Landessportbund Niedersachsen und freiberuflich als Vereinsberater tätig. Er unterstützt Vereine und Verbände dabei Lösungen für ihre Herausforderungen zu finden. Im Podcast "Vereinsstrategen" berichtet er regelmäßig über aktuelle Themen für Vereinsfunktionär*innen und engagiert sich damit auch in seiner Freizeit im Sinne der Engagementförderung.
Copyright: Pascal Grüne
Ideen werden zu Plänen, Pläne zu konkreten Projekten und Projekte werden gemeinsam umgesetzt und abgeschlossen. Wir zeigen euch Möglichkeiten, wie ihr von agilem Projektmanagement und den passenden Tools profitieren könnt.
Ehrenamt hat vor allem ein Ziel: Wirkung zeigen. Vereine müssen daher genau wissen, welche Maßnahmen und Projekte die gewünschte Wirkung haben – und welche nicht. Wir zeigen euch verschiedene Indikatoren und ihre Qualitätsmerkmale und bauen eigene Indikatoren-Sets.